【正文】 局面，將它們合并成一個(gè)部門(mén)，并由一個(gè)經(jīng)理來(lái)統(tǒng)一管理。雖然內(nèi)部尚有不少爭(zhēng)斗，重大政策問(wèn)題也還有待于制訂，但起碼對(duì)應(yīng)該制訂哪些重大政策已有所了解，最高管理層不必再去主持每次會(huì)議，也不必再士充當(dāng)會(huì)議的裁判丁。這樣 —來(lái)，開(kāi)會(huì)的時(shí)間比過(guò)去大大地縮短了。 4．最后一個(gè)浪費(fèi)時(shí)間的原因是信息功能不健全。 一家大醫(yī)院的院長(zhǎng)幾年來(lái)不斷接到醫(yī)生們打來(lái)的電話，想請(qǐng)他為一些需要住院的病人解決床位。據(jù)住 院部“了解”，已經(jīng)沒(méi)有床位，然而院長(zhǎng)幾乎每次都能找到一些床位。這是因?yàn)椴∪顺鲈汉?，其信息并不能立即反饋到住院部去。病房的護(hù)士當(dāng)然知道．病房值班室人員也知道，因?yàn)樗麄円獮槌鲈翰∪私Y(jié)賬。可是，住院不所得到的“床位統(tǒng)計(jì)數(shù)”是每天早上 5 點(diǎn)鐘統(tǒng)計(jì)的數(shù)字，而大部分住院病人都是在上午醫(yī)生查房后就離了。要修正這種信息錯(cuò)誤只是舉手之勞。只要將病房護(hù)士報(bào)給值班室的賬單復(fù)印一份交給作院部就行了。 常常出現(xiàn)的另一種更為嚴(yán)重的情況是信息不對(duì)路。 制造部門(mén)常常為一些生產(chǎn)數(shù)字而頭痛。這些數(shù)字往往要經(jīng)過(guò)一番“ 意譯”后才能被操作人員所使用。向操作人員提供的往往都是平均數(shù)。那是會(huì)計(jì)部門(mén)所需要的。操作人員并不需要平均數(shù)，他們要的是生產(chǎn)幅度、最高數(shù)與最低數(shù) —— 諸如產(chǎn)品的組合、產(chǎn)量的高低、作業(yè)的時(shí)間等等。為了得到這些數(shù)據(jù)、他們往往不得不每天花上好幾個(gè)小時(shí)分析研究這些個(gè)均數(shù)，或者就得建立自己的“秘密”會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)。會(huì)計(jì)能得到各種信息，但是一般說(shuō)來(lái)不會(huì)有人專門(mén)想到要去提醒會(huì)計(jì)制造部門(mén)需要什么樣的信息。 精品資料 這些在管理上耗費(fèi)時(shí)間的毛病，諸如人浮于事、功能不靈以及信息不對(duì)路等，有時(shí)候糾正起來(lái)并不難、有時(shí)候糾正起來(lái)卻需要時(shí)間和 耐心。不過(guò)，只要你肯作出努力，收獲總是很大的，特別是可以幫你省出許多時(shí)間來(lái)。 統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間 假如管理者對(duì)自己的時(shí)間使用情況作了詳細(xì)的記錄．對(duì)記錄進(jìn)行了分析，并在此基礎(chǔ)上努力地去管理好自己的時(shí)間．那么他對(duì)自己有多少時(shí)間可以用來(lái)做重要的工作心中是有數(shù)的。然而，他到底有多少自己可以以支配的、可用于做重要工作的、能為本單位真正作出貢獻(xiàn)的時(shí)間 ? 盡管管理者非常努力地想消除各種浪費(fèi)時(shí)間的因素，用這種方法省出來(lái)的時(shí)間總是有限的。 在我所見(jiàn)到過(guò)的人中， 時(shí)間管理得最為有效的人就是一家大銀行的總裁。我與他曾在高層管理部門(mén)共同工作過(guò)兩年，在此期間，我每月有一次與他會(huì)晤的機(jī)會(huì)。每次會(huì)晤他只給我一個(gè)半小時(shí)，他總是事先作好充分的準(zhǔn)備，這使我也學(xué)會(huì)了事先作好準(zhǔn)備。每次會(huì)晤只談一個(gè)議題，談到將近 1小時(shí) 20 分鐘時(shí)，總裁就會(huì)對(duì)我說(shuō)：“德魯克先生，我看你最好把我們所談的內(nèi)容歸納一下，并概要地說(shuō)一說(shuō)下次會(huì)晤的議題是什么。”等會(huì)晤滿 1 小時(shí) 30分鐘時(shí)，他就回站在門(mén)口與我握手告別。 