【正文】 ，把人類行為規(guī)律性地服從于一套規(guī)則作為社會學(xué)分析的基礎(chǔ)。他認(rèn)為一套支配行為的特 殊規(guī)則的存在，是組織概念的本質(zhì)所在。沒有它們，將無從判斷組織性行為。這些規(guī)則對行政人員的作用是雙重的：一方面他們自己的行為受其制約，另一方面他們有責(zé)任監(jiān)督其它成員服從于這些規(guī)則。韋伯理論的主要創(chuàng)新之處管理思想史教材復(fù)習(xí)資料 管理思想史教材復(fù)習(xí)資料 管理思想史教材復(fù)習(xí)資料 第 7 頁共 24 頁 第 8 頁共 24 頁 第 9 頁共 24 頁 來源于他對有關(guān)官僚制效率爭論的忽略，而把目光投向其準(zhǔn)確性、連續(xù)性、紀(jì)律性、嚴(yán)整性與可靠性。韋伯這種強(qiáng)調(diào)規(guī)則、強(qiáng)調(diào)能力、強(qiáng)調(diào)知識的行政組織理論為社會發(fā)展提供了一種高效率、合乎理性的管理體制?，F(xiàn)在管理理論中普遍采用的高、中、低三層次管理就是源于他的理論。行政組織化是人類社會不可避免的進(jìn)程，韋伯的理想行政組織體系自出 現(xiàn)以來得到了廣泛的應(yīng)用，它已經(jīng)成為各類社會組織的主要形式。韋伯的行政組織理論雖然不是管理思想的全新開創(chuàng)，只是社會實踐的理論總結(jié)，但認(rèn)同其思想對現(xiàn)代組織行為的現(xiàn)實指導(dǎo)意義。 （六）古典管理理論的基本原則有 ： 1．為組織機(jī)構(gòu)配備合適的人員。組織是決定某種目的（或計劃）需要一些什么活動，并把這些活動分成一些能分配給各個人的小組。必須用一種冷靜的、超然的態(tài)度來對待組織設(shè)置問題，必須沒有任何傾向性地確定各項組織機(jī)構(gòu)，然后再采取步驟為組織機(jī)構(gòu)配備合適的人員。 2．一個最高的主管或一個人管理的原則。即不要用委員會來進(jìn)行管理 。因為委員會機(jī)構(gòu)不可避免地具有行動遲緩、笨重累贅、鋪張浪費(fèi)、效率低下等特點，而且不易同其他機(jī)構(gòu)合作。 3．統(tǒng)一指揮。如果違背這條原則必然會引起的混亂、效率低下和無人負(fù)責(zé)。 4．專業(yè)參謀和一般參謀。古利克和厄威克一方面堅持“由一個最高主管承擔(dān)管理職責(zé)”的原則，另一方面也認(rèn)識到．由于組織規(guī)模的擴(kuò)大和工作量的增加，高級主管人員需要越來越多的專家和專業(yè)人員來協(xié)助他。因此，他們主張加強(qiáng)和增加職能部門或參謀部門。除了專業(yè)參謀以外，還需增加一般參謀，以便幫助最高主管人員承擔(dān)指揮、控制和協(xié)調(diào)這些中心職責(zé)，他們不以自己的身份 ，而只是作為上級的代表來指揮，而且只限于上級決定的范圍之內(nèi)。 5．工作部門化原則。組織中的各項工作分配給各個部門，可依據(jù)以下四種分類方法：（ 1）依據(jù)組織的目標(biāo)來實行部門化，使各個部門的劃分和建立有利于實現(xiàn)組織的統(tǒng)一目標(biāo)和完成共同的任務(wù)。（ 2）依據(jù)作業(yè)來實行部門化，以便在同一部門中從事相同的作業(yè)或使用相同的設(shè)備。（ 3）依據(jù)所服務(wù)或涉及的人或事來實行部門化。（ 4）依據(jù)地區(qū)來實行部門化。在實行部門化時，為了取得最大的效率以及有效地實現(xiàn)組織的目標(biāo)，第一級的部門化，可能按照地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)；第二級的部門化，可能按照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或 其他標(biāo)準(zhǔn)；第三級的部門化，再按照具體情況選擇劃分的標(biāo)準(zhǔn)。 6．授權(quán)原則。領(lǐng)導(dǎo)者要能夠把某些職權(quán)授予下級人員。缺乏恰當(dāng)授權(quán)的勇氣和正確地進(jìn)行授權(quán)的能力，是組織失敗的最常見原因之一。授權(quán)，是高級專管人員進(jìn)行有效工作的最重要的條件之一。 7．責(zé)權(quán)相符原則。只把責(zé)任加在某些管理人員身上是不適宜的，要把相應(yīng)的權(quán)力賦予他，在各級管理人員中責(zé)和權(quán)都是相稱和明確的。