【導(dǎo)讀】中國(guó)高檔白酒的市場(chǎng)集中度一直較高，茅臺(tái)、五糧液兩大名酒占據(jù)75％的市場(chǎng)份額。具社會(huì)責(zé)任感企業(yè)”等多項(xiàng)大獎(jiǎng)，其中國(guó)家級(jí)5項(xiàng)、省級(jí)6項(xiàng)、市級(jí)3項(xiàng)。與公益事業(yè)，獲得“2020年度第八屆中國(guó)財(cái)經(jīng)風(fēng)云榜十大公益企業(yè)”獎(jiǎng)。市公司金牛百?gòu)?qiáng)”等多項(xiàng)榮譽(yù)。近年來，隨著“中國(guó)的五糧液，世界的五糧液”口號(hào)的提。出，其“霸勢(shì)”己成氣候。批準(zhǔn)，由四川省宜賓五糧液酒廠獨(dú)家發(fā)起，采取募集方式設(shè)立的股份有限公司。普通股8,000萬股，股票簡(jiǎn)稱：五糧液，股票代碼：000858。他股東持有1,667,595,357股，占總股本%。30日，公司總股本為37．96億股。糧液白酒收入比重從2020年開始持續(xù)下降。同時(shí)又在2020年7月與集團(tuán)公司共同出資設(shè)立“宜賓五糧液。公司占5%股份，妥善地解決了銷售環(huán)節(jié)的大額關(guān)聯(lián)交易。2020年9月9日，五糧液收到中國(guó)證監(jiān)會(huì)的調(diào)查通知書。上市之初，五糧液的國(guó)有股東股份占股份75%，流通股占股份25%。此，五糧液上市公司的實(shí)際控股股東為五糧液集團(tuán)。

　　

【正文】 才能 真正成為市場(chǎng)化的行為。新股的發(fā)行規(guī)模、新股的定價(jià)乃至新股能否順利發(fā)出去也將逐步由市場(chǎng)供求關(guān)系所決定。 第二，管理層應(yīng)對(duì)新股發(fā)行的市盈率上限實(shí)行“窗口指導(dǎo)”。正如政府對(duì)許多重要的資源價(jià)格實(shí)行政府指導(dǎo)價(jià)格和上限管理一樣，新股發(fā)行市盈率作為上市資源的價(jià)格，也應(yīng)該進(jìn)行上限管理。新股發(fā)行市盈率的上限可參考市場(chǎng)同類股票的平均市盈率和本企業(yè)的股票在境外市場(chǎng)上市交易的市盈率來確定。只要發(fā)行市盈率不超過“窗口指導(dǎo)”下的市盈率上限，將由市場(chǎng)供求關(guān)系來決定發(fā)行價(jià)格。 第三，進(jìn)一步采取措施，保證中簽的新股籌碼更加分散和平均。大量新 股籌碼集中于機(jī)構(gòu)手中，為大資金狂炒新股、獲取暴利提供方便，“新股不敗”將繼續(xù)大行其道，新股“三高”發(fā)行也將無所畏懼。建議效仿中國(guó)香港市場(chǎng)在新股發(fā)行上所采取的“一人一手”制，即按申購(gòu)賬戶分配新股，每個(gè)申購(gòu)的自然人戶頭保證可以獲得一定份額的新股。新股發(fā)行的分散化既可滿足企業(yè)融資的需求，又可制約大資金對(duì)股價(jià)的操縱行為。另外，還可降低新股網(wǎng)下配售的比例。比如，當(dāng)發(fā)行量在 10億股以下時(shí)，網(wǎng)下配售比例減少到 5%；當(dāng)發(fā)行量超過10億股時(shí)，網(wǎng)下配售可放寬到 10%。 第四，引入存量發(fā)行的模式，并提高首發(fā)流通股的比例，增加新股 上市的籌碼供應(yīng)。這是抑制新股“三高”發(fā)行和上市爆炒的重要措施之一。對(duì)抑制新股股價(jià)過度變動(dòng)有兩方面的意義：一方面有利于新股籌碼的分散和平均，防止少數(shù)機(jī)構(gòu)持有流通股比例過高導(dǎo)致惡意炒高新股。另一方面，可以減少“大小限”的數(shù)量，從而減緩“大小限”在未來解除限制后可能沖擊市場(chǎng)的烈度。 案例思考 分析題： 1．通過閱讀會(huì)稽山成功 IPO的案例，你認(rèn)為上市對(duì)企業(yè)和市場(chǎng)的影響效應(yīng)在哪幾方面？ 2．我國(guó)當(dāng)前的 IPO制度存在哪些問題？你認(rèn)為可以參考和借鑒的改革措施有哪些？ 21 案例三： 美的 集團(tuán)的存貨管理案例分析 一、案例資料 相關(guān)背景 （ 1）美的概況： 美的公司的前身是創(chuàng)辦于 1968年的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)， 1980年正式進(jìn)入家電業(yè)， 1981年開始使用美的品牌。 目前美的公司以家電業(yè)為主，涉足房產(chǎn)、物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，是中國(guó)最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地。 