【導讀】此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)。不得擅自傳閱、引用或復制。業(yè)務單元戰(zhàn)略和業(yè)務計劃。財務模型和財務指標制定。對企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不。鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工。創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機會，為員工提。形成以業(yè)績?yōu)橹鞯钠髽I(yè)文化---. 提升在外界的地位。有崇高的意義---如孟山都的“我們要。有比較明確的，又是十分具體挑戰(zhàn)性。簡潔、容易對內(nèi)外溝通，盡可能作到。基于對今后三、五及十年的市場、行。無論是通過互聯(lián)網(wǎng)還是電話，傳遞的是語音、文件還是影象，產(chǎn)品和服務給人們帶來更多的交流上的便利。為了實現(xiàn)這個目標，我們將通過下列工作，為股東。行運作，4）在我們所覆蓋的社區(qū)中履行我們的義務?？煽啃阅芴峁└鞣N的優(yōu)秀的物有所值的服務和產(chǎn)品。取得增長的資格；建立獨特的能力平臺，獲得增長的動力；AT&T銷售額增長了%

　　

【正文】 損益表 資產(chǎn)負債表等 ? 不同的情景假設（例如；戰(zhàn)略選擇 1，戰(zhàn)略選擇 2） ? 基本假設 利率 稅率 通貨膨脹率等 關(guān)鍵輸出 ? 不同情景下的財務預測 總銷售額 利潤 自由現(xiàn)金流 ROIC 凈現(xiàn)值等 ? 不同情景下的業(yè)務預測 各業(yè)務的市場分額 用戶數(shù)量等 關(guān)鍵在于每個利潤中心都要有自己的財務報表， 哪些業(yè)務單元 /部門應該成為利潤中心以及 利潤中心的數(shù)量應根據(jù)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)來決定 業(yè)務模型將顯示各情況下的財務預測 戰(zhàn)略選擇 1 凈收入 （億元） 凈利潤 （億元） 自由現(xiàn) 流金 戰(zhàn)略選擇 2 凈收入 （億元） 凈利潤 （億元） 自由現(xiàn) 金流 15 4 25 20xx年 20xx年 年遞增率 % 84 16 21 15 3 21 78 14 17 41 40 32 貼現(xiàn)終值 為 53億 39 46 36 貼現(xiàn)終值 為 48億 并預測各情況下的業(yè)務狀況 戰(zhàn)略選擇 1 A業(yè)務市場分額（ %） 戰(zhàn)略選擇 2 17 40 20xx 20xx 年增長率 =18% 14 27 年增長率 =14% 20xx 20xx 業(yè)務模型的結(jié)果將幫助確定最終的戰(zhàn)略選擇及主要財務目標，并為公司價值評估奠定基礎 財務指標 營運指標 ? 凈收入 ? EBITA ? 凈利潤 ? 自由現(xiàn)金流 ? XX ? A業(yè)務的市場 分額 ? XXX 戰(zhàn)略選擇 2 20xx年 年遞增率（ %） 84億 44億 16億 21億 XX 40% XX 41 40 32 XX 18 XX 戰(zhàn)略選擇 1 20xx年 年底增量率 % 78億 40億 14億 17億 XX 27% XX 39 46 36 XX 14 XX 戰(zhàn)略選擇 1從總體上優(yōu)于戰(zhàn)略選擇 2 用嚴格的管理流程推動業(yè)績增長 遠大目標 環(huán)境 集團戰(zhàn) 略規(guī)劃 經(jīng)營 /預算計劃 制定經(jīng)營計劃 及關(guān)鍵業(yè)績指標 編制預算 人力資源管理 目的 ? 決定公 司在哪 些方面 及如何 在市場 上競爭 ? 展望未 來，提 供由戰(zhàn) 略議題 驅(qū)動的 方法 ? 