【導讀】工程建設是一項很復雜的工作，它有其特殊性。這個法則是人們在認識客觀規(guī)律的基礎上制定。從事建設工程活動，必須嚴格執(zhí)行建設程序。建設工作者的職責，更是建設工程監(jiān)理人員的重要職責。立以來，我國的建設程序經過了一個不斷完善的過程。建設程序與計劃經濟時期相比較，已經發(fā)生了重要變化。④實行了項目法人責任制度。建設進一步順應了市場經濟的要求，并且與國際慣例趨于一致。產交付使用；生產運營一段時間，進行項目后評估。世界各國包括世界銀行在。內，在進行項目建設時，大多有各自的建設程序，以世界銀行為例，向世界銀行提供各種資料。目的所在國校正后，送交世界銀行董事會審批。③建設條件初步分析；大中型及限額以上項目的項目建議書應先報。行業(yè)歸口主管部門初審。目隸屬關系由部門或地方發(fā)改委審批。批準的可行性研究報告是項目最終決策文件。究報告經有關部門審查通過，擬建項目正式立項。拿出具體實施方案。

　　

【正文】 ，符合要求時予以簽認； b. 設備制造完成并自檢合格后，設備制造單位應填報設備制造報驗單，同時附上自檢報告，報請項目監(jiān)理機構組織審查。總監(jiān)理工程師組織各專業(yè)監(jiān)理工程師，會同設備制造單位共同進行設備出廠前的檢驗，檢驗合格后由總監(jiān)理工程師簽認，設備始可出廠； c. 在設備 當廠前，專業(yè)監(jiān)理工程師應檢查設備制造單位對待運設備的防護及包裝措施，檢查其是否符合運輸、裝卸、儲存等過程的要求，檢查隨機文件及附件是否齊全； d. 設備全部運到現(xiàn)場后，總監(jiān)理工程師應協(xié)助建設單位，組織專業(yè)監(jiān)理工程師及有關人員參加設備制造單位與設備安裝單位之間的交接工作，一起開箱清點、檢查和驗收，辦埋設備移交手續(xù)； ⑧ 合同管理。 a. 總監(jiān)理工程師應組織項目監(jiān)理人員了解并熟悉設備制造合同的內容；將合同的實際執(zhí)行情況與合同條款的有關規(guī)定經常進行分析與對比，以便對合同進行管理與控制； b. 專業(yè)監(jiān)理工程師應按設備制造合同的規(guī)定審核設備制造單位提交的進度付款申請單，提出審核意見，報總監(jiān)理工程師審批，確認后由總監(jiān)理工程師簽發(fā)支付證書； c. 專業(yè)監(jiān)理工程師應審查建設單位或設備制造單位提出的索賠文件，提出意見后報總監(jiān)理工程師，由總監(jiān)理工程師與建設單位、設備制造單位進行協(xié)商，并提出監(jiān)理審核報告。協(xié)商或調解達成協(xié)議，三方簽訂協(xié)議文件并由項目監(jiān)理機構督促執(zhí)行；達不成協(xié)議時，按合同中有關條款的規(guī)定執(zhí)行； d. 專業(yè)監(jiān)理工程師應審核設備制造單位報送的設備制造結算文件，提出審核意見后 報總監(jiān)理工程師，由總監(jiān)理工程師與建設單位、設備制造單位進行協(xié)商，并提出監(jiān)理審核報告。協(xié)商后達成協(xié)議，簽訂協(xié)議文件并執(zhí)行；達不成協(xié)議時，按合同中有關條款的規(guī)定執(zhí)行。 ⑨ 燃氣工程設備監(jiān)造工作完成后，總監(jiān)理工程師應組織項目監(jiān)理人員對此項設備監(jiān)造工作進行評價，并編寫監(jiān)造工作總結報告，報送建設單位及監(jiān)理單位。并應將在工作中形成的文件和資料進行整理，按照“施工階段監(jiān)理資料的管理”的有關規(guī)定進行歸檔管理。 燃氣工程項目監(jiān)理機構的設立 項目監(jiān)理機構是監(jiān)理單位派駐工程項目負責履行委托監(jiān)理合同的組織機構。監(jiān)理單位履行燃氣工程 施工階段的委托監(jiān)理合同時，項目監(jiān)理機構必須設立在燃氣工程施工現(xiàn)場。項目監(jiān)理機構在完成委托監(jiān)理合同約定的監(jiān)理工作后方可撤離施工現(xiàn)場。 一、燃氣工程項目監(jiān)理機構設立的原則 1. 因監(jiān)理合同而宜原則 燃氣工程現(xiàn)場項目監(jiān)理機構的設立，首先應根據(jù)委托監(jiān)理合同規(guī)定的服務內容、服務期限、工程類別、規(guī)模、技術復雜程度、工程環(huán)境等因素來確定。 