美的集團(tuán)員工近 13萬人，擁有美的、威靈、小天鵝等十余個(gè)品牌，產(chǎn)品主要包括各種家電產(chǎn)品和家電配件產(chǎn)品，擁有中國(guó)最大最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈和微波爐產(chǎn)業(yè)鏈和中國(guó)最大最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群。除順德總部外，美的集團(tuán) 還在國(guó)內(nèi)外各地建有生產(chǎn)基地，在全國(guó)各地設(shè)有強(qiáng)大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，并在海外設(shè)有超過 30個(gè)分支機(jī)構(gòu)。 美的集團(tuán)一直保持著健康、穩(wěn)定、快速的增長(zhǎng)， 2020 年，公司以 “ 產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng) ” 三大戰(zhàn)略主軸為指引，圍繞 “ 聚焦產(chǎn)業(yè)、做好產(chǎn) 品、確保規(guī)模、改善盈利 ” 四大核心工作，清晰業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，精簡(jiǎn)組織層級(jí)，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢(shì)，深入推動(dòng)經(jīng)營(yíng) 轉(zhuǎn)型，以消費(fèi)者為中心，加強(qiáng)科技創(chuàng)新投入與產(chǎn)品開發(fā)，提升基礎(chǔ)與核心技術(shù)能力，提升產(chǎn)品力與品質(zhì)管 控水平，推進(jìn) “ 一個(gè)美的、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、一個(gè)體系 ” 的制度建設(shè)與流程優(yōu)化，不斷提高精細(xì)化管理水平 與運(yùn)營(yíng)效率。 2020 年，公司產(chǎn)品力顯著提升，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，產(chǎn)品口碑與市場(chǎng)份額穩(wěn)步回升，進(jìn)一步夯實(shí) 了公司面向未來競(jìng)爭(zhēng)的可持續(xù)發(fā)展能力。 2020 年，公司實(shí)現(xiàn)整體營(yíng)業(yè)總收入 1, 億元，同比增長(zhǎng) %，其中大家電業(yè)務(wù)（空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)）實(shí)現(xiàn)收入 億元，同比增長(zhǎng) %，小家電業(yè)務(wù) 實(shí)現(xiàn)收入 億元，同比增長(zhǎng) %，電機(jī)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)收入 億元（含內(nèi)部銷售），同比增長(zhǎng) %， 物流業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)收入 億元（含內(nèi)部銷售），同比增長(zhǎng) %，主要因產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)、成本管控、原料成 本穩(wěn)定等因素影響， 2020 年公司整體毛利率為 %，同比上升 個(gè)百分點(diǎn)。 2020 年，據(jù)全國(guó)工商聯(lián)、中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)及廣東省企業(yè)聯(lián)合會(huì)評(píng)定，美的位列中國(guó)民營(yíng)企業(yè) 500 強(qiáng)第十名，中國(guó)制造業(yè)企業(yè) 500 強(qiáng)第 41 名，廣東企業(yè) 500 強(qiáng)第八名，廣東制造業(yè)百?gòu)?qiáng)第二名。在 2020 中國(guó)家用電器行業(yè)峰會(huì)上，公司榮獲 “2020 2020 年度最具影響力品牌 ” 獎(jiǎng)項(xiàng)，在第三屆 “ 中國(guó)自主創(chuàng)新年會(huì) ” 上，美的集團(tuán)獲得 2020 年度中國(guó) “ 十大創(chuàng)新 型企業(yè) ” 榮譽(yù)，成為家電行業(yè)中唯一獲此殊榮的家電企業(yè)。 （ 2）美的存貨管理水平 由歷史資料來看，美的的存貨周轉(zhuǎn)速度在不斷提高，尤其是自 2020年以來，存貨管理效果顯著。這說明其營(yíng)運(yùn)資金占用在存貨上的金額減少，流動(dòng)性增強(qiáng)，存貨轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金、應(yīng)收賬款等的速度加快，企業(yè)銷售效率和存貨使用效率在提高。