【正文】 ”或空子。 競爭對(duì)手的定位 ：如果沒有空子可鉆，你就得 重新定位 來創(chuàng)造一個(gè)空子。 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 里斯、特勞特， 《 二十二條商規(guī) 》 二十二條市場法則： （在補(bǔ)充材料內(nèi)，自行閱讀） “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 戰(zhàn)略分析的架構(gòu) 過去的經(jīng)驗(yàn)、戰(zhàn)略 大環(huán)境、大趨勢(shì)分析 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 競爭定位分析 企業(yè)內(nèi)部自我分析 領(lǐng)導(dǎo)人的分析 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 企業(yè)內(nèi)部自我分析 組織自我分析的步驟： – 價(jià)值鏈分析（波特的價(jià)值鏈） – 資源的利用控制分析 成本效率分析 有效性分析 – 資源與活動(dòng)的平衡評(píng)估 – 結(jié)合環(huán)境分析之后，形成 SWOT（使用上最普遍） – 麥肯錫 7S、 GE九方格矩陣 （較不常用） “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 組織自我分析的步驟 （ 1）價(jià)值鏈分析 繪制價(jià)值系統(tǒng)圖 – 行業(yè)價(jià)值鏈 – 企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈 確認(rèn)主要價(jià)值活動(dòng) （ 2）資源的利用控制分析 （ 3）確認(rèn)組織的強(qiáng)處與弱點(diǎn) （ 4）確認(rèn)核心競爭能力 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 行業(yè)價(jià)值鏈 企業(yè)的價(jià)值鏈 供應(yīng)商的價(jià)值鏈 供應(yīng)商的 供應(yīng)商的 價(jià)值鏈 客戶的價(jià)值鏈 （渠道的價(jià)值鏈） 消費(fèi)者的價(jià)值鏈 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 行業(yè)價(jià)值鏈分析的要點(diǎn) 我們?yōu)檎麄€(gè)行業(yè)創(chuàng)造什么價(jià)值？ 我們要觀察行業(yè)價(jià)值鏈有什么變化？ 我們要決定需不需要移位？要移到哪里？ 例：原料 → 廠商 → 批發(fā)商 → 零售商 → 消費(fèi)者 自己 為下游創(chuàng)造？ 為上游創(chuàng)造？ “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 行業(yè)價(jià)值鏈的移位 附加價(jià)值 深加工 原料 飼料廠 添加劑 中間商 養(yǎng)殖戶 屠宰場 出口 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈 企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) 人力資源管理 技術(shù)發(fā)展 采購作業(yè) 支持活動(dòng) 基本活動(dòng) 利 潤 利 潤 企業(yè)文化？ 內(nèi)部進(jìn)貨后勤作業(yè) 生產(chǎn)與服務(wù)作業(yè) 出貨后勤作業(yè) 營銷與銷售 售后服務(wù) “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 IBM的價(jià)值鏈（例） 蘭色巨人 IBM在計(jì)算機(jī)市場的優(yōu)勢(shì)來自于其 覆蓋全球的強(qiáng)大組織體系 ，就 PC而言，它是相當(dāng)落后的， PC的關(guān)鍵技術(shù)都不在 IBM手里。但它 遍及全球的組織結(jié)構(gòu)和服務(wù)維修網(wǎng)絡(luò) ，以及多年來建立的 “高質(zhì)量服務(wù)”的信譽(yù) 卻是其它公司所不及。 IBM不生產(chǎn)任何個(gè)人電腦的關(guān)鍵部件，其產(chǎn)品的所有部件都是采購。但它們?nèi)匀灰愿邇r(jià)售出還受歡迎。原因就在于 IBM的聲譽(yù)和覆蓋全球的銷售、維修、服務(wù)組織體系，為顧客提供了購買復(fù)雜技術(shù)產(chǎn)品時(shí)所需的質(zhì)量保證，這種質(zhì)量保證是個(gè)人電腦產(chǎn)銷價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)， IBM 在此環(huán)節(jié)占有壟斷優(yōu)勢(shì)。 