各級管理人員的責(zé)和權(quán)都必須相稱和明確。被授予權(quán)力的人，在做好自己的工作方面，包括對下級的工作承擔(dān)全部個人責(zé)任。 8．控制幅度原則。這項原則的精神實質(zhì)是，一個主管 人員直屬的下級人員的人數(shù)應(yīng)有一定的限度。這同心理學(xué)中所講的注意幅度有關(guān)。如果說下級人員的人數(shù)以算術(shù)級數(shù)增加，則需要上級主管注意他們之間的相互關(guān)系的排列和組合會以幾何級數(shù)增加。古利克沒有對直屬下級的人數(shù)做硬性規(guī)定，而是試圖確定一些能達(dá)到最佳控制幅度的因素。古利克十分強(qiáng)調(diào)：上級人員的個人特質(zhì)、他同直屬下級在地理上的距離、他的直屬下級所執(zhí)行任務(wù)的性質(zhì)以及組織的穩(wěn)定程度等因素。以上的 8 項管理原則基本上代表了古典管理理論在管理原則這一問題上的觀點。古典管理理論階段的研究側(cè)重于從管理職能、組織方式等方面研究效率問題 ,對 人的心理因素考慮很少或根本不去考慮。 第六章 （一）霍桑試驗產(chǎn)生的歷史背景 1．行為科學(xué)產(chǎn)生的政治背景。第一次世界大戰(zhàn)和俄國十月革命使得世界經(jīng)濟(jì)體系出現(xiàn)了全新的格局，資本主義國家政治矛盾激化，階級斗爭和革命運(yùn)動一度出現(xiàn)高潮，這是行為科學(xué)產(chǎn)生的政治背景。 2．行為科學(xué)產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)背景。經(jīng)濟(jì)和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展以及周期性經(jīng)濟(jì)危機(jī)的加劇，使得企業(yè)主感到單純用傳統(tǒng)管理理論已不能有效地控制工人、提高勞動生產(chǎn)率和增加利潤。有些管理學(xué)家和心理學(xué)家意識到社會化大生產(chǎn)的發(fā)展需要有一種與之相適應(yīng)的新的管理理論。這就為行為科學(xué)的產(chǎn) 生奠定了社會經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。 3．行為科學(xué)產(chǎn)生的人文背景。資本家為了擺脫危機(jī)，緩解勞資雙方的矛盾，開始對傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論和泰羅的科學(xué)管理進(jìn)行了思考：反思的結(jié)果是，在經(jīng)濟(jì)學(xué)方面，凱恩斯主義的興起為資本主義持續(xù)發(fā)展開出了藥方，在管理學(xué)方面對人的研究，梅奧開辟了行為研究的方向。行為科學(xué)就在大蕭條中的霍桑實驗后開始興旺起來了。 （二）梅奧對管理思想發(fā)展的貢獻(xiàn) 。梅奧是原籍澳大利亞的美國管理學(xué)家，主持了著名的霍桑試驗，是早期行為科學(xué) — 人際關(guān)系學(xué)說的奠基人。先后發(fā)表《工業(yè)文明的人類問題》、《工業(yè)文明的社會問題》、《工業(yè)中的團(tuán)體壓 力》等著作。梅奧在早期的研究中就發(fā)現(xiàn)，工人的問題不能用任何一種單獨的因素來解釋，必須在“總體情況的心理學(xué)”中來探討。梅奧把組織作為一個社會系統(tǒng)來看待。他在 1926 年進(jìn)入哈佛大學(xué)從事工業(yè)研究，不久就參加了霍桑試驗，并于 1933 年發(fā)表了《工業(yè)文明的人類問題》一書，總結(jié)了霍桑試驗前一階段的工作。以后，他又?jǐn)嗬m(xù)地進(jìn)行這項試驗，并于1945 年發(fā)表了《工業(yè)文明的社會問題》一書，進(jìn)一步概括霍桑試驗的成果，認(rèn)為解釋霍桑實驗秘密的關(guān)鍵因素是小組精神狀態(tài)的一種巨大變化。 （三）霍桑試驗的主要內(nèi)容及其結(jié)論 （ 1）車間照明試驗。試驗?zāi)?的是研究照明情況對生產(chǎn)效率的影響。試驗把 12 名女工分成 “試驗組”和 “控制組”，研究工作者對兩個組的工作情況做了仔細(xì)的觀察和精確的記錄。開始時，兩個組的照明度一樣。以后逐步把試驗組的照明度降低。但試驗組同控制組一樣，產(chǎn)量都是一直上升的。