2. 集權與分權相統(tǒng)一原則 建設工程監(jiān)理實行的是總監(jiān)理工程師負責制，因此，項目監(jiān)理的權力應集中在總監(jiān)理工程師手中。分權是指經過總監(jiān)理工程師授權，將部分權 力交給各子項目或專業(yè)監(jiān)理工程師掌握。事實上，在監(jiān)理組織中不存在絕對的集權，也不存在絕對的分權。 在燃氣工程監(jiān)理機構的設置中，集權或分權的程度應根據(jù)燃氣工程項目的規(guī)模特點、地理位置及總監(jiān)理工程師的能力、精力和下屬監(jiān)理工程師的工作經驗、工作能力和工作性質綜合考慮確定。如果工作地點集中、工程規(guī)模較小、工程難度較大，可以采取相對集權形式；如工作地點分散，工程規(guī)模較大，下屬工作經驗、工作能力較強，工作難度較小，可以采取適當分權形式。 3. 分工與協(xié)作相統(tǒng)一原則 分工就是按照提高監(jiān)理專業(yè)化程度和 工作效率的要求，把監(jiān)理機構的目標、任務分成各級、各部門和各個人的目標、任務，明確干什么、怎么干，誰來干。協(xié)作是在分工的基礎上要求不同的部門、專業(yè)相互配合，形成統(tǒng)一的整體，避免各自為政。 在監(jiān)理工作中，各項控制之間是一個矛盾的統(tǒng)一體，因此在監(jiān)理組織中，在強調應有明確的分工，以提高監(jiān)理目標控制的深度的同時，又要強調全體人員的協(xié)作和配合，使目標控制不被孤立地、割裂地看待。 4. 管理跨度與管理層次相統(tǒng)一原則 管理跨度的大小和管理層次的多少是由監(jiān)理項目的規(guī)模、分布等決定的。當人數(shù)一定時，管理 跨度與管理層次是成反比例關系。管理跨度如果加大，那么管理層次就可以適當減少。管理跨度并非越大越好，跨度大意味著上級主管需要協(xié)調的工作量就大，而每一個人的知識、能力和精力是有限的，由此決定了管理跨度不能無限增加。反之，如果縮小管理跨度，那么管理層次肯定就會增多。監(jiān)理組織機構設置時，若下級監(jiān)理人員能力強、經驗豐富時，管理跨度可大些，反之則小些；當上下級溝通程度強，有關指示命令請示能及時傳達疏通時，其管理跨度可大些，反之要小些。 一般地說，在燃氣工程設計階段可以考慮將監(jiān)理分為兩個層次，即從總監(jiān)理工程師為首的項目決 策層和各專業(yè)子項目監(jiān)理工程師為主的執(zhí)行層。在燃氣工程項目施工階段可以考慮分為三個層次， 即總監(jiān)理工程師、專業(yè)監(jiān)理工程師或子項目監(jiān)理工程師、監(jiān)理員或技術服務人員等。 5. 權責一致原則 權責一致原則是在監(jiān)理組織機構中明確劃分職責權力范圍。一定的監(jiān)理崗位必須賦予相應的權力，做到責任和權力對稱。只有做到有職、有權、有責才能使組織系統(tǒng)得以正常運行。由此可見，組織的權責是相對一定的崗位職務來說的，不同的崗位職務應有不同的權責。權責不一致對組織的效能損害是很大的。權大于責就很容易產生瞎指揮濫用權力的官僚主義，責大 于權就會影響管理人員的積極性、主動性、創(chuàng)造性，使組織缺乏活力。 燃氣工程監(jiān)理組織機構內各類人員的職責分工，要根據(jù)燃氣工程監(jiān)理合同規(guī)定的監(jiān)理內容、監(jiān)理組織機構內部的劃分來明確進行授權，并承擔相應的責任。 6. 才職相稱的原則 監(jiān)理人員的知識和技能必須滿足于他所擔負的職責的要求。監(jiān)理單位為監(jiān)理組織機構選派的監(jiān)理人員的現(xiàn)有或可能有的才能與其工作職務上的要求相適應，做到才職相稱，人盡其才，才得其用，用得其所。 7. 效率優(yōu)先原則 現(xiàn)場監(jiān)理組織機構設置必須將效率原則放在重要地位?？偙O(jiān)理工程師應根據(jù)工程特點和監(jiān)理工作要 求選擇最適宜的結構形式，實 行最有效的內部協(xié)調，使監(jiān)理工作高效而正確，減少重復和扯皮，并且具有靈活的應變能力。 8. 