【導(dǎo)讀】控制是管理工作的第4大職能。在管理過程循環(huán)中，如果說制定計(jì)劃是管理。要弄清楚這些問題并采取妥善的處理措施，就必須開展卓。售貨員，顧客們在店里等侯服務(wù)已經(jīng)司空見慣。更令人頭痛的是，這家零售商店的營業(yè)額一。當(dāng)比爾對(duì)售貨員們談及這兩件事時(shí)，他們不屑一顧地答道：“你。比爾對(duì)他們回應(yīng)道：“在我們討論工資的事并且談出點(diǎn)眉目來之前，有一件要緊的事，到底哪一方面出了問題?有效的控制需要預(yù)先訂立并讓當(dāng)事人明確所要求。對(duì)管理者來講，重要的問題不是工作有無偏差，予以預(yù)防和糾正，以確保組織的各項(xiàng)活動(dòng)能夠正常進(jìn)行，組織預(yù)定的目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)。的確定，就可以發(fā)現(xiàn)計(jì)劃執(zhí)行中的問題。但并非所有偏離標(biāo)準(zhǔn)的情況均需作為“問題”來處。解決問題首先需要找出產(chǎn)生差距的原因，然后再采取措施糾正偏差。應(yīng)急措施，另一是永久性的根治措施。對(duì)于那些迅速、直接地影響組織正?；顒?dòng)的急性問題，多數(shù)應(yīng)立即采取補(bǔ)救措施。但積極的控制還會(huì)引致計(jì)劃的修改或重定，從

　　

【正文】 1．你是否認(rèn)為查克停車公司的控制問題在兩種場合下是不同的 ?如確實(shí)如此，為什么 ? 2．在前饋、反饋和現(xiàn)場控制三種類型中，查克應(yīng)采取哪一種手段對(duì)鄉(xiāng)村俱樂部業(yè)務(wù)進(jìn)行控制 ?對(duì)私人晚會(huì)停車業(yè)務(wù)，又適宜采取何種控制手段 ? (答案：這是兩類不同的控制問題。對(duì)鄉(xiāng)村俱樂部業(yè)務(wù)宜采取反饋控制的方式進(jìn)行控制，而對(duì)私人晚會(huì)停車業(yè)務(wù)的控制則主要是前饋控制。 ) 案例 98： 戴爾公司創(chuàng)建于 1984 年，是美國一家以直銷方式經(jīng)銷個(gè)人電腦的電子計(jì)算機(jī)制造商 ，其經(jīng)營規(guī)模已迅速發(fā)展到當(dāng)前 120 多億美元銷售額的水平。戴爾公司是以網(wǎng)絡(luò)型組織形式來運(yùn)作的企業(yè)，它聯(lián)結(jié)有許多為其供應(yīng)計(jì)算機(jī)硬件和軟件的廠商。其中有一家供應(yīng)廠商，電腦顯示屏做得非常好。戴爾公司先是花很大的力氣和投資使這家供應(yīng)商做到每百萬件產(chǎn)品中只能有 1000 件瑕疵品，并通過績效評(píng)估確信這家供應(yīng)商達(dá)到要求的水準(zhǔn)后，戴爾公司就完全放心地讓他們的產(chǎn)品直接打上“ Dell”商標(biāo)，并取消了對(duì)這種供應(yīng)品的驗(yàn)收、庫存。類似的做法也發(fā)生在戴爾其他外購零部件的供應(yīng)中。 通常情況下，供應(yīng)商需將供應(yīng)的零部件運(yùn)送到買方那里，經(jīng) 過開箱、觸摸、檢驗(yàn)、重新包裝，經(jīng)驗(yàn)收合格后，產(chǎn)品組裝商便將其存放在倉庫中備用。為確保供貨不出現(xiàn)脫節(jié)，公司往往要貯備未來一段時(shí)間內(nèi)可能需要的各種零部件。這是一般的商業(yè)慣例。因此，當(dāng)戴爾公司對(duì)這家電腦顯示屏供應(yīng)商說道：“這型顯示屏我們今年會(huì)購買 400 萬到 500 萬臺(tái)左右，貴公司為什么不干脆讓我們的人隨時(shí)需要、隨時(shí)提貨”的時(shí)候，商界人士無不感到驚訝，甚至以為戴爾公司瘋了。戴爾公司的經(jīng)理們則這樣認(rèn)為，開箱驗(yàn)貨和庫存零部件只是傳統(tǒng)的做法，并不是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營所必要的步驟，遂將這些“多余的”環(huán)節(jié)給取消了。 