如表 1： 22 02468102020 2020 2020 2020 2020 2020存貨周轉(zhuǎn)率 表 1：美的 20202020存貨周轉(zhuǎn)率 2020 2020 2020 2020 2020 2020 存貨周轉(zhuǎn)率 事件要點(diǎn) (1)夾縫中的生存之道：“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略 2020 年的白色家電營(yíng)銷戰(zhàn)打響以來，一邊是鋼材等上游原材料價(jià)格的上漲，一邊是渠道庫(kù)存壓力的逐年遞增，再加上價(jià)格大戰(zhàn)、產(chǎn)能過剩、利潤(rùn)滑坡，過度競(jìng)爭(zhēng)壓力之下，除進(jìn)行產(chǎn)品和市場(chǎng)創(chuàng)新外，擠壓成本成為眾多同類企業(yè)舍此無它的存活之道。 面對(duì)行業(yè)內(nèi)價(jià)格戰(zhàn)，美的有高管指出，美的前些年對(duì)價(jià)格挑戰(zhàn)一直沒有展開全面反擊，不是沒有能力，而是在積極備戰(zhàn)?！拔覀儾扇〉牟⒉皇堑蛢r(jià)策略，而是整體成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。價(jià)格策略其實(shí)只是表象，企業(yè)整體成本優(yōu)勢(shì) 才是根源。如果簡(jiǎn)單地將價(jià)格策略理解成為降價(jià)，那么沒有整體成本優(yōu)勢(shì)支持的降價(jià)就是無源之水，沒有可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力。” 近年來，在降低市場(chǎng)費(fèi)用、裁員、壓低采購(gòu)價(jià)格等方面，美的始終圍繞著成本與效率，在供應(yīng)鏈這條維系著空調(diào)企業(yè)的生死線上更是絞盡腦汁，實(shí)行“業(yè)務(wù)鏈前移”策略，力求用“供應(yīng)商管理庫(kù)存”（ Vendor Managed Inventory，簡(jiǎn)稱 VMI）和“管理經(jīng)銷商庫(kù)存”形成整合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 控制供應(yīng)鏈前端：供應(yīng)商管理庫(kù)存 長(zhǎng)期以來，美的在減少庫(kù)存成本方面一直成績(jī)不錯(cuò)，但依然有最少 5～ 7天的零部件庫(kù)存和幾 十萬臺(tái)的成品庫(kù)存 。 這一存貨水準(zhǔn)相對(duì)其他產(chǎn)業(yè)的優(yōu)秀標(biāo)桿仍稍遜一籌。在此壓力下，美的在 2020年開始嘗試 VMI。 美的作為供應(yīng)鏈里的“鏈主”，即核心企業(yè)，居于產(chǎn)業(yè)鏈上游且較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家。其中 60％的供貨商是在美的總部順德周圍，還有部分供貨商在三天以內(nèi)車程，只有 15％的供貨商距離較遠(yuǎn)。在這個(gè)現(xiàn)有供應(yīng)鏈之上，美的實(shí)現(xiàn) VMI的難度并不大。 對(duì)于剩下 15％的遠(yuǎn)程供應(yīng)商，美的在順德總部建立了很多倉(cāng)庫(kù)，然后把倉(cāng)庫(kù)分成很多片。外地供貨商可以在倉(cāng)庫(kù)里租賃一個(gè)片區(qū)，并把零配件放到片區(qū)里面儲(chǔ)備。美的需要用到這些零配 件的時(shí)候，就會(huì)通知供應(yīng)商，然后進(jìn)行資金劃撥、取貨等工作。此時(shí)零配件的產(chǎn)權(quán)才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上，而在此之前，所有的庫(kù)存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。也就是說，在零配件的交易之前，美的一直把庫(kù)存轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。 此外，美的在 ORACLER的 ERP（企業(yè)資源管理）基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺(tái)。 供應(yīng)商在自己的辦公地點(diǎn)，就能看到美的訂單內(nèi)容：品種、型號(hào)、數(shù)量和交貨時(shí)間等等。供應(yīng)商不用也安裝一整套 ORACLE的 ERP系統(tǒng)，而是通過互聯(lián)頁(yè)（ WEB）的方式，登錄到美的公司的頁(yè)面上。 23 原來供應(yīng)商與美的每次采購(gòu) 交易，要簽訂的協(xié)議非常多。而現(xiàn)在進(jìn)行大量的簡(jiǎn)化—— 美的在每年年初時(shí)確定供貨商，并簽下總協(xié)方式。