會(huì)晤持續(xù)了一年后，我終了忍不住問(wèn)他道：“為什么每次會(huì)晤你只給我一個(gè)半小時(shí) ?”他回答說(shuō) ：“道理很簡(jiǎn)單，我的注意力集中的時(shí)限就是一個(gè)半小時(shí)。如果在某一個(gè)議題上超過(guò) — 個(gè)半小時(shí)．我的談話就會(huì)沒(méi)新意了。從另一方面看，如果時(shí)間少于一個(gè)個(gè)小時(shí)，那么重要問(wèn)題就無(wú)法淡透，也沒(méi)法把自己想說(shuō)的事情說(shuō)清楚?！? 每次會(huì)晤都在他的辦公室里進(jìn)行，但我從未發(fā)現(xiàn)有什么電話來(lái)打擾，也不曾看到他的秘書(shū)在會(huì)晤期間伸進(jìn)頭來(lái)報(bào)告說(shuō)有哪位重要人物因緊急事務(wù)需要見(jiàn)他。于是有一天我就問(wèn)起此事，他回答道：“我已關(guān)照過(guò)秘書(shū)在會(huì)晤期間不接任何電話。當(dāng)然，美國(guó)總統(tǒng)和我太大的電話是例外。不過(guò)總統(tǒng)不常往這里打電話，而我的太大對(duì)我就更 了解了。對(duì)于其他別的事情，一概都由秘書(shū)擋駕了．直到我們的會(huì)晤結(jié)束后再說(shuō)。接著．我就用半個(gè)小時(shí)的時(shí)間給會(huì)晤期間來(lái)電話的人一一回電話，并讓自己熟悉每個(gè)有關(guān)情況。我還尚末遇到過(guò)不能等 90分鐘的緊急情況呢。“ 無(wú)須多說(shuō)，這位總裁每月會(huì)晤一次所得的收獲往往要比其他同樣能趕的管理者開(kāi)一個(gè)月的會(huì)議所得的收獲更多。 然而，就是這樣一位很有條理的管理者也不得不將他一半以上的時(shí)間用于那些無(wú)關(guān)緊要的、不一定會(huì)有價(jià)值的、但卻非干不可的事情上面，比如接待“順道來(lái)訪”的重要客戶，出席那些沒(méi)有他參加照樣能開(kāi) 的會(huì)議，為一些本不該由他來(lái)管、但卻總是送到他這里來(lái)的日常事務(wù)做決定。 每當(dāng)我聽(tīng)到某個(gè)高級(jí)管理者聲稱他可以控制一大半的時(shí)間，并能按自己的意愿來(lái)支配這些時(shí)間時(shí)，我?guī)缀蹩梢钥隙ǎ核麑?duì)自己的時(shí)間到底是怎么花掉的心中并不清楚。實(shí)際上，高級(jí)管 理者如果有四分之一的時(shí)間真正是自己可以支配的話，那就蠻不錯(cuò)了，他可以用這段時(shí)間來(lái)完成重要的工作，真正作出 —— 些貢獻(xiàn)。人家愿意向他支付薪水，就是因?yàn)樗羞@些貢獻(xiàn)。在絕大部分機(jī)構(gòu)里幾乎都是這么一種情況，恐怕只有政府機(jī)關(guān)是個(gè)例外。在政府機(jī)關(guān)里，高層人員花在不一定有效果和 價(jià)值的事情上的時(shí)間會(huì)更多。 管理者的地位越高，他能夠控制的時(shí)間就越少，他的大部分時(shí)間都花在沒(méi)什么貢獻(xiàn)的事情上了。機(jī)構(gòu)越大，需要花在讓機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)上的時(shí)間就會(huì)越多，而用于使機(jī)構(gòu)發(fā)揮作用并精品資料 產(chǎn)生效益上的時(shí)間就會(huì)越少。 因此，卓有成效的管理者明白：必須用好自己可以支配的時(shí)間。他知道自己需要的是整塊的時(shí)間，零答碎碎的時(shí)間是派不上用場(chǎng)的。如果能把零星時(shí)間合并成大塊時(shí)間，就是只有四分之個(gè)工作日，也可以完成一件重要的事情，假如這些時(shí)間都是零打碎敲的，這里15 分鐘、那里半小時(shí)，就是有四分之三個(gè)工作日，也干 不成什么事情。 所以．管理好時(shí)間的最后一條措施就是如何把記錄和分析所顯示的、通常是屬于管理者自己可以支配的時(shí)間集中起來(lái)。 這樣做的辦法還不少。比如高層人員通常每周可以在家里辦一天公，編輯和科研人員通常就是采用這種辦法來(lái)集中時(shí)間的。 還有些人每周專門(mén)撥出兩天時(shí)間 (如星期一、星期五 )從事日常工作 (諸如會(huì)議、檢查、研究問(wèn)題等等 )，而將其余幾天的上午都留出來(lái)處理重要事務(wù)。 