【正文】 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有本質(zhì)特征和一般特征： 本質(zhì)特征是：發(fā)展性； 一般特征是： 整體性、長期性、 基本性、計謀性。 計謀是 “ 正確、實際、新穎、 奇妙、簡單 ” 的解決辦法。 《 孫子兵法、計篇 》 中指出：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎”。 宋人張預認為：籌測深遠，則其計所得多，故未戰(zhàn)而先勝。謀慮淺近，則其計所得少，故未戰(zhàn)而先負。多計勝少計。其無計者，安得無??？故曰：勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝，有計無計、勝負見矣。 50 三、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的意義性 一、謀劃企業(yè)發(fā)展的意義 為了使企業(yè)發(fā)生較大變化 為了提高企業(yè)競爭力 二、謀劃企業(yè)整體發(fā)展的意義 企業(yè)的整體性問題 關(guān)注企業(yè)整體發(fā)展 三、謀劃企業(yè)長期發(fā)展的意義 關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展 提前謀劃未來 正確處理短期利益與長期利益的關(guān)系（三夏的關(guān)系） 四、謀劃企業(yè)基本性問題的意義 企業(yè)的基本性問題（樹干與枝葉的關(guān)系） 基本決策的反思意識。 51 四、戰(zhàn)略變革的路徑與方式 (一 )調(diào)整企業(yè)理念 企業(yè)戰(zhàn)略變革首選的理念是得到社會普遍認同的 ,體現(xiàn)企業(yè)自身個性特征的 ,促使并保持企業(yè)正常運作以及長足發(fā)展而構(gòu)建的反映整個企業(yè)經(jīng)營意識的價值體系。 (二 )企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位 就是在價值鏈配置系統(tǒng)中從產(chǎn)品范圍、市場范圍和企業(yè)價值系統(tǒng)范圍三方面進行定位的選擇過程。 (三 )重新設計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 要充分考慮：各部門的合作協(xié)調(diào)性、各自分工的平衡性、權(quán)責明確性、企業(yè)指揮的統(tǒng)一性、企業(yè)應變的彈性、企業(yè)成長的穩(wěn)定性和效率性、企業(yè)的持續(xù)成長性。 52 五、戰(zhàn)略管理中的平衡關(guān)系 戰(zhàn)略平衡包括目標平衡、利益平衡和能力平衡。 目標平衡： 是指企業(yè)遠景、長遠規(guī)劃和年度計劃三者之間的平衡關(guān)系 。 利益平衡： 主要協(xié)調(diào)社會、企業(yè)和顧客三者之間的利益關(guān)系 。 能力平衡： 主要是指企業(yè)的人才、資金和技術(shù)三者之間的平衡關(guān)系。 戰(zhàn)略管理的精髓就在這三大平衡關(guān)系之中。 53 六、轉(zhuǎn)軌期家族企業(yè)的障礙 一、家族企業(yè)變遷中的內(nèi)部問題 2. 發(fā)展中必須處理好企業(yè)利益相關(guān)者的關(guān)系 3. 規(guī)范化管理應該把握好相應的管理時機 二、環(huán)境不優(yōu)制約著家族企業(yè)變遷 。 。 。 。 5.“三亂 ” 不止，家族企業(yè)負擔重。 54 七、中小企業(yè)轉(zhuǎn)軌期的戰(zhàn)略 （一）、 企業(yè)成長一般經(jīng)歷的五個階段 第一階段：創(chuàng)建期。 企業(yè)創(chuàng)始人通常以技術(shù)或創(chuàng)業(yè)為導向，輕視管理 活動，重視新產(chǎn)品的制造和銷售。員工之間以非正式溝通的方式進行。工作時間 較長，薪資水平一般，決策和行為動機深受市場影響。 第二階段：初步發(fā)展期。 采用職能結(jié)構(gòu)，把制造活動從營銷活動中分離出 來；在庫存和采購領(lǐng)域引入會計制度。確立激勵機制、預算制度和工作標準。隨 著頭銜和職務層級的不斷增加，溝通變得更加正式和公事公辦。 第三階段：成型期。 工廠經(jīng)理和區(qū)域市場經(jīng)理有更多的職責。使用利潤中心 和獎金來激勵員工?？偛康墓芾碚邇H僅根據(jù)來自一線的定期報告進行例外管理。 高層與下層溝通通常采取的溝通形式是信函、電話以及實地短暫訪問。 55 第四階段：規(guī)模期。 使用各種正式的系統(tǒng)來改善協(xié)調(diào)效果，并由高層 管理者來建立和管理這些新系統(tǒng)。把分權(quán)的業(yè)務單位合并成按產(chǎn)品劃分 的部門，確立正規(guī)的計劃流程，并予以嚴格評估，公司總部聘用大量參 謀人員，以在公司范圍內(nèi)建立直線經(jīng)理控制和考查制度，在整個公司范 圍內(nèi)仔細權(quán)衡和分配資本支出，把每個產(chǎn)品部門都當作投資中心，數(shù)據(jù) 處理等技術(shù)職能由總部集中管理，而日常運營決策仍然采取分權(quán)的形 式，使用股票期權(quán)和全公司利潤分紅等手段。 第五階段：超規(guī)?；?。 注重通過團隊合作快速解決問題，組建跨部 門的團隊去完成某些特定任務，總部的參謀專家人數(shù)減少，經(jīng)重新分工 后組成跨專業(yè)的團隊，為垂直部門提供咨詢而不是加以指揮。對正式的 控制系統(tǒng)進行簡化，并合并成統(tǒng)一的通用系統(tǒng)。