戴爾公司 的做法就是， 當(dāng)物流部門從電子數(shù)據(jù)庫得知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號(hào)電腦部時(shí)，便在早上向這家供應(yīng)商發(fā)出配領(lǐng)多少數(shù)量顯示屏的指令信息，這樣等到當(dāng)天傍晚時(shí)分，一組組電腦便可打包完畢分送到顧客手中。如此，不但可以節(jié)約了檢驗(yàn)和庫存成本，也加快了發(fā)貨速度，提高了服務(wù)質(zhì)量。 案例思考題： 1．你認(rèn)為，戴爾公司對(duì)電腦顯示屏供應(yīng)廠商是否完全放棄和取消了控制 ?如果是，戴爾公司的經(jīng)營業(yè)績來源于哪里 ?如果不是，那它所采取的控制方式與傳統(tǒng)的方式有何切實(shí)的不同 ? 2．戴爾公司的做法對(duì)于中國的企業(yè)有適用性嗎 ?為什么 ? (答案：戴爾公司對(duì)電腦顯示屏供應(yīng)商的控制實(shí)際上是從基于產(chǎn)品質(zhì)量事后檢驗(yàn)的反饋控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭孪阮A(yù)防和確保產(chǎn)品質(zhì)量懂得前饋控制，控制的形式發(fā)生了變化，但這并不意味著就取消或放棄了控制。 ) 案例 99： 河北省邯鄲市有一家國有大型企業(yè) —— 邯鄲鋼鐵總廠 (以下簡稱邯鋼 )。這家鋼鐵廠是在1968 年建成投產(chǎn)的。 1990 年，邯鋼與國內(nèi)其他鋼鐵企業(yè)一樣，面臨內(nèi)部成本上升、外部市場疲軟的雙重壓力，經(jīng)濟(jì)效益大面積滑坡。當(dāng)時(shí)生產(chǎn)的 28 個(gè)品種中有 26 個(gè)處于虧損，總廠已到了難以為繼的狀況，然而各分廠報(bào)表中所有產(chǎn)品 卻都顯示出盈利，因而個(gè)人獎(jiǎng)金照發(fā)，絲毫感受不到市場的壓力。造成這一反差的主要原因，是當(dāng)時(shí)廠內(nèi)核算用的“計(jì)劃價(jià)格’嚴(yán)重背離市場，廠內(nèi)核算反映不出產(chǎn)品實(shí)際成本和企業(yè)真實(shí)效率，總廠包攬了市場價(jià)格與廠內(nèi)核算用的“計(jì)劃價(jià)格”之間的較大價(jià)差，職責(zé)不清，考核不嚴(yán)，干好干壞一個(gè)樣。為此，邯鋼從 1991 年開始推行了以“模擬市場核算，實(shí)行成本否決”為核心的企業(yè)內(nèi)部管理體制改革，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利潤 5000 萬元。在此后的五年，即 1991— 1995 年間，邯鋼共實(shí)現(xiàn)利潤 億元，是“七五”期間的 倍，鋼產(chǎn)量在 5 年內(nèi)翻了 1 倍以上，使邯 鋼由過去一個(gè)一般的地方中型鋼鐵企業(yè)躍居全國 11 家特大型鋼鐵企業(yè)的行列。 統(tǒng)計(jì)分析表明，邯鋼在實(shí)行管理體制改革的 5 年時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)的效益和鋼產(chǎn)量已經(jīng)超過了前 32 年的總和。這巨大的力量來自何處 ?邯鋼的職工喜歡用“當(dāng)一份家，理一份財(cái)，擔(dān)一份責(zé)任，享受一份利益”四句話來概括他們所起的作用。而使邯鋼人體驗(yàn)到由“當(dāng)家理財(cái)”到“當(dāng)家做主”的新型主人翁地位的，正是“模擬市場核算，實(shí)行成本否決’’這一體制的成功發(fā)明與實(shí)踐。據(jù)統(tǒng)計(jì)，邯鋼這 5 年實(shí)現(xiàn)的 億元利潤中，有 8 億元，占 5 年利潤總額的 37． 2％，就是 萬名邯鋼 職工靠挖潛降成本增效而得來的。 5 年來，邯鋼在原材料不斷漲價(jià)的情況下，噸鋼成本以平均每年 4％強(qiáng)的速度在下降。邯鋼通過將成本責(zé)任和每個(gè)職工緊緊捆在一起，使大家樹立了高度的成本意識(shí)，就像居家過日子一樣精打細(xì)算，人人為成本操心，個(gè)人為增效出力。