【導(dǎo)讀】ny自1999年獨(dú)立運(yùn)營(yíng)以來，經(jīng)過四年的建設(shè)和發(fā)展，已建成一個(gè)覆蓋范圍廣、通信質(zhì)量高、業(yè)務(wù)品種豐富、服務(wù)水平一流的綜合通信網(wǎng)絡(luò)，截至20xx年底，目前，公司擁有"全球通"、"神州行”、"動(dòng)感地帶"等著名業(yè)務(wù)品牌。公司20xx、20xx年的收入分別為18億、21億元人民幣，年度增幅達(dá)%，公。司現(xiàn)有用戶約300萬，ARPU值60多元。但是，上述指標(biāo)與中y香港上市公司的下。屬公司相比仍有較大差距?！皠?chuàng)世界一流通信企業(yè)”發(fā)展目標(biāo)努力拼搏的結(jié)果，政府的資費(fèi)監(jiān)管及行業(yè)自律問題。（使用小靈通能夠節(jié)省75%至90%的話費(fèi)，據(jù)UT斯達(dá)康公司統(tǒng)計(jì)，截至去年12月，虛擬運(yùn)營(yíng)商的用戶控制權(quán)爭(zhēng)奪。3G牌照的發(fā)放數(shù)量、性質(zhì)及時(shí)間。欠費(fèi)嚴(yán)重，全國(guó)達(dá)200億。轉(zhuǎn)變電信運(yùn)營(yíng)商的角色。價(jià)格的控制，對(duì)于惡意競(jìng)。做好互聯(lián)協(xié)議簽訂及實(shí)施工作，按時(shí)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)間互聯(lián)和業(yè)務(wù)開放。設(shè)項(xiàng)目，向重點(diǎn)地區(qū)、重點(diǎn)業(yè)務(wù)傾斜。加快已經(jīng)啟動(dòng)的全國(guó)干線網(wǎng)絡(luò)工程的建設(shè)，盡快形成全國(guó)通信能力。進(jìn)一步加快海外市場(chǎng)拓展步伐。

　　

【正文】 ?CDMA ?GPRS ?TDSCDMA ?WCDMA 內(nèi)部 自建 分拆 / 出售 ?CDMA20xx 共享品牌 /共享資源 /特許共享 第三步， x將設(shè)計(jì)“平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略評(píng)估模型”作為戰(zhàn)略實(shí)施保障的指標(biāo)體系，對(duì) ny的戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行全面控制 目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃 財(cái)務(wù) “ 要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么 目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃 客戶 “ 要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，我們應(yīng)向客戶展示什么？ ” 目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃 管理 “ 要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)該加強(qiáng)？ ” 目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃 創(chuàng)新 “ 要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，我們將如何不斷改變和提高？ ” 公司戰(zhàn)略 “平衡計(jì)分卡”是 1992年以后跨國(guó)大公司廣泛采用的一種指標(biāo)體系，其實(shí)質(zhì)是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成可操作可衡量的績(jī)效考評(píng)框架。 在 x―平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略評(píng)估模型”中，除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)、客戶、管理和創(chuàng)新四方面指標(biāo)外，還增加了市場(chǎng)和規(guī)模兩方面擴(kuò)展的指標(biāo) 資產(chǎn)規(guī)模 公司市值 用戶總數(shù) 千人投訴率 服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù) Ramp。D投入占收入比率 凈資產(chǎn)收益率 營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 全員勞動(dòng)生產(chǎn)率 資產(chǎn)負(fù)債率 網(wǎng)絡(luò)覆蓋率 品牌知名度 MOU ARPU 離網(wǎng)率 過去三年用戶增長(zhǎng)率 薪酬體系 網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量 信息化水平 服務(wù)質(zhì)量 “ 平衡計(jì)分卡 ” 戰(zhàn)略評(píng)估指標(biāo)體系 客戶 創(chuàng)新 管理 財(cái)務(wù) 新業(yè)務(wù)收入占總收入比例 每員工服務(wù)話務(wù)量 客戶滿意度 營(yíng)業(yè)收入 市場(chǎng)份額 規(guī)模 市場(chǎng) 價(jià)值客戶比例 具體而言，就是按照財(cái)務(wù)狀況、運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)、結(jié)構(gòu) /過程控制三個(gè)層面利用“平衡計(jì)分卡”指標(biāo)間的內(nèi)在邏輯關(guān)系對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略表現(xiàn)進(jìn)行全面診斷 財(cái)務(wù)狀況 運(yùn)營(yíng)表現(xiàn) 結(jié)構(gòu)與過程控制 凈資產(chǎn)收益率 權(quán)益 凈利潤(rùn) 資產(chǎn) 負(fù)債 資產(chǎn)負(fù)債率 營(yíng)業(yè)收入 成本與費(fèi)用 用戶數(shù) ARPU 運(yùn)營(yíng)成本 利息 折舊與攤銷 新業(yè)務(wù)收入比例 MOU 價(jià)值客戶比例 資費(fèi) 當(dāng)前用 戶數(shù) 用戶增 長(zhǎng)率 市場(chǎng)份額 營(yíng)銷支出 離網(wǎng)率 網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量 服務(wù)質(zhì)量 品牌知名度 服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù) 客戶滿意度 勞動(dòng)生產(chǎn)率 信息化水平 每員工話務(wù)量 薪酬體系 網(wǎng)絡(luò)覆蓋率 研發(fā)投入 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投入 公司市值 