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 IBM的企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈 基礎(chǔ) 人力 研發(fā) 采購 進(jìn)貨 生產(chǎn) 產(chǎn)品儲(chǔ)運(yùn) 市場營銷 服務(wù) 全球跨國公司體系與世界公司財(cái)團(tuán) 終身 雇傭 強(qiáng)大 科研 強(qiáng)大的 軟件能力 雇員以營 銷為中心 控股 CPU 生產(chǎn)商 優(yōu)質(zhì)服務(wù)信譽(yù) 豐富的推銷經(jīng)驗(yàn) 與多數(shù)公司好的 銷售關(guān)系 詳盡服 務(wù)訓(xùn)練 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的要點(diǎn) 找到一兩項(xiàng)最重要的價(jià)值活動(dòng) 要為所有的價(jià)值活動(dòng)作出改革或改良 改革和改良的方向： –為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值 –為企業(yè)降低成本 –為企業(yè)提高滿意度 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 改造價(jià)值鏈的工具 工業(yè)工程（ .） 企業(yè)再造（ BPR） 價(jià)值工程（ .） 六西格瑪（ 6Sigma） “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 成本效率分析 成本效率 經(jīng)驗(yàn)成本 資金成本 成本 /費(fèi)用控制 質(zhì)量成本 供應(yīng)成本 規(guī)則成本 產(chǎn)品 /流程設(shè)計(jì) 資產(chǎn)成本 經(jīng)濟(jì)規(guī)模 決策成本 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 有效性分析 ?顧客要求 ?質(zhì)量水平 ?商品特征 ?品牌喜好 ?價(jià)格敏感程度 ?服務(wù)期望 ?交貨要求 ?關(guān)系、信用 顧客要求 ?設(shè)計(jì)、品管能力及產(chǎn)品定位 ?研發(fā)、情報(bào)收集能力及產(chǎn)品特征 ?溝通、廣告、促銷活動(dòng)及品牌定位 ?與顧客間溝通能力及價(jià)格定位 ?服務(wù)表現(xiàn)、員工素質(zhì)、管理及制度 ?供應(yīng)商關(guān)系、庫存水平及管理制度 ?溝通能力、財(cái)務(wù)狀況及地點(diǎn) 企業(yè)能力 符合程度 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 資源與活動(dòng)的平衡評(píng)估 BCG矩陣（產(chǎn)品 /事業(yè)單位） GE九方格矩陣（事業(yè)單位） 企業(yè) /產(chǎn)品生命周期 資源如何分配？ （人、物、財(cái)、時(shí)間、空間、科技） 取舍？ （提供、使用、放棄、維持現(xiàn)狀） “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 麥肯錫的 7S理論 Shared values價(jià)值觀 Strategies戰(zhàn)略 Systems系統(tǒng)、制度 Structures結(jié)構(gòu) Staffs人才技術(shù) Skills技術(shù) Styles作風(fēng) 缺乏資源的分析 缺乏價(jià)值鏈的分析 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 行業(yè)吸引力矩陣（ GE矩陣） 維持地位 選擇細(xì)分市場大力投入 減少投資 選擇細(xì)分市場 專門化 集中于競爭對(duì)手盈利業(yè)務(wù)，或放棄 專門化，謀求小塊市場份額 盡量擴(kuò)大投資， 謀求主導(dǎo)地位 市場細(xì)分以追求主導(dǎo)地位 專門化，采取購并策略 低 高 競爭力 低 高 產(chǎn)業(yè)吸引力 中 中 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 SWOT分析 列出組織的 強(qiáng)點(diǎn) (S)和 弱點(diǎn) (W) 配合外部環(huán)境分析所提及的 機(jī)會(huì) (O)和 威脅(T)，形成 SWOT分析 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 確認(rèn)核心競爭能力 企業(yè)內(nèi)部必須擁有的無形資產(chǎn)或能力，這種資產(chǎn)或能力可以 加強(qiáng) 組織的強(qiáng)處以取得優(yōu)勢(shì)，也可以 彌補(bǔ) 組織的弱點(diǎn)或減少強(qiáng)大對(duì)手的威脅 – 例如：創(chuàng)新、品牌建立、市場開拓、留才能力 … “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 關(guān)于核心競爭力討論 通過核心競爭能力確定的業(yè)務(wù)稱核心業(yè)務(wù)，是不能外包的 不能正確界定核心業(yè)務(wù) 新的核心能力還未成熟前就誤認(rèn)為“已經(jīng)有了新的核心能力 過分延長核心能力危險(xiǎn) 核心能力也會(huì)發(fā)生變化 – 過去：土地、資產(chǎn)、資本、勞動(dòng)力 – 現(xiàn)在：信息、技術(shù)、知識(shí)、全球化 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 核心競爭力 → 持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì) 戰(zhàn)略的目的：真正獲得 持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì) ，而不是比較競爭優(yōu)勢(shì) 比較競爭優(yōu)勢(shì) 是對(duì)資源、對(duì)機(jī)會(huì)與變化的把握，而 持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì) 是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細(xì)作 比較競爭優(yōu)勢(shì)指的是與其他競爭對(duì)手相比的優(yōu)勢(shì)，而持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)指的是企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力。 