當(dāng)價(jià)格確定下來以后，美的就在網(wǎng)上發(fā)布每次的采購(gòu)信息，然后由供應(yīng)商確認(rèn)信息，一張采購(gòu)訂單就已經(jīng)合法化。 匡光政提到，實(shí)施 VMI后，供應(yīng)商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美的的訂單，做一些適當(dāng)?shù)膸?kù)存即可。美的有比較強(qiáng)的 ERP系統(tǒng)，可以提前預(yù)告供貨的情況，告訴供應(yīng)商需要的品種和數(shù)量。供應(yīng)商不用備很多貨，一般滿足三天的需求即可。 VMI以后，美的零部件庫(kù)存周轉(zhuǎn)率在 2020 年上升到 7080次每年。零部件庫(kù)存也由原來平均的 57天存貨水平，大幅降低為 3天左右，而且這 3天的庫(kù)存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高后，一系列相關(guān)的財(cái)務(wù) “ 風(fēng)向標(biāo) ” 也隨之 “ 由陰轉(zhuǎn)睛 ” ，讓美的 “ 欣喜水已 ” ；資金占用降低、資金利用效率提高、資金風(fēng)險(xiǎn)下降、庫(kù)存成本直線下降 —— 近一年來，美的的材料成本大幅下降。 但是，美的的供應(yīng)鏈上還有相當(dāng)?shù)膬?yōu)化空間在等待著更多的努力 —— 部分長(zhǎng)線材料、10%的進(jìn)口材料（主要是集成電路等），因?yàn)檎麄€(gè)國(guó)際運(yùn)貨周期和訂貨周期都比較長(zhǎng)，還需要美的自己備貨：例如鍍梓板就需要兩個(gè)月左右的存貨，有些材料甚至更長(zhǎng) —— 需要六個(gè)月庫(kù)存 。 理順供應(yīng)鏈后端：管理經(jīng)銷商庫(kù)存 在業(yè)務(wù)鏈后端的供應(yīng)體系進(jìn)行優(yōu)化的同時(shí)，美的也在加緊對(duì)前端銷售體系的管理滲透。在空調(diào)、風(fēng)扇這樣季節(jié)性強(qiáng)的行業(yè)，斷貨或壓貨也是經(jīng)常的事。各事業(yè)部的上千個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品，分散在全國(guó)各地的 100多個(gè)倉(cāng)庫(kù)里，光是調(diào)來調(diào)去就是一筆巨大的開支。而因?yàn)樾畔鲗?dǎo)渠道不暢，傳導(dǎo)鏈條過長(zhǎng)，市場(chǎng)信息又常常誤導(dǎo)工廠的生產(chǎn)，造成生產(chǎn)過量或緊缺。 因此，在經(jīng)銷商環(huán)節(jié)上，美的近年來公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來，由以前半年一次的手工性的繁雜對(duì)賬，改為業(yè)務(wù)往來的實(shí)時(shí)對(duì)賬和審核，運(yùn)用這些信息，通過合理預(yù)測(cè)制訂其生產(chǎn)計(jì)劃和安排配送計(jì)劃以便補(bǔ)貨。也就是說，美的作為經(jīng)銷商的供貨商，為經(jīng)銷商管理庫(kù)存。理想的模式是：經(jīng)銷商基本不用備貨，缺貨時(shí)，美的立刻自動(dòng)送過去，而不需經(jīng)銷商提醒。這種存貨管理上的前移，可以有效地削減和精準(zhǔn)的控制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經(jīng)銷商的大量資金。 美的幾年前已經(jīng)有基于 ORACLE 開發(fā)的銷售系統(tǒng)，可以統(tǒng)計(jì)到經(jīng)銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號(hào)、數(shù)量、日期等）。而近年來則公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來：進(jìn)行業(yè)務(wù)往來的實(shí)時(shí)對(duì)賬和審核 —— 而以前是半年一次的手工性的繁雜 對(duì)賬。 在前端銷售環(huán)節(jié)，寶潔等公司則成為美的新 “ 標(biāo)桿 ” 。匡光政介紹，寶潔為全國(guó)幾個(gè)大區(qū)域總代理都安裝了軟件，每一套軟件據(jù)說價(jià)值不下于五六百萬。這樣區(qū)域經(jīng)銷商的銷售、庫(kù)存情況寶潔能了然于心，并自動(dòng)做到配送， “ 每個(gè)地方需要多少洗發(fā)水寶潔很清楚 ” 。 這種管理模式啟發(fā)出美的管理思路的新變革，匡光政認(rèn)為，未來的經(jīng)銷商管理模式也將走向供應(yīng)商管理庫(kù)存。也就是說，美的作為經(jīng)銷商的供應(yīng)商，為經(jīng)銷商管理庫(kù)存。