【正文】 四、提高公司債務比率降低經營難度（常常吹噓他們公司低債務情況） 五、通過契約形式保護自己利益（當公司與員工、供應商或者消費者簽訂契約時設計陷阱：譬如，在簽訂債務契約時，約定如果公司更換經理，債務將到期等） 六、通過買入或出售資產來增加相對利潤 七、投資的個人偏好 如何解決經理腐敗 一、第一道防線：經理薪酬 ——長期激勵 二、第二道防線：董事會制度 三、第三道防線：股東大會上行使表決權，更換或改選董事會 四、第四道防線：購并獲接管活動，以及隨之而來的董事會改 組和經理班子變動 五、社會輿論監(jiān)督 六、證券監(jiān)督機構制度約束 CEO經營周期 企業(yè)規(guī)模 任職時間 創(chuàng)建 增長 成熟 轉折 下降 繼任 CEO的生命周期中的轉折點 深刻理解 CEO的本性 變化階段 變化因素 受命上任 探索改革 形成風格 全面強化 僵化阻礙 認知模式的剛性 中強 或弱或強 中強 強且上升 非常強 職務知識 知之甚少上升很快 大體熟悉迅速上升 非常熟悉緩慢上升 非常熟悉緩慢上升 非常熟悉緩慢上升 信息源寬窄 來源廣 未過濾 來源廣 過濾 依賴少數(shù) 信息源 過濾加劇 依賴少數(shù)信息源 高度過濾 非常少的信息源 高度過濾 任職興趣 高 高 中高 中高 但是下降 中低 下降 權力 弱，上升 中，上升 中，上升 強，上升 非常強 失控產生 任免機制 ? 競聘方式 總經理：內外部；競聘公開透明程度 其他成員。 ? 職務多重性 基于股東層面的雙重任職；社會兼職；基于子公司的內部兼職。 ? 更替機制 繼任規(guī)劃；總經理變更程度；接管防御措施（突然離職應變能力）；辭退機制。 ? 經理人結構 資歷差異性；年齡差異性；來源差異性；學歷差異性。 運行機制 ? 戰(zhàn)略執(zhí)行力 戰(zhàn)略效率；戰(zhàn)略反應能力；戰(zhàn)略多功能性； 戰(zhàn)略穩(wěn)定性。 ? 沖突管理能力 提交信息報告及時性（含重大資訊）；非正式溝通機制（與董事會、監(jiān)事會等）；內聚力（成員之間相互吸引程度）；處理沖突方式（消 極對抗、順從、競爭、回避、合作）。 ? CEO的核心能力 領導策略多樣性（以理服人、以情感人、觀念與行為規(guī)范、德誡與利益交換、組織權威、決斷尋求他人支持）；激發(fā)團隊熱情（品質忠誠性、經營風險性、能力開拓性）；領導策略鮮明性（財務、營銷、研 發(fā)、運作等）。 激勵機制 ? 薪酬激勵 薪酬水平（國內外及行業(yè)）；薪酬機構（長期短期）；成員之間薪酬差異；動態(tài)激勵性（業(yè)績薪酬關系）。 ? 股權激勵 成員持股比重（激勵強度）；成員持股水平（國內外行業(yè)等）；持股方式（業(yè)績股票、期權股票、現(xiàn)金購買或混合模式）。 ? 控制權激勵 職務消費機制、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、經營風險抵押機制。 現(xiàn)代公司經營治理的一個核心就是視經理人薪酬為一個薪酬組合（又叫全面薪酬；或薪酬包，如圖所示，一般包括給付依據、方式、特點不同的多種項目：由①基本工資、②年度獎金、③長期激勵、④福利（法定和補充的）和特殊津貼組成；股權激勵、股票期權是其中長期激勵的一種重要形式、。 評估績效：對管理層應當建立適當程序，用 KPI（關鍵績效指標）和 BSC（平衡計分卡）來監(jiān)控實際操作。 確保采用正式、透明的程序來確定每個董事和高管人員的薪酬組成，并且沒有任何一個董事可以參與決定自己的薪酬。 全面激勵薪酬包 基本工資（崗位、技能、年功） 年獎（基于業(yè)績評估） 長期激勵 股票形式 現(xiàn)金形式：模擬股票、績效單位、虛擬股票期權等 增值贈予：股票期權 全值贈予：受限股票、績效股票 福利和特殊津貼 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 經理薪酬包 國際大公司激勵機制的通常做法 在發(fā)達的市場經濟國家中 ， “ 薪酬 ” 是一個薪酬組合或稱薪酬包的組合概念 。 它通常由基本工資 、 獎金 、 福利計劃和股權激勵組成 。 西方企業(yè)一般將大約 2％ 的企業(yè)利潤用來支付經營管理人員的年度工資 ， 年底一次付清 ， 平時只給予必要的生活費 ， 管理人員的收入主要來自于激勵部分 。 