核心競爭力 “ 當(dāng)戰(zhàn)略成了某些咨詢公司從企業(yè)套“錢”，或者某些企業(yè)為老總做包裝的代名詞時(shí)，戰(zhàn)略就失去了其真正的含義” 姜汝祥， 2021 持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)來自于企業(yè)資源的四個(gè)經(jīng)驗(yàn)特征 ： 價(jià)值性、稀缺性、難以模仿、不可替代 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 沃爾瑪?shù)?“低價(jià)” 競爭戰(zhàn)略（例） 低價(jià)和商品多樣化策略只不過是沃爾瑪成功的表象 在這種策略的背后，是沃爾瑪從 70年代開始煞費(fèi)苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及 80年代初期對(duì)其進(jìn)行的自動(dòng)化改造 1983年，沃爾瑪花全年資金預(yù)算的 1／ 4購買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)， 1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，到 1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安臵了衛(wèi)星發(fā)射機(jī)這樣高效率的物流系統(tǒng) 在經(jīng)營策略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄褪悄桥械褪杖氲谋镜鼐用?。針?duì)這批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價(jià)”，而且還有歸宿感和忠誠感 1983年沃爾瑪創(chuàng)立了“山姆會(huì)員店”，這個(gè)會(huì)員店是一種會(huì)員制的商店，沒有柜臺(tái)，所有商品以更低價(jià)格的批發(fā)形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒有多少利潤，卻將大批消費(fèi)者牢牢地吸引在它的周圍，令對(duì)手無可奈何。 沃爾瑪并非憑上個(gè)世紀(jì)初的“規(guī)?！盀槠浜诵母偁幜Α！暗统杀尽爸皇且环N結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存貨補(bǔ)充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這是它的內(nèi)在能力 —— 核心競爭力。 沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為 500強(qiáng)的老大，根本原因在于它 所有的競爭戰(zhàn)略都是基于核心競爭能力而建立 的 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 500強(qiáng)獲得競爭優(yōu)勢(shì)的演化過程 1910～ 1920年間，強(qiáng)調(diào) 規(guī)模效益 獲得競爭優(yōu)勢(shì)； 1920～ 1930年間，強(qiáng)調(diào) 科學(xué)管理 ； 1930～ 1940年間，是所謂的 人際關(guān)系管理 ； 1940～ 1950年間，強(qiáng)調(diào) 組織功能結(jié)構(gòu) ； 1950～ 1960年間，強(qiáng)調(diào) 戰(zhàn)略規(guī)劃 ； 1960～ 1970年間，強(qiáng)調(diào) 經(jīng)濟(jì)預(yù)測 ； 1970～ 1980年間，強(qiáng)調(diào) 市場戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì) 。 進(jìn)入 90年代，強(qiáng)調(diào)的是 全球化、信息技術(shù)、戰(zhàn)略人力資源管理、學(xué)習(xí)型組織與知識(shí)管理 哈佛大學(xué) “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 當(dāng)前的企業(yè)戰(zhàn)略的最新階段 全球化和知識(shí)化 許多著名的大公司都已經(jīng)設(shè)立了 CKO的職位 不管這些公司身處何種行業(yè)，有著何種歷史。無論是在軟件、網(wǎng)絡(luò)這樣的智力密集型行業(yè)，還是在鋼鐵、石油這樣的資本密集型行業(yè)， 知識(shí)的創(chuàng)造、傳播、共享和利用 ，都是企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 基于知識(shí)的企業(yè)戰(zhàn)略 知識(shí)：一種行動(dòng)的能力 ，行動(dòng)的能力只能在行動(dòng)中體現(xiàn)出來。