通過對(duì) ny（包括下屬主要分公司）“平衡計(jì)分卡”中各個(gè)指標(biāo)的量化分析 0 50 100 150 200 250 300 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 營(yíng)業(yè)收入 /營(yíng)業(yè)利潤(rùn) （億元） 營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)和三年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)率 增長(zhǎng)率 營(yíng)業(yè)收入 營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 三年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)率 凈資產(chǎn)回報(bào)率和資產(chǎn)負(fù)債率 10% 10% 30% 50% 70% 90% 10% 10% 30% 50% 70% 90% 凈資產(chǎn)收益率 凈資產(chǎn)收益率 資產(chǎn)負(fù)債率 資產(chǎn)負(fù)債率 示意 目錄 一． 項(xiàng)目背景及目標(biāo) 二． 項(xiàng)目的內(nèi)容和思路 三． 項(xiàng)目的工作步驟和主要工作成果 四． 項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式和報(bào)價(jià) 五． x相關(guān)咨詢案例舉例 六． x管理咨詢簡(jiǎn)介 我們將項(xiàng)目分為 3個(gè)階段 9個(gè)步驟進(jìn)行 0 1 2 環(huán)境分析 項(xiàng)目啟動(dòng) 步驟 0 項(xiàng)目啟動(dòng) 步驟 1A 環(huán)境分析 步驟 2A 戰(zhàn)略定位 步驟 1B 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 步驟 2B 公司戰(zhàn)略體系 3 步驟 3A 指標(biāo)設(shè)定 步驟 3B 戰(zhàn)略實(shí)施 評(píng)估體系 戰(zhàn)略制訂 控制體系 步驟 1C 標(biāo)桿企業(yè)分析 步驟 2C 主營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 階段一主要工作成果 交付成果 ? 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)資料（ PPT文件） ? 內(nèi)外部環(huán)境分析報(bào)告（ PPT文件） ? 自治區(qū)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析（ PPT文件） ? 標(biāo)桿企業(yè)分析 1（ PPT文件） 注 1：根據(jù)實(shí)際情況，選擇國(guó)內(nèi)或國(guó)際電信行業(yè)企業(yè)作為可參照的標(biāo)桿企業(yè) 第二階段的工作內(nèi)容是制定公司的戰(zhàn)略體系 制定公司戰(zhàn)略 主要工作步驟 : 1. 制定公司戰(zhàn)略 ? 明確公司的愿景、使命 ? 制定 ny的整體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，包括公司話音、數(shù)據(jù)和Inter業(yè)務(wù)拓展的戰(zhàn)略 2. 制定公司的戰(zhàn)略目標(biāo) ? 制定公司主業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo) ? 制定公司其他業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo) 3. 制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 建立公司發(fā)展的戰(zhàn)略體系 ? 制定公司主業(yè)和其他業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略 4. 制定財(cái)務(wù)目標(biāo) ? 制定公司總體財(cái)務(wù)指標(biāo) ? 制定各部門的財(cái)務(wù)指標(biāo) ? 制定各業(yè)務(wù)板塊的財(cái)務(wù)指標(biāo) 根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整 制定公司戰(zhàn)略目標(biāo) 制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃 制定公司的財(cái)務(wù)目標(biāo) 階段二主要工作成果 交付成果 ? 動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃（ PPT文件） ? 公司主要業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略（ PPT文件） 第三階段的工作內(nèi)容是建立完善的戰(zhàn)略管理控制體系，作為 ny公司戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效評(píng)估的科學(xué)依據(jù) 主要工作內(nèi)容 : ? 對(duì)擴(kuò)展后（包括財(cái)務(wù)、客戶、市場(chǎng)、管理、創(chuàng)新、規(guī)模六個(gè)方面）的“平衡計(jì)分卡”指標(biāo)體系中所包含的所有指標(biāo)進(jìn)行鑒別，選取關(guān)鍵指標(biāo)，按照財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、過程和結(jié)構(gòu)控制這三個(gè)邏輯層面進(jìn)行梳理，建立這些關(guān)鍵指標(biāo)與戰(zhàn)略績(jī)效之間的關(guān)系 交付工作成果 : ? ny戰(zhàn)略管理控制體系（ PPT文件 ） 根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整 項(xiàng)目提交成果匯總 PowerPoint 階段一 ?項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)資料 ?內(nèi)外部環(huán)境分析報(bào)告 ?自治區(qū)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 ?標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告 階段二 ?ny戰(zhàn)略定位報(bào)告 ?ny公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 ?ny各主要業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 階段三 ?ny戰(zhàn)略管理控制與實(shí)施績(jī)效評(píng)估方案（平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系）