在西方國家的大公司中 ， 不同職位的人其薪酬組合的結構是不相同的 。 而高層經營管理人員的長期激勵所占的比重很大 。 目前 ， 美國有 50％ 以上的公司制企業(yè)使用長期激勵計劃 。 美國規(guī)模100億美元以上的大公司 ， 其首席執(zhí)行官的薪酬構成是：基本年薪占 17％ ， 獎金占 11％ ， 福利計劃占 7％ ， 長期激勵計劃占 65％ 。2021年薪酬最高的 50位總裁其平均股票收益占總薪酬的 ％ 。 從國外大型公司總裁的收入構成來看，期權是主要的長期激勵方式和主要構成部分 美國運通 美國電報電話公司 波音 雪佛萊 花旗集團 可口可樂 迪斯尼 通用電氣 強生 莫克 平均 公司 1 基本工資 （百萬美元） 0 5 年度獎金 （百萬美元） 76 期權收益 （百萬美元） Harvery Colub Michael Mimstrong PhilCondit Kenh Derr Sandy Weill Douglas Ivester Michael Eisner Jack Welch Ralah Larsen Raymond Gilmartin 董事長 /CEO 資料來源： 《 Forbus》 1998 基本工資 36% 獎金 15% 其他 11% 期權 38% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 基本工資 : 年度獎金 : 期權收益 = : : 收入構成 連城案例：業(yè)績 “ 股票 ” 計劃模式 ? 業(yè)績股票計劃是對公司高層管理人員年度業(yè)績進行評價的長期激勵 約束機制；在公司整體業(yè)績達到或超過預定目標的條件下，給予公司高層管理人員一定數(shù)量的公司流通股票（對于非上市公司其業(yè)績“股票”系業(yè)績股權激勵簡稱”）作為獎勵，它是公司長期激勵的組成部分。 ? 業(yè)績“股票”計劃建立在公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度計劃完成的基礎上，并通過業(yè)績考核來完成的。 ? 參加業(yè)績“股票”計劃的高層管理人員可獲得的業(yè)績“股票”由以下三個因素決定： – 崗位系數(shù)：由于崗位責任、工作性質不同，崗位之間應該有一定區(qū)別，以崗位風險系數(shù)表示； – 公司整體業(yè)績：只有在公司整體業(yè)績達到預定目標的情況下，才能獲得業(yè)績“股票”的獎勵； – 個人業(yè)績：在公司整體業(yè)績完成的基礎上，個人獲得的業(yè)績“股票”還需要與其業(yè)績考評的結果掛鉤。 ? 每個計劃實施周期為董事會和經營班子的聘任期。 中小企業(yè)激勵模式 模式選擇： ? 動態(tài)業(yè)績股權激勵（根據績效確定股權，高速發(fā)展） ? 崗位股權激勵（約束股東、解決股東疲勞綜合癥） ? 經營者持大股（多元化） ? 上市激勵（中小板、創(chuàng)業(yè)板、北交所） 建議： ? 初創(chuàng)期 ——未來股份激勵，關注未來成長性 ? 快速發(fā)展期 ——凈資產增長，約定價格買入股份，也叫股份分紅 ? 發(fā)展壯大期 ——股權結構要相對穩(wěn)定，提取利潤激勵 業(yè)績評價 ? 指標體系 ? 經濟增加值 ? 平衡記分卡 案例： 《 經理績效評估手冊 》 第一 章 總論 1． 1績效考評意義 1． 2績效考評原則 1． 3績效考評周期 1． 4績效考評者 1． 5被考評者 第二章 績效考評內容 2． 1績效考評體系 2． 2績效考評標準 2． 3業(yè)績考評 2． 4能力考評 2． 5態(tài)度考評 2． 6工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度權重分配 第三章 績效考評實施 3． 1績效考評領導小組 3． 2績效考評者訓練 3． 4績效考評實施過程 3． 5績效考評偏差的避免 第四章 績效考評結果運用 4． 1薪酬調整 4． 2晉升 4． 3培訓 4． 4特殊情況處理 第五章 績效考評制度修訂 5． 1績效考評制度修訂委員會 5． 2績效考評內容修訂 第六章 績效考評文件使用與保存 6． 1績效考評文件保存格式 6． 2績效考評文件分類編號 6． 3績效考評文件保存方法 6． 4績效考評文件查閱權限 第七章 績效考評申訴 7． 1申訴條件 7． 2申訴形式 7． 