動態(tài)變化原則 動態(tài)原則是指監(jiān)理組織機構要有相對的穩(wěn)定性，不要總是輕易變動，但又必須隨監(jiān)理階段內容、外部條件的變化和監(jiān)理目標控制的要求，及時進行適當?shù)恼{整，在組織結構、專業(yè)、人員數(shù)量等方面做出適當變化。 二、常見的監(jiān)理組織機構形式 1. 直線制監(jiān)理組織形式 這種監(jiān)理組織機構形式是最簡單的，也是目前施工階段監(jiān)理最常使用的一種形式。它的特點是：項目監(jiān)理機構中一個下級只接受一個 上級的指令，一級對一級負責，指揮管理統(tǒng)一，責任和權限明確。它既適用于監(jiān)理項目分為若干相對獨立子項目的大中型建設項目 (圖 31)，也適用于包含若干專業(yè) (或單一專業(yè) )的中小型項目 (圖 32)?？偙O(jiān)理工程師負責項目的規(guī)劃組織和領導，并著重項目的協(xié)調工作。子項目監(jiān)理組織分別負責子項目的目標值控制，具體領導現(xiàn)場專業(yè)或專項監(jiān)理組的工作。 2. 職能制監(jiān)理組織形式 它實際上是直線制的一種演變，見圖 33。隨著科學技術的進步和生產力發(fā)展，工程建設規(guī)模和結構趨向大型化和復雜化，在監(jiān)理活動中需要監(jiān)理組織機構的細致分工和 專業(yè)化的管理，而直線制已不能適應這種要求。 職能制的特點是領導者的放權，其優(yōu)點是：把相應的監(jiān)理職責和權力授給 各職能部門或專業(yè)負責人，有利于領導集中精力，后者在職權的范圍內，直接指揮下級單位，有利于下級負責人工作積極性的發(fā)揮，同時有利于發(fā)揮各職能機構的專業(yè)管理作用，提高工作效率。 此外，由于吸收了各方面專家參加監(jiān)理，從而減輕了直接領導人員的負擔，使它們有可能集中精力履行自己的職責。但由于下級人員受多頭領導，如果上級指令相互矛盾，將使下級在工作中無所適從。 3. 直線 職能制監(jiān)理組織形式 直線 職能制監(jiān)理組織形式是吸收了直線制監(jiān)理組織形式和職能制監(jiān)理組織形式的優(yōu)點而形成的一種組織形式 (圖 34)。它的特點如下所述。 按監(jiān)理目標控制作為基本職能來劃分部門和設置機構，實行職能分工監(jiān)理。即把監(jiān)理人員和機構分成 兩類，一類是直接指揮機構和人員，他們只接受一個上級主管的命令，在自己的職責范圍內，有對下屬指揮和命令的權力，并對自己的部門負責；另一類是職能機構及其人員，即職能式的職能機構和參謀人員，為直接指揮人員提出建議和咨詢，他們不接受同層次主管的直接命令和指揮，但也無權向下級人員直接發(fā)布命令和進行指揮。 其優(yōu)點是既能保持指揮一致，又能發(fā)揮專業(yè)分工的作用，監(jiān)理組織機構比較完整，隸屬關系分明，因而能對本部門的活動進行有效的組織和指揮；缺點是職能部門與指揮部門易產生矛盾，信息傳遞路線長，不利于互通情報。 矩 陣制監(jiān)理組織形式是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣性組織結構，一套是縱向的職能系統(tǒng)，另一套是橫向的子項目系統(tǒng)，如圖 35 所示。 這種形式的優(yōu)點是加強了各職能部門的橫向聯(lián)系，具有較大的機動性和適應性，把上下左右集權與分權實行最優(yōu)的結合，有利于解決復雜難題，有利于監(jiān)理人員業(yè)務能力的培養(yǎng)。缺點是縱橫向協(xié)調工作量大，處理不當會造成扯皮現(xiàn)象，產生矛盾。 三、設立燃氣工程項目監(jiān)理機構的步驟 監(jiān)理單位在建立項目監(jiān)理組織機構時，一般應按以下步驟進行。 1. 任命總監(jiān)理工程師 由于監(jiān)理單位在投標文件中已承諾了總監(jiān)理工程師的人選及主要監(jiān)理人員名單，因此，當監(jiān)理單位與建設單位簽訂委托監(jiān) 理合同后應盡快以書面形式任命總監(jiān)理 工程師。原則上不得更換(除特殊情況外 )。 2. 確定項目監(jiān)理機構的工作目標 首先根據(jù)委托監(jiān)理合同的約定確定項目監(jiān)理機構的監(jiān)理工作的總目標；然后，根據(jù)燃氣工程特點、業(yè)主的要求，以及以往監(jiān)理工作的經驗，制定出項目監(jiān)理機構階段性的監(jiān)理工作目標。 