由此得出結(jié)論：車間照明只是影響員工產(chǎn)量的因素之一，而且是補(bǔ)臺重要的因素；由于牽涉的因素太多，難以控制，無法測出照明對產(chǎn)量的影響。（ 2）電話繼電器裝配試驗。試驗?zāi)康氖橇私飧鞣N工作條件的變動對小組生產(chǎn)效率的影響，以便能夠更有效地控制影響工作效率的因素。他們先后選擇了工資報酬、工 間休息、每日工作長度、每周工作天數(shù)等因素對工作效率影響的試驗。發(fā)現(xiàn)無論每個因素變化，產(chǎn)量都是增加的。認(rèn)為參加試驗的女工產(chǎn)量增長的原因，主要是由于參加試驗的女工，受到人們越來越多的注意，并形成一種參與試驗計劃的感覺，因而情緒高昂。試驗的結(jié)論：工作條件、休息時間以至于工資報酬等方面的改變，都不是影響勞動生產(chǎn)率的第一位的因素。最重要的是企業(yè)管理當(dāng)局同工人之間，以及工人相互之間的社會關(guān)系。（ 3）訪談計劃試驗。試驗?zāi)康臑榱私饴毠ΜF(xiàn)有管理方式的意見，為改進(jìn)管理方式提供依據(jù)。試驗人員對 2 萬名左右的職工進(jìn)行了訪談，訪談開 始了解和研究職工對公司領(lǐng)導(dǎo)、保險計劃、升級、工資報酬等方面的意見和態(tài)度。開始自由地談?wù)撈鸸竞凸芾砣藛T的事情。但他們不是按照研究者事先擬好的提問表來回答問題，而是談些他們認(rèn)為更重要的問題。談話以后，雖然工作條件還沒有改變，工資率也維持原狀，但心理卻覺得各種情況都改善了。訪談計劃試驗的結(jié)果。企業(yè)管理當(dāng)局認(rèn)識到必須對工廠管理人員進(jìn)行訓(xùn)練，使他們能更好地傾聽和了解工人的個人情緒和實際問題。訪談計劃雖然取得了相當(dāng)?shù)某煽儯灿胁蛔阒?。這就是難以反映企業(yè)中非正式組織的情況。試驗的結(jié)論：任何一位員工的工作成績，都要受 到周圍環(huán)境的影響。（ 4）電話線圈裝配工試驗。為了研究非正式組織的行為、規(guī)范及其獎懲對工人生產(chǎn)率的影響而設(shè)計出來的一組試驗。試驗的過程是選了 14 名男工在一間單獨的觀察室中進(jìn)行。其中繞線工和焊工分成 3 組，每個小組由 3 名繞線工和 1 名焊工組成。兩名檢驗工則分擔(dān)檢驗工作。工人的工資報酬是按小組刺激工資制計算的。通過試驗，研究人員首先注意到的是，工人們對“合理的日工作量”有明確的概念，而這個“合理的日工作量”低于企業(yè)管理當(dāng)局?jǐn)M定的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)。他們制定了非正式的產(chǎn)量定額，并運(yùn)用團(tuán)體壓力使每個工人遵守這個定額。試驗的結(jié)論：第 一，非正式組織不顧企業(yè)管理當(dāng)局關(guān)于產(chǎn)量的規(guī)定而另外規(guī)定了自己的產(chǎn)量限額。第二，工人們使上報的產(chǎn)量顯得平衡均勻，以免露出生產(chǎn)得太快或太慢的跡象。第三，非正式組織制定了一套措施來使不遵守非正式組織定額的人就范。對電話線圈裝配工中社會關(guān)系分析的結(jié)果表明，在正式組織中存在著非正式組織；霍桑試驗的結(jié)論關(guān)于霍桑試驗，許多管理學(xué)者發(fā)表了大量的著作。其中主要的是梅奧和羅特利斯伯格等人的。他們依據(jù)霍桑試驗的材料，得出以下三點主要的結(jié)論：第一，職工是“社會人”。第二，企業(yè)中存在著“非正式組織”。第三，新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力在于通過提 高職工的滿足度來提高其士氣。三條可以說是人際關(guān)系學(xué)說的基本要點，也是行為科學(xué)在以后發(fā)展的理論基礎(chǔ)，并對以后的管理思想發(fā)展起著重大的影響。 （四）人際關(guān)系學(xué)說的基本要點人際關(guān)系學(xué)說的基本要點可以概括為三點。 （ 1）職工是社會人?！吧鐣恕笔侨穗H關(guān)系學(xué)說對人性的基本假設(shè)。這種假設(shè)認(rèn)為人不僅有經(jīng)濟(jì)和物質(zhì)方面的需要，而且還有社會及心理方面的需要。梅奧等人認(rèn)為，職工是社會人，必須從社會系統(tǒng)的角度來對待他們。（ 2）在正式組織中存在著“非正式組織”。