把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 成下一年的 計劃并最后 制定下一年 的關(guān)鍵業(yè)績 指標 ? 確定下一年 所用的資源 和優(yōu)先行動 ? 為實施經(jīng)營 計劃分配資 源 ? 參照經(jīng)營計劃和預算 中制定的關(guān)鍵業(yè)績指 標，確定主要經(jīng)理人 員（例如 100名）的考 核方法及指標 ? 制定具體的薪酬、激 勵計劃 ? 制定人力資源計劃， 支持戰(zhàn)略規(guī)劃的需求 ? 對主要經(jīng)理人員及后 備管理人才進行考核 7月 9月 9月 — 11月 12月 1月 財務預測計劃 業(yè)務狀況 基本假設 * 資本結(jié)構(gòu) 成本 第一年 運營收入 運營成本 EBIT 利息支出 稅后利潤 折舊 運營資本的變化 資本支出 自由現(xiàn)金流 輸入 財務預算（現(xiàn)金流量表） 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃與財務預算制定下一年的指標 ? 可以根據(jù)每一年戰(zhàn)略方向的調(diào)整或管控需求的 不同調(diào)整 KIP指標及 KIP的權(quán)重 ? 每年系統(tǒng)的、科學的制定各個 KIP目標，落實到各單位 與崗位 效益類指標 組織類指標 運營類指標 KIP（舉例） 權(quán)重 量化目標 ? 投資資本回報率 30% ? 稅息前利潤 ? 自由現(xiàn)金流 ? 營運收入 50% ? 營運成本 ? 營運資本周轉(zhuǎn) ? 員工總量 20% KIP類別 KIP指標 指標重要性 預算目標 具體的實施計劃 實施計劃 主要經(jīng) 營舉措 時間安排 1月 2月 3月 負責人 必須明確每一項 經(jīng)營舉措的責任 人及完成時間， 并設立關(guān)鍵里程 碑 XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX 然后根據(jù)指標進行人力資源管理，主要包括業(yè)績評估、建立薪酬及機理機制 責任部門 集團財務部 （財務計 劃科） 集團人力 資源部（薪 酬和激勵） 業(yè)務群 /業(yè)務 單元和職能 部門 制定職務 審批崗位 提供通用 制定公司 1完善業(yè)務 1計算每 級別的標 職責說明 的業(yè)績評 工資和獎 單位的獎 個人的 準 書及劃分 價工具 金計算方 金計算方 獎金 級別 法 法 計劃與業(yè) 計算每一 1確定薪 績掛鉤的 個業(yè)務單 酬的總 公司薪酬、 位的獎金 額 獎金總額 總額 編寫崗位 為每個人 評估每個 進行硬性 1進行業(yè) 職責說明 崗位制定 人的業(yè)績 業(yè)績排序 績反饋 書 專門的業(yè) 溝通獎 績評估方 金 法 業(yè)績評估 能力潛力 ? 可簡單的 描述為“有 能力晉升 二級” ? 可明確的 包括諸如 領(lǐng)導能力、 智力、價 值觀等特 有品質(zhì) 高 中 低 低 中 高 失敗者 淘汰出局 表現(xiàn)尚可 考慮發(fā)展 表現(xiàn)尚可 保留原位 業(yè)績 不佳者 給予警 告，提供 有針對性 的發(fā)展 支持 中堅力量 計劃下一步提拔，并提出特殊的發(fā)展指 導 中堅力量 進入下一個發(fā)展機會 超級明星 規(guī)劃多重快速發(fā) 展步驟，確保有 足夠的薪酬 業(yè)績 ? 基于業(yè)績評估打分， A/B/C或五分制 ? 強調(diào)結(jié)果 /成就 經(jīng)常使用硬性等 分，以使每個分 類都達到一定的 百分比 超級明星 1015% 中堅力量 2530% 表現(xiàn)尚可 2540% 業(yè)績不佳 1525% 失敗者 510% 薪酬和激勵機制 業(yè)績合同 總分 100 薪酬總額 * 固定工資 +200% 業(yè)績獎金 固定工資 +100% 業(yè)績獎金 固定工資 50 100 150 200 業(yè)績合同分數(shù)