這就是與社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式相適應(yīng)的新體制的威力。 邯鋼“模擬市場核算”的具體做法為： 一是確定目標(biāo)成本， 由過去以計(jì)劃價(jià)格為依據(jù)的“正算法”改變?yōu)橐允袌鰞r(jià)格為依據(jù)的“倒推法”，即：將過去從產(chǎn)品的原材料進(jìn)價(jià)開始，按廠內(nèi)工序逐步結(jié)轉(zhuǎn)的成本“正算”方法，改變 為從產(chǎn)品的市場售價(jià)減去目標(biāo)利潤開始，按廠內(nèi)工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目標(biāo)成本各項(xiàng)指標(biāo)真實(shí)地反映市場的需求變化。 二是以國內(nèi)先進(jìn)水平和本單位歷史最好水平為依據(jù)，對(duì)成本構(gòu)成的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出潛在的效益，以原材料和出廠產(chǎn)品的市場價(jià)格為參數(shù)，進(jìn)而對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品都定出“蹦一蹦能摸得著”的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤等項(xiàng)指標(biāo)，保證各項(xiàng)指標(biāo)的科學(xué)性、合理性。 三是針對(duì)產(chǎn)品的不同情況確定相應(yīng)的目標(biāo)利潤，原來虧損、沒有市場的產(chǎn)品要做到不賠錢或微利，原來盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利，對(duì)成本降不下來的產(chǎn)品，則停止生 產(chǎn)。 四是明確目標(biāo)成本的各項(xiàng)指標(biāo)是剛性的，執(zhí)行起來不遷就、不照顧、不講客觀原因。如第二煉鋼分廠， 1990 年按原“計(jì)劃價(jià)格”考核，該各廠完成了指標(biāo)，拿了獎(jiǎng)金，但按“模擬市場核算”實(shí)際虧損達(dá) 1500 萬元。 1991 年依據(jù)“倒推”方法確定該分廠噸鋼目標(biāo)成本要比上年降低 24． 12 元，但分廠認(rèn)為絕對(duì)辦不到，多次要求調(diào)整?？倧S廠長劉漢章毫不留情地指出：這一指標(biāo)是根據(jù)市場價(jià)格“倒推”出來的，再下調(diào)就要虧損，要你們噸鋼成本降低 元，你們降低 元也不行，不是我無情，而是市場無情。依此，該分廠采用同樣的“ 倒推”方法，測算出各項(xiàng)費(fèi)用在噸鋼成本中的最高限額，將構(gòu)成成本的各項(xiàng)原材料、燃料消耗，各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)等，大到 840 元一噸的鐵水，小到僅占噸鋼成本 元的印刷費(fèi)、郵寄費(fèi)，逐個(gè)進(jìn)行分解，形成縱橫交錯(cuò)的、嚴(yán)格的目標(biāo)成本管理體系，結(jié)果當(dāng)年盈利 250萬元，成本總額比上年降低了 2250 萬元。 1994 年，該分廠的總成本比目標(biāo)成本降低了 3400萬元，超創(chuàng)內(nèi)部目標(biāo)利潤 4600 萬元。 邯鋼“實(shí)行成本否決”的措施具體包括以下幾項(xiàng)： 一是將產(chǎn)品目標(biāo)成本中的各項(xiàng)指標(biāo)層層分解到分廠、車間、班組、崗位和職工個(gè)人，使廠內(nèi)的 每個(gè)環(huán)節(jié)都承擔(dān)降低成本的責(zé)任，把市場壓力及漲價(jià)因素消化于各個(gè)環(huán)節(jié)。實(shí)行新管理體制的第一年，總廠 28 個(gè)分廠、 18 個(gè)行政處室分解承包指標(biāo) 1022 個(gè)，分解到班組、崗位、個(gè)人的達(dá) 10 萬多個(gè)。