生產(chǎn)過(guò)程的規(guī)劃與設(shè)計(jì)-資料下載頁(yè)
2025-10-07 02:03本頁(yè)面
【正文】 加工作業(yè)附加價(jià)值，而其他活動(dòng)不附加價(jià)值，應(yīng)盡可能精簡(jiǎn)。 流程類(lèi)型： （ 1）直線(xiàn)型（如零件加工線(xiàn)）； （ 2）裝配型； （ 3）分解型（拆卸過(guò)程） 流程分析方法： （ 1）主體分析 （ 2）輔助分析 分析方法 主體分析： 對(duì)生產(chǎn)過(guò)程整體性分析。通過(guò)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)觀(guān)察與調(diào)研，采用相應(yīng)的符號(hào)對(duì)事實(shí)進(jìn)行記錄，然后采用四大技巧（ ECRS)進(jìn)行分析與改造。特別要重視不附加價(jià)值的活動(dòng)，采取措施盡可能減少，是生產(chǎn)流程更加合理，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，降低生產(chǎn)成本 輔助分析： （ 1）產(chǎn)品分析： 對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、功能、加工順序及各部分的配合程度進(jìn)行分析，改進(jìn)或簡(jiǎn)化結(jié)構(gòu)，減少零件數(shù)量，節(jié)約原材料，使生產(chǎn)加工更容易進(jìn)行。在主體分析前或同步進(jìn)行。 （ 2）原材料、零部件分析： 價(jià)值分析。分析采用的材料、零部件是否合適；是否有價(jià)格低廉的代用品；外構(gòu)件的質(zhì)量是否能保證；原材料的利用率；貯存方式是否何以改進(jìn)。 （ 3）檢驗(yàn)分析： 檢驗(yàn)工具與儀器精度是否合理？檢驗(yàn)項(xiàng)目是否合理？ （ 4）加工工具分析： 設(shè)備精度是否合理？加工要求是否明確？（盡可能不購(gòu)置使用率不高但昂貴的設(shè)備） （ 5）搬運(yùn)分析： 研究現(xiàn)有過(guò)程中物料的搬運(yùn)情況，收集分析現(xiàn)有情況的數(shù)據(jù)，研究是否可以合理的安排場(chǎng)所，使用適當(dāng)?shù)陌徇\(yùn)設(shè)備，更恰當(dāng)?shù)匕卜盼锲?，以減少搬運(yùn)距離和費(fèi)用 。 搬運(yùn)費(fèi)用比率： 生產(chǎn)過(guò)程中搬運(yùn)費(fèi)用占產(chǎn)品總成本之比 分析方法 %100?? 總成本搬運(yùn)費(fèi)搬運(yùn)費(fèi)比率搬運(yùn)重量比率： 生產(chǎn)過(guò)程中累計(jì)搬運(yùn)重量與產(chǎn)品總重量之比 %1 0 0?? 產(chǎn)品重量累計(jì)搬運(yùn)重量搬運(yùn)重量比率流程圖的分析和改進(jìn) 由誰(shuí)做 操作者 怎樣做 方法 為何做 必要性 何時(shí)做 時(shí)間 何處做 地點(diǎn) 做什么 內(nèi)容 原則： ECRS 取消、合并、重排、簡(jiǎn)化 方法： 6W或 5W1H 能否取消或者合并 工 序 是 否 合 理 （四種技巧） （ 6何分析法） 能否簡(jiǎn)化 桂林電子工業(yè)學(xué)院管理系 第七節(jié) 企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組 傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu) ?傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是以勞動(dòng)分工和職能專(zhuān)業(yè)化為基礎(chǔ)的，部門(mén) 劃分細(xì)致，專(zhuān)業(yè)程度高 總經(jīng)理 銷(xiāo)售部經(jīng)理 制造部經(jīng)理 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 用戶(hù) 需求 定單 落實(shí) 這種組織適合于穩(wěn)定的環(huán)境、大規(guī)模的生產(chǎn)、以產(chǎn)品為導(dǎo)向的時(shí)代， 以部門(mén)的簡(jiǎn)單重復(fù)勞動(dòng)贏(yíng)得效率的提高，代價(jià)是工作時(shí)間的延長(zhǎng) BPR的基本內(nèi)涵 核心思想：打破企業(yè)按照職能設(shè)置部門(mén)的管理方式，代之以 業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過(guò)程。 