每個(gè)個(gè)體都必須通過經(jīng)驗(yàn)再次創(chuàng)造他的行動(dòng)能力和事實(shí) Sveiby（ 1994， 1997） 組織中的個(gè)人通過他們的能力創(chuàng)造價(jià)值的途徑： – 外在的： 外部結(jié)構(gòu) （包括與客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，企業(yè)的聲譽(yù)和形象 ） – 內(nèi)在的： 內(nèi)部結(jié)構(gòu)（ 包括專利權(quán)、觀念、模式、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)，非正式組織，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，文化或者精神 ） 個(gè)人能力 （包括專業(yè)人員和技術(shù)人員的能力，專家，研發(fā)人員，工廠的工人，銷售和市場人員，總之就是一切與顧客有直接聯(lián)系的人以及在商業(yè)領(lǐng)域工作的人 ） “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 知識(shí)資本的運(yùn)用 對(duì)于一個(gè)非常依賴個(gè)人的組織來說，最有價(jià)值的員工離開了，至少部分內(nèi)部和外部結(jié)構(gòu)還可能原封不動(dòng)地留在公司，它們對(duì)于新的開始來說可以起到一個(gè)平臺(tái)的作用 舉例來說，如果汽車公司管理者引導(dǎo)他們的員工向內(nèi)部努力，他們就會(huì)創(chuàng)造出有形的結(jié)構(gòu)，比如機(jī)器和工具，以及無形的結(jié)構(gòu)，比如更好的流程，產(chǎn)品的新設(shè)計(jì)。如果向外部努力，他們?cè)趧?chuàng)造有形的東西如汽車之外，還會(huì)創(chuàng)造出無形的結(jié)構(gòu)，如客戶關(guān)系和新的經(jīng)驗(yàn)。 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 小結(jié) 通過價(jià)值鏈分析、 資源的利用控制分析（成本效率分析、有效性分析） 、 資源與活動(dòng)的平衡評(píng)估 ，從而發(fā)現(xiàn)內(nèi)部優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)（ 結(jié)合環(huán)境分析之后形成 SWOT分析） – 列出關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢(shì)，不超過 5條 – 列出關(guān)鍵內(nèi)部劣勢(shì)，不超過 5條 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 SWOT方法（尋求戰(zhàn)略類型） 機(jī)會(huì) (O) 威脅 (T) 優(yōu)勢(shì) (S) 劣勢(shì) (W) 發(fā)揮優(yōu)勢(shì) 利用機(jī)會(huì) 利用機(jī)會(huì) 彌補(bǔ)劣勢(shì) 利用優(yōu)勢(shì) 減輕威脅 減少劣勢(shì) 減輕威脅 Ansoff 安索夫， 1956 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 SWOT分析步驟 列出公司關(guān)鍵外部機(jī)會(huì) 列出公司關(guān)鍵外部威脅 列出公司關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢(shì) 列出公司關(guān)鍵內(nèi)部劣勢(shì) – 填寫 SO戰(zhàn)略（寫出類似 S1O2等作為依據(jù)） – 填寫 ST戰(zhàn)略（寫出依據(jù)） – 填寫 WO戰(zhàn)略（寫出依據(jù)） – 填寫 WT戰(zhàn)略（寫出依據(jù)） “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 SWOT 要點(diǎn) 產(chǎn)生備選戰(zhàn)略，而不是選擇最佳戰(zhàn)略 優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅盡量簡潔 主要采取 SO或 ST或 WO或 WT – 但其余并非一定相互排斥，可以回避或克服威脅，可以彌補(bǔ)或忽視劣勢(shì) – 局限：未考慮將來環(huán)境變化與內(nèi)部培育 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組 SWOT模型 機(jī)會(huì) 威脅 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 增長戰(zhàn)略 ?加強(qiáng)型 ?忽略劣勢(shì) ?產(chǎn)品開發(fā) ?彌補(bǔ)劣勢(shì) ?內(nèi)部管理 防御戰(zhàn)略 ?改變產(chǎn)品 /市場 ?榨取 ?撤退 回避威脅 ?新細(xì)分市場 ?進(jìn)入新地區(qū) 克服威脅 ?一體化 ?多元化 “ 知識(shí)解決 ” 學(xué)習(xí)小組