3申訴處理 7． 4申訴反饋 案例：行政總監(jiān) KPI組成表 K P I 考核周期 考核標準 K P I 說明 權重 計算方式 信息來源 考核目的 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告 半年 100 分 見附表 1 35% 見表一 本崗位提交報告 根據公司戰(zhàn)略發(fā)展需要制定人力資源戰(zhàn)略 管理制度設計報告 半年 100 分 見附表 2 25% 見表二 本崗位提交報告 根據公司戰(zhàn)略及文化需要制定行政管理制度 培訓工作報告 半年 100 分 見附表 3 25% 見表三 本崗位提交報告 根據公司年度目標制定員工培訓計劃并監(jiān)督實施 行政工作報告 半年 100 分 見附表 4 15% 見表四 本崗位提交報告 指導并 監(jiān)督 行政 完成工作 案例：行政總監(jiān)考核流程 整理備案 對報告打分 整理備案 對報告打分 管理制度結構設 計報告 行政總監(jiān) 人力資源部 總經理 信息來源 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告 管理制度結構設計報告 培訓工作報告 行政工作報告 整理備案 對報告打分 培訓工作報告 整理備案 對報告打分 行政工作報告 接受考評反饋 人力資源戰(zhàn)略 規(guī)劃報告 經濟增加值、趨勢比例法 ? 評價模式 1：經濟增加值（ EVA）和財富增值指數(shù)（ WAI）。經濟增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與資本費用的差額；而財富增值指數(shù)是用來衡量公司投資回報高出資本成本的數(shù)額。 ? 評價模式 2： “ 712指標體系 ” —— 7個比率是：利潤 /銷售額；銷售額 /總資本；利潤 /總資本；銷售額 /存貨；銷售額 /債務；銷售額 /員工數(shù)；銷數(shù)額 /工資。 12趨勢線：銷售額、接受訂單數(shù)、持有訂單數(shù)、凈利潤、直接工資、雜項開支、總資本、存貨水平、銷售客戶、員工數(shù)、直接員工數(shù)、間接員工數(shù)、每小時直接勞動的平均報酬、基本工資、獎金、總銷售中的出口 戰(zhàn)略性的平衡記分卡 戰(zhàn)略與設想 內部經營過程 我們應對哪些業(yè)務過程進行改進？如何使內部經營過程能夠有效地滿足目標客戶的需求，提高客戶滿意度？ 目標 評估 指標 計劃 財務 在以客戶需求為導向的今天，要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？ 目標 評估 指標 計劃 學習與成長 要想實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，我們將如何保持公司團隊的應變能力？ 目標 評估 指標 計劃 客戶 要想實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，首先要明確目標市場是什么？應如何爭取目標客戶？ 目標 評估 指標 計劃 各個層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標體系 客 戶 創(chuàng) 新 內 部 財 務 公司總體 客戶滿意度 產品、服務、管理 流程 投資收益率 職能部門 準確說出客戶的最主要的需求 產品安全性（出錯率） 成本下降？％ 成本管理效率 業(yè)務單元 客戶流失率 在 …… 時間內開發(fā)？產品 是否滿足需要 業(yè)務經濟增加值 員工個人 客戶開發(fā)率 對產品開發(fā)的建議 做一筆業(yè)務的時間 個人收益率 平衡記分卡的四個緯度 財務方面 我們怎樣滿足股東，利潤或者凈資產回報 顧客方面 顧客如何看我們？ 顧客想什么？我們以何種形象展現(xiàn)給客戶 內部流程方面 我們是否有效、高產？ 我們必須擅長什么 創(chuàng)新 amp。學習方面 員工的發(fā)展和組織學習怎么樣？提高公司價值學習性組織 利潤 運作成本 銷售 Financial 財務 客戶滿意 Customer 客戶 流程優(yōu)化 Internal Management Process 內部管理 員工建議 員工士氣 ,能力 員工學習和創(chuàng)新