所謂正式組織就是傳統(tǒng)管理理論所指出的，為了有效地實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，規(guī)定企業(yè)各成 員之間相互關(guān)系和職責(zé)范圍的一定組織體系。梅奧認(rèn)為，在正式的法定關(guān)系掩蓋下都存在著非正式群體構(gòu)成的更為復(fù)雜的關(guān)系體系。它同正式組織相互依存，對生產(chǎn)率的提高有很大的影響。非正式組織的有利之處主要有以下十一點：①積極支持企業(yè)管理當(dāng)局的政策和目標(biāo)。②使個人有表達(dá)思想的機(jī)會。③提高士氣，降低職工離職率。④以社會報酬的形式對職工進(jìn)行補(bǔ)償。⑤改善信息交流工作。⑥使職工在一個不重視個人特點的組織內(nèi)有維持個人特點的機(jī)會。⑦提高職工的自信心并減輕他們的緊張狀態(tài)。⑧對指定任務(wù)的完成給予支持。⑨在工作環(huán)境中提供人與人之間的溫暖。⑩ 提高個人之間的協(xié)作程度。最后，減少個人對工作和環(huán)境的厭煩感。非正式組織的不利之處主要有以下五點：①抵制企業(yè)管理當(dāng)局的政策和目標(biāo)。②限制職工的個人自由，強(qiáng)迫職工一致。③可能共謀組成同管理當(dāng)局?jǐn)硨Φ墓?。④反對革新和改變。⑤限制產(chǎn)量。梅奧主張對待非正式組織的正確態(tài)度是：正式和重視非正式組織的存在；應(yīng)對非正式組織及其成員的行為進(jìn)行引導(dǎo)，注意在正式組織的效率的邏輯同非正式組織的感情的邏輯之間保持平衡，以便使管理人員同工人之間、工人相互之間能互相協(xié)作，充分發(fā)揮每個人的作用，提高效率，使之有利于正式組織目標(biāo)的實現(xiàn)。（ 3）新型的管理者的管理能力在于提高職工的滿足度。梅奧認(rèn)為，工作條件、工資報酬并不是決定生產(chǎn)效率高低的首要因素，首要因素是工人的士氣，而工人的士氣又同滿足率有關(guān)。工人的滿足率越高，生產(chǎn)效率就越高。新型的管理者的管理能力在于提高職工的滿足度，以鼓舞職工的士氣，提高勞動生產(chǎn)率。羅特利斯伯格在《管理和士氣》一書中指出，“一個人是不是全心全意地為組織提供他的服務(wù)，在很大程度上取決于他對他的工作、對他工作上的同伴和他的上級的感覺?！彼^職工的滿足度主要是指職工的安全的感覺和歸屬的感覺等社會需求方面的滿足程度而言。 梅奧指出 了決定工作滿意度的六個主要因素：①報酬。②工作本身。③提升。④管理。⑤工作組織。⑥工作條件。 第七章 （一）需要層次理論的主要觀點和不足 馬斯洛于 1943 年和 1954 年先后發(fā)表了《人類動機(jī)理論》和《動機(jī)和人》兩部著作，闡述了他的需要理論。馬斯洛也認(rèn)為，人有各類需要，人的行為過程就是需要滿足的過程。 人類需要是有層次的。馬斯洛把人的各種需要歸納為五個層次即生理上的需要、安全上的需要、感情和歸屬上的需要、地位或受人尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。 這些需要的層次并不都是一定按這個順序，有時候人的需要 是模糊不清的，對某種需要表現(xiàn)的強(qiáng)度也不一樣，需要因人而異。 人們一般按照這個等級系列從低級到高級地來追求各項需要的滿足。 一般講來，只有在較低級別的需要得到合理滿足以后，較高級別的需要才會發(fā)展起來，起推動作用。但當(dāng)較低級別的需要受到威脅時，也會向相反的方向發(fā)展。 人的需要還帶有發(fā)展的、動態(tài)的性質(zhì)。同年齡和地位的發(fā)展變化，以及社會發(fā)展的不同時期有關(guān)。馬斯洛在 20 世紀(jì)40年代提出了這一理論，使人們較普遍地注意到人的需要這個重大問題。因而多年來廣為傳播，影響很大。但他當(dāng)時提出這個理論時，主要根據(jù)觀察和 分析，并沒有嚴(yán)密的試驗材料作依據(jù)。以后有的學(xué)者試圖用大量試驗材料來驗證馬斯洛的這個理論，卻發(fā)現(xiàn)馬斯洛的說法中有許多缺陷，不能為試驗材料所證實。一些行為科學(xué)家指出，馬斯洛的理論的不足之處主要有：滿足尺度不明確、滿足目標(biāo)不明確、滿足間歇不明確行為科學(xué)家奧爾德弗在大量調(diào)查研究的基礎(chǔ)上指出，人的基本需要不是五種，而是三種，即：由生存、關(guān)系和發(fā)展這一人類基本需要等級論，這三種需要并不完全是生來就有的。有的需要（如關(guān)系的需