3. 確定項目監(jiān)理機構的工作內容 根據(jù)委托監(jiān)理合同中約定的監(jiān)理工作的范圍和工作內容，結合燃氣工程項目的工程特點、規(guī)模、專業(yè)性質、外部環(huán)境等，詳細列出本項目監(jiān)理工作的具體工作內容，并在此基礎上根據(jù)同類工程以往的工作經驗和教訓，針對該項工程的具 體特點、難點，進行適當?shù)慕M合或歸并，明確列出本項目的監(jiān)理工作的內容 (滿足時間和空間要求 )，并應滿足委托監(jiān)理合同的約定。 4. 確定項目監(jiān)理機構的組織形式 根據(jù)已確定的項目監(jiān)理機構監(jiān)理工作的目標和工作內容，結合該項工程的規(guī)模、專業(yè)性質、特點、技術復雜程度、工程環(huán)境等因素，以及以往同類工程監(jiān)理工作經驗，選擇、確定適宜該燃氣工程項目的項目監(jiān)理機構的組織形式。 這種組織形式應當有利于總監(jiān)理工程師對項目監(jiān)理機構的管理，管理層次清晰，各部門職能明確，每位監(jiān)理人員的職責明確，避免工作交叉與沖突，利 于發(fā)揮項目監(jiān)理機構每個監(jiān)理人員的工作能力、專業(yè)經驗、工作積極性，同時有利于相互配合和協(xié)作。 5. 確定項目監(jiān)理機構的管理層次 總監(jiān)理工程師、專業(yè)監(jiān)理工程師和監(jiān)理員構成了監(jiān)理組織結構中的三個層次。 (1) 決策層 由總監(jiān)理工程師及其助手組成。要根據(jù)燃氣工程項目的監(jiān)理活動特點與內容進行科學化和程序化的決策。 (2) 執(zhí)行層 由專業(yè)監(jiān)理工程師和子項目監(jiān)理工程師組成。具體負責監(jiān)理規(guī)劃的落實、分項目標控制及合同實施的管理。屬承上啟下管理層次，對上直接影響到決策的正確與否，對下則領導 、指揮現(xiàn)場監(jiān)理員的工作。 (3) 操作層 由監(jiān)理員、檢查員等組成。具體負責現(xiàn)場監(jiān)理工作的操作。 6. 確定項目監(jiān)理機構的人員構成 ① 監(jiān)理單位在投標文件中已承諾了該項目擬投入的主要監(jiān)理人員名單及投入的人數(shù)，因此，在委托監(jiān)理合同簽訂后，必須如實指派所承諾的監(jiān)理人員，如需適當調整，應事先征得建設單位的同意。 ② 項目監(jiān)理機構的監(jiān)理人員應專業(yè)配套，數(shù)量滿足燃氣工程項目監(jiān)理工作的需要。 ③ 根據(jù)已確定的項目監(jiān)理機構的組織形式和擬投入的監(jiān)理人員，確定每個相應部門的具體的監(jiān)理人 員構成，以及每個部門的負責人。 ④ 項目監(jiān)理機構的監(jiān)理人員進入現(xiàn)場的時間是根據(jù)工程施工進展情況，并根據(jù)專業(yè)的需要安排的，所以必須明確每個監(jiān)理人員上崗的時間，事先制定好監(jiān)理人員進場計劃。 7. 明確項目監(jiān)理機構人員的崗位職責 崗位職務及崗位職責的確定，要有明確的目的性，不可因人設事，因人設崗。根據(jù)責權一致的原則，應進行適當?shù)氖跈?，以承擔相應的職責。要做到人人職責明確。 8. 建立項目監(jiān)理機構的工作制度和工作程序 建立必要的監(jiān)理工作制度是規(guī)范監(jiān)理人員工作行為，使操作程序化 ，標準化以確保監(jiān)理工作質量穩(wěn)定和不斷提高工作水平的保障。 為使監(jiān)理工作科學有序地進行，應按監(jiān)理工作的客觀規(guī)律制定工作流程開展監(jiān)理工作，并應確定考核標準，對監(jiān)理人員的工作進行定期考核。 總監(jiān)理工程師 一、總監(jiān)理工程師負責制 燃氣工程監(jiān)理實行總監(jiān)理工程師負責制?？偙O(jiān)理工程師是項目監(jiān)理機構的核心，其工作的好壞直接影響到項目監(jiān)理目標的實現(xiàn)。 《建設工程監(jiān)理規(guī)范》 (GB 5