上面提到的那位銀行總裁就是這樣安排時(shí)間的。每周一、五他召開(kāi)例行會(huì)議，讓其他高級(jí)管理者匯報(bào)當(dāng) 前工作情況，會(huì)見(jiàn)重要客戶等等。周二、周三和周四的下午專門(mén)處理臨時(shí)需要處理的事務(wù)，這樣的事總少不了，比如一些緊急人事安排問(wèn)題，一些重要客戶或者外國(guó)銀行代表的突然來(lái)訪，去華盛頓出差等。而他將這三天的上午專門(mén)留著處理重要事務(wù)，時(shí)間部是整塊的，每個(gè)問(wèn)題一個(gè)半小時(shí)。 另一種采用得較為廣泛的辦法是每天上午在家里安排出一段時(shí)間來(lái)。 在卡爾松教授的研究報(bào)告中，曾經(jīng)提到過(guò)一位極有工作效率的管理者，他每天去班前總要在自己的書(shū)房里工作一個(gè)半小時(shí)，期間不接任何電話。由于還要按時(shí)上班，這一做法意味著每天 必須一清早就得起來(lái)工作。不過(guò)這種處理重要事情的辦法顯然要比“把工作帶回家去，吃過(guò)晚飯后再干幾小時(shí)”的做法更加可取，因?yàn)榈侥敲赐頃r(shí)，大多數(shù)管理者早已精疲力竭，要想干好上作也很困難。再說(shuō)，對(duì)中年人或者年紀(jì)較大者來(lái)說(shuō)，每天早點(diǎn)起床晚上早點(diǎn)休息或許會(huì)更好一些。喜歡把工作帶回家來(lái)開(kāi)夜車(chē)的人這么多，這里恰恰有 — 個(gè)很糟糕的情況：既然可以開(kāi)夜車(chē)，白天何必要工作得那么緊張呢 ?于是白天的時(shí)間往往就管理不好了。 盡管如何集中可以支配的時(shí)間的方法是重要的，但更為重要的是時(shí)間如何用法。大多數(shù)入都采用將不重要的、效果不明顯 的事擠到一塊，用這種辦法省出一塊時(shí)間來(lái)。不過(guò)這種辦法并不能解決什么問(wèn)題，因?yàn)檫@些不太重要、但卻非做不可的事仍然在管理者的思想上和時(shí)間安排上占著重要的位置。因此，只要時(shí)間一緊張，他們就會(huì)以犧牲那些自己可以支配的時(shí)間、犧牲應(yīng)該去做的重要工作來(lái)適應(yīng)新的時(shí)間需要。在幾天或幾個(gè)星期之內(nèi)，新的危機(jī)、新的急需處理的事務(wù)以及新的瑣事就會(huì)把管理者本來(lái)可以自由支配的時(shí)間全部用光。 卓有成效的管理者首先要估計(jì)一下他們到底有多少確實(shí)可由自己支配的時(shí)間，然后再將一段長(zhǎng)短合適的時(shí)間整塊地保留下來(lái)。如果后來(lái)發(fā)現(xiàn)其他事情占用了 這部分時(shí)間，那么他們就需要重新審查自己的時(shí)間記錄，并將那些效果不明顯、耗時(shí)又多的活動(dòng)砍掉。前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)，不會(huì)有砍過(guò)頭的危險(xiǎn)。 — 切卓有成效的管理者都懂得：對(duì)時(shí)間的控制與管理不能 — 勞水逸。他們要持續(xù)不斷地做時(shí)間記錄，定期對(duì)這些記錄進(jìn)行分析，還必須根據(jù)自己可以支配的時(shí)間的多少，給 —些重要的活動(dòng)定下必須完成的期限。 我所了解的一位工作效率極高的人。他身邊總帶著兩張單子 —— 一張是關(guān)于緊急事情的單子．另一張上記錄必須要做的、但卻不是特別重要的事。每件事后都注有必須完成的期限。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)期限 越來(lái)越近時(shí)，他就知道自己對(duì)以支配的時(shí)間越來(lái)越少了。 時(shí)間是最緊缺的資源，若不將時(shí)間管理好，要想管理好其他別的事情那只是空談。另外，分析自己的時(shí)間安排是可取的，它也是系統(tǒng)地分析自己的工作、鑒別出哪些才是最重要的活動(dòng)的 — 種方法。 精品資料 “認(rèn)識(shí)你自己”這句充滿智慧的古訓(xùn)對(duì)現(xiàn)代的凡人來(lái)說(shuō)實(shí)在是太難理解了。不過(guò)，如果你希望自己的工作卓有成效、能為別人作出貢獻(xiàn)的話，那你還是可以遵照“掌握自己的時(shí)間”這一條去做的。