目前全廠 萬名職工人人身上有指標(biāo)，多到生產(chǎn)每噸產(chǎn)品擔(dān)負(fù)上千元，少到幾分錢，人人當(dāng)家理財(cái)，真正成為企業(yè)的主人。 二是通過層層簽訂承包協(xié)議、聯(lián)利計(jì)酬，把分廠、車間、班組、崗位和職工個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益緊密地結(jié)合在一起。 三是將個(gè)人的全部獎(jiǎng)金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況直接掛鉤，凡目標(biāo)成本指標(biāo)完不成的單位或個(gè) 人，即使其他指標(biāo)完成得再好，也一律并發(fā)有關(guān)單位或個(gè)人的當(dāng)月全部獎(jiǎng)金，連續(xù) 3個(gè)月完不成目標(biāo)成本指標(biāo)的，延緩單位內(nèi)部工資升級(jí)。 四是為防止成本不實(shí)和出現(xiàn)不合理的掛賬待攤，確保成本計(jì)算的真實(shí)可靠，總廠每月進(jìn)行一次全廠性的物料平衡，對(duì)每個(gè)單位的原材料、燃料進(jìn)行盤點(diǎn)。以每月最后一天的零點(diǎn)為截止時(shí)間，次月 2 日由分廠自己核對(duì)， 3 日分廠之間進(jìn)行核對(duì)，在此基礎(chǔ)上總廠召開物料平衡會(huì)，由計(jì)劃、總調(diào)、計(jì)量、質(zhì)量、原料、供應(yīng)、財(cái)務(wù)等部門負(fù)責(zé)人參加，對(duì)分廠報(bào)上來的數(shù)據(jù)與盤點(diǎn)情況進(jìn)行核對(duì)，看其進(jìn)、銷、存是否平衡一致，并按平衡后的 消耗、產(chǎn)量考核各分廠目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況，據(jù)此計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金。除此之外，每季度還要進(jìn)行一次財(cái)務(wù)物資聯(lián)合大檢查，由財(cái)務(wù)、企管部門抽調(diào)人員深入到分廠查賬。賬物不符的，重新核算內(nèi)部成本和內(nèi)部利潤；成本超支、完不成目標(biāo)利潤的，否決全部獎(jiǎng)金。 5 年來，全廠先后有 79 個(gè)廠 (次 )被否決當(dāng)月獎(jiǎng)金，有 69 個(gè)分廠和處室被延緩了工資升級(jí)時(shí)間。 案例思考題： 1．邯鋼推行“模擬市場核算，實(shí)行成本否決”制以后，各分廠由原來的純生產(chǎn)中心轉(zhuǎn)變成了成本中心還是模擬利潤中心 ?這兩種責(zé)任中心體制有何聯(lián)系和區(qū)別 ?它們各有哪些優(yōu)缺點(diǎn)和適用 條件 ? 2．企業(yè)中哪些組織層次可作為成本中心來運(yùn)作 ?處于不同組織層次的成本中心，應(yīng)該如何有機(jī)地聯(lián)結(jié)起來 ? 3．你認(rèn)為邯鋼依據(jù)“市場成本”指標(biāo)，對(duì)有關(guān)單位和人員實(shí)行“成本對(duì)全部獎(jiǎng)金的一票否決制”做法的合理性如何 ? (答案：從形式上看，這是一種成本責(zé)任中心體制，但其中包含了利潤責(zé)任中心體制的內(nèi)容。將確保目標(biāo)利潤的責(zé)任轉(zhuǎn)化到目標(biāo)成本中加以落實(shí)，應(yīng)注意目標(biāo)挑戰(zhàn)性與可達(dá)性的平衡，以及責(zé)任的可控性問題。 成本責(zé)任中心體制可以在組織的較低層次中實(shí)行，但融入了利潤指標(biāo)的成本責(zé)任考評(píng)似乎更適合于組織具有較大 懂得內(nèi)部挖掘潛力 (如由粗放式經(jīng)營剛轉(zhuǎn)入集約式經(jīng)營 )的時(shí)候，或者對(duì)經(jīng)營利潤負(fù)有直接責(zé)任的組織層次與單位。 )