通過教育培訓計劃提高 管理者的行為技巧，以促進團隊合作和更好地化解沖突。決定物質(zhì)獎勵 時更加強調(diào)團隊績效而非個人表現(xiàn)等。 56 （二）、轉(zhuǎn)軌期的“六個控制” 轉(zhuǎn)軌期存在于企業(yè)發(fā)展的各個階段，從價值意義上重點是規(guī)模期和超規(guī)模期。 規(guī)模期的企業(yè)成長戰(zhàn)略 第一，嚴抓內(nèi)部管理，攘外必先安內(nèi)！ 內(nèi)部大盤不穩(wěn)時，企業(yè)越發(fā)展其潛伏的 危機越大。 第二，把握關(guān)鍵點 。企業(yè)成功的核心是其關(guān)鍵點的聯(lián)動。從公司治理、戰(zhàn)略規(guī) 劃、經(jīng)營規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、營銷規(guī)劃到企業(yè)理念等，只有使這些關(guān)鍵點 “ 環(huán)環(huán) 相扣、一脈相承 ” ，企業(yè)才能立于不敗之地。 第三，不要把注意力只放在銷量或利潤上。 許多企業(yè)只關(guān)注結(jié)果而忽略了決定 結(jié)果的經(jīng)營體系及其執(zhí)行力度。 超規(guī)?；诘钠髽I(yè)成長戰(zhàn)略確定如下： 第一，處理好企業(yè)發(fā)展規(guī)模與企業(yè)發(fā)展路徑的關(guān)系。 沒有規(guī)模就沒有企業(yè)的市 場地位，但是規(guī)模必須與效益掛鉤。規(guī)模需要一定的組織相適應，組織設置具備并 不一定適合規(guī)模需要，關(guān)鍵取決于組織的運作方式。 第二，處理好市場發(fā)展規(guī)模與路徑的關(guān)系。 銷量與市場潛量有關(guān)，決定銷量的 不僅取決于市場潛量，還取決于競爭對手的力量和自身的運作能力。 57 第三，處理好企業(yè)生命周期與運營效率的關(guān)系。 對于企業(yè)來講，不該到僵化 期卻僵化了，甚為可怕。企業(yè)僵化期的特征是：行政、財務人員左右企業(yè)，而業(yè) 務部門地位低下。生命周期左右運營效率，若提高效率必須打破僵化并同時保持 可控性。 第四，處理好業(yè)務發(fā)展與部門協(xié)調(diào)的關(guān)系。 制約業(yè)務發(fā)展的因素有業(yè)務部門 自身的原因，也有企業(yè)自身問題，部門協(xié)同是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。 第五，處理好企業(yè)考評體系與企業(yè)目標的關(guān)系。 每個人考評得分 100%，并不 等于部門任務完成；每個部門考評得分 100%，并不一定等于公司目標實現(xiàn)。你 想考評什么取決于公司的戰(zhàn)略與目標，公司戰(zhàn)略與目標的分解并不單單是銷量和 利潤，還有比二者更重要的東西。 第六，處理好現(xiàn)代企業(yè)與運營機制的關(guān)系。 建立現(xiàn)代企業(yè)制度，人們把更多 的注意力放在了制度上了，很少去關(guān)注企業(yè)的運營機制。使一個企業(yè)從弱小走向 強大的關(guān)鍵因素除了制度因素外，更關(guān)鍵的是企業(yè)的運營機制。 58 一、內(nèi)部控制概念及 COSO內(nèi)部控制框架 ? 二十世紀九十年代，由美國會計學會（ AAA）、美國注冊會計師協(xié)會（ AICPA）、財務經(jīng)理協(xié)會（ FEI）等多個職業(yè)團體參與的 “ 發(fā)起組織委員會（ COSO） ” 對內(nèi)部控制作了如下描述：內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層和其他員工實施的，為營運的效率效果、財務報告的可靠性、相關(guān)法令的遵循性等目標的實現(xiàn)而提供合理保證的過程。這一定義將內(nèi)部控制作為一種動態(tài)的過程而不僅是靜態(tài)的制度來闡述。內(nèi)部控制不僅僅著眼于會計和財務報告，還針對經(jīng)營活動的效率、效果和遵循法律法規(guī)，體現(xiàn)了現(xiàn)代意義上的全程和全面的控制理念。 內(nèi)部控制框架劃分為五個內(nèi)部控制的構(gòu)成要素即：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控五個方面。 59 二、我國企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)實狀況 我國企業(yè)的內(nèi)部控制存在如下主要問題。 （一）會計基礎工作薄弱，會計信息失真 （二）法人治理結(jié)構(gòu)不完善 。 (三 )法律意識薄弱 (四 )經(jīng)營層、員工的素質(zhì)不高，人力資源政策不健全。 三、完善我國企業(yè)內(nèi)部控制的建議 （一）以會計控制為基礎和核心，逐步健全內(nèi)部控制體系。 （二）完善現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。 （三）改善人力資源管理機制，提高管理者和員工的素質(zhì)。 （四）對內(nèi)部控制的設計和執(zhí)行進行有效的監(jiān)督、檢查。 （五）建立有效的舞弊匯報、監(jiān)察機制， 60 美國企業(yè)家宣言 我是不會選擇去做一個普通人的。如果我能夠做到的話，我有權(quán)成為一位不尋常的人。我尋找機會，但我不尋求安穩(wěn)。我不希望在國家的照顧下成為一名有保障的公民，那將被人瞧不起而使我感到痛苦萬分。 我要做有意義的冒險。我要夢想，我要創(chuàng)造，我要失敗，我也要成功。 61 事業(yè)輝煌 百年興旺 衷心祝愿 韶關(guān)市各企業(yè)