提出：美國(guó)麻省理工學(xué)院 化后，并沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)預(yù)期的效益，主要的原因之一是沒(méi)有觸及傳 統(tǒng)的管理模式三年后在 《 Reengineering the Corporation》 提出了該概念 采購(gòu)部 供應(yīng)商 接收部 財(cái)會(huì)部 采購(gòu)單 貨物 付 款 采購(gòu)部 供應(yīng)商 接收部 財(cái)會(huì)部 采購(gòu)單 采 購(gòu) 單 貨物 付 款 發(fā)票 到貨單 數(shù)據(jù)庫(kù) 福特汽車(chē)公司北美財(cái)會(huì)部付款流程的重構(gòu) 基于 BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 流程型組織：以關(guān)鍵流程為主干徹底打破按職能分工的組織結(jié)構(gòu) 流程經(jīng)理：項(xiàng)目的召集人，協(xié)調(diào)者 職能部門(mén)：應(yīng)該存在，不再占主導(dǎo)地位，主要為激勵(lì)、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等 人力資源部門(mén)：對(duì)人員的素質(zhì)要求更高 信息技術(shù)：支持作用， BPR就是“以信息技術(shù)使企業(yè)再生” 企業(yè)戰(zhàn)略決策層 人 力 資 源 職能 1 職能 m 流程 1 流程 2 流程 n 信息技術(shù) 案例說(shuō)明 韋爾奇：“去除藩籬，管理越少越好”“通用能夠如此突出， 不是管理的好而是管理的少” 作法：去除水平壁壘（內(nèi)部部門(mén)之間、和顧客之間、和供應(yīng)商 之間）和垂直壁壘（大公司衍生出來(lái)的階層組織） 1993年，韋爾奇借助互聯(lián)網(wǎng)，發(fā)動(dòng)“摧毀你的業(yè)務(wù)”運(yùn) 動(dòng)，將所有的業(yè)務(wù)流程 e化 韋爾奇：“電子商務(wù)給 GE內(nèi)部官僚主義的棺材釘上了最后 一顆釘子” 該過(guò)程的實(shí)質(zhì)就是以流程化的扁平管理組織取代職能化的層級(jí)管理組織 美國(guó)通用流程化的扁平管理 重構(gòu)的原則 以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)： 傳統(tǒng)的一個(gè)部門(mén)只能完成某 項(xiàng)業(yè)務(wù)的部分工作； BPR由一個(gè)人或一個(gè)工作組完成全部的工作 讓執(zhí)行者有決策的權(quán)力： 消除信息傳輸過(guò)程中的誤差，對(duì)執(zhí)行者有激勵(lì)作用 取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持：提高成功的幾率 選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M(jìn)行重組： 選擇能夠獲得階段性收益或是對(duì)實(shí)現(xiàn) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要影響的關(guān)鍵流程（循序漸進(jìn)，步步為營(yíng)，階段考 核），讓員工看到成果 建立通暢的交流渠道：管理層要和員工加強(qiáng)交流，說(shuō)明 BPR 帶來(lái)的機(jī)會(huì)和給工作方式帶來(lái)的影響 重構(gòu)的方法 ?轉(zhuǎn)變觀(guān)念，改造企業(yè)文化 ?借助外部力量（如管理咨詢(xún)公司） ?借助信息技術(shù) ?選擇關(guān)鍵流程作為突破口 作業(yè) P58: 3 37 已知 m=5,n=4, n=4, t1=10, t2=4, t3=8, t4=12, t5=6分別求在順序移動(dòng)、平行移動(dòng)和平行順序移動(dòng)方式下，這批零件的加工周期 The end
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