理想的模式是，經(jīng)銷商不用備貨了， “ 即使備也是五臺(tái)十臺(tái)這種概念 ” —— 不存在以后的淡季打款。經(jīng)銷商缺貨，美的 立刻就會(huì)自動(dòng)送過去，而不需經(jīng)銷商提醒。經(jīng)銷商的庫(kù)存 “ 實(shí)際是我們自己的庫(kù)存 ” 。這種存貨管理上的前移，被匡認(rèn)為是提高服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量重要一步和家電業(yè)可能的發(fā)展趨勢(shì)。這樣做，美的可以有效地削減和精準(zhǔn)地控制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，占用經(jīng)銷商的大量資金。 但是，現(xiàn)有的經(jīng)銷商管理水平顯然和美的的設(shè)想存在著一道 “ 鴻溝 ” ?？锾岬?，很多經(jīng)銷商沒有系統(tǒng)，自己的庫(kù)存常常是一個(gè)月 —— 最多一個(gè)星期統(tǒng)計(jì)一次。 “ 自己沒有太多的底，腦袋里有這個(gè)數(shù)，真正要報(bào)出來卻不清楚 ” 。 24 因此，美的下一步要做的 是訂單集成和系統(tǒng)集成。直接掌握每個(gè)經(jīng)銷商每個(gè)品種的存貨量，并實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上直接下訂單。這種集成有點(diǎn)像 DRP（分銷資源計(jì)劃），但以前的 DRP限于企業(yè)內(nèi)部的物流和貨源分布，現(xiàn)在則更體現(xiàn)加強(qiáng)與經(jīng)銷商的互動(dòng)和信息共享。 為推動(dòng)經(jīng)銷商的信息化，美的悄然在廣東進(jìn)行東大金算盤進(jìn)銷存軟件的安裝試點(diǎn)。對(duì)于有興趣的經(jīng)銷商，美的與經(jīng)銷商各分擔(dān)一半費(fèi)用，并由美的協(xié)助實(shí)施。而美的與金算盤的付費(fèi)方式是試點(diǎn)的 —— 經(jīng)銷 商 用一套美的就購(gòu)買一套。目前，試點(diǎn)的經(jīng)銷商一般是中小型的直銷型經(jīng)銷商在全國(guó)有一千家。在此基礎(chǔ)上，美的準(zhǔn)備大規(guī) 模推開這套系統(tǒng)。目前美的大代理商和二級(jí)代理商暫時(shí)還沒有開展這一計(jì)劃。 美的對(duì)供應(yīng)資源布局進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整后，供應(yīng)鏈布局得到優(yōu)化，整體供應(yīng)鏈在“成本”、“品質(zhì)”、“響應(yīng)期”等方面的專業(yè)化能力得到了不同程度的發(fā)育，供應(yīng)鏈能力得到提升。 雙向擠壓成本 全國(guó)數(shù)千家的經(jīng)銷商，要做到基本覆蓋要花費(fèi)一年半到兩年的時(shí)間，費(fèi)用相當(dāng)大。但這樣的方案能卻的確能提高供應(yīng)鏈的配套能力和協(xié)同能力。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高一次，直接為美的空調(diào)節(jié)省超過兩千萬元人民幣的費(fèi)用。 VMI實(shí)施后，美的在庫(kù)存成效顯著。 2020 年，美的零部件庫(kù)存周轉(zhuǎn)率上 升到 70－ 80 次左右，零部件庫(kù)存也由原來平均的 5— 7 天存貨水平，大幅降低為 3天左右，而且這 3天的庫(kù)存也是由供貨商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高后，一系列相關(guān)的財(cái)務(wù)“風(fēng)向標(biāo)”也隨之“由陰轉(zhuǎn)睛”：資金占用降低、資金利用效率提高、資金風(fēng)險(xiǎn)下降、庫(kù)存成本直線下降。 2020年美的銷售量同比 2020年度增長(zhǎng) 50％－ 60％，但成品庫(kù)存降低了九萬臺(tái)，保證了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下維持相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。 隨著行業(yè)同質(zhì)化程度的加深，中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)變成企業(yè)的價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。美的目光的焦點(diǎn)更是不再局限于企業(yè)內(nèi)部的資源，而更為關(guān)注 企業(yè)與供應(yīng)商、經(jīng)銷商、客戶之間整個(gè)價(jià)值鏈的建設(shè)。這家上市之初被認(rèn)為是“駛上高速公路的三輪車”家電企業(yè)，正在行業(yè)狹窄