【正文】 公司對于各業(yè)務(wù)條線的盈利狀況尚缺乏科學(xué)的評價機制，導(dǎo)致資源配置不合理。 五、經(jīng)營主體服務(wù)能力、競爭能力不足 目前保險公司真正意義上的經(jīng)營主體是三級及以下分支機構(gòu)，而這一級機構(gòu)由于受管理權(quán)限上收、人力財力配置不足等因素的影響，導(dǎo)致客戶服務(wù)能力不足，客戶服務(wù)效率低，服務(wù)質(zhì)量難以滿足客戶需求，直接影響了公司的市場競爭力。而真正擁有資源、人才優(yōu)勢以及管理權(quán)限的總公司和省級分公司，則并不直接承擔或很少承擔客戶服務(wù)職能。 縱向組織結(jié)構(gòu)存在的問題 保險公司 為了擴大業(yè)務(wù)規(guī)模通常在總公司以外設(shè)立多層級的分支結(jié)構(gòu)來擴大業(yè)務(wù)來源，同時總公司對各級分支機構(gòu)實施垂直管控。我國保險公司分支機構(gòu)在地域上的設(shè)置、總公司與分支機構(gòu)間的關(guān)系以及不同層次分支機構(gòu)間的關(guān)系構(gòu)成了保險公司組織結(jié)構(gòu)的縱向體系。我國保險公司的縱向組織結(jié)構(gòu)基本繼承和沿用原國有保險公司的組織結(jié)構(gòu)模式，選擇了總分公司制。從世界范圍來看，總分公司制確實是保險公司普遍采用的一種組織模式，問題在于我國保險公司的總分公司制并不是按照經(jīng)濟、集約和效率的原則構(gòu)建的，而是嚴格按行政體制、行政內(nèi)容摘要 29 區(qū)劃和政府層次序列設(shè)置，存在許多弊端 。 一、分支機構(gòu)設(shè)置不經(jīng)濟 我國保險公司分支機構(gòu)的基本設(shè)置模式是大多數(shù)保險公司的總公司設(shè)在政治文化中心北京或者經(jīng)濟金融中心上海，省級分公司設(shè)在各省、自治區(qū)、直轄市首府，計劃單列市分公司設(shè)在計劃單列市，賦予相當于省級分公司的業(yè)務(wù)管理權(quán)限，地市級分公司分別設(shè)在各省轄市所在地，縣級設(shè)立支公司，一般位于縣級政府所在地，由省級分公司管轄，縣級支公司以下設(shè)保險營銷服務(wù)部或保險代理點等 。大中城市的分公司以下，按城市規(guī)劃或經(jīng)濟區(qū)劃設(shè)立支公司。這種按行政區(qū)域和政府層次序列設(shè)立分支機構(gòu)的組織模式有利于總公司對分支機構(gòu)實現(xiàn)集中控 制，但是有悖于集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、效率最大化、實現(xiàn)有效控制的組織結(jié)構(gòu)原則。而且，分支機構(gòu)的設(shè)置不是按照成本效益原則，而是按照行政區(qū)域進行同一化劃分。這種設(shè)置不僅沒有體現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營理念，也沒有按照地區(qū)經(jīng)濟差別進行劃分，把發(fā)達和不發(fā)達地區(qū)混為一談，導(dǎo)致保險資源使用效率的低下。我國由于地域經(jīng)濟發(fā)展不平衡，不同地區(qū)對保險服務(wù)的需求從數(shù)量到質(zhì)量都有很大的差距，目前這種組織結(jié)構(gòu)層次的設(shè)置，資源配置不合理，經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)可能存在資源閑置，而經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)可能出現(xiàn)資源短缺。 二、分級授權(quán)層次過多，影響總公司的控制效力和 經(jīng)營效率 我國保險公司的組織結(jié)構(gòu)模式體現(xiàn)了在總公司授權(quán)的基礎(chǔ)上，總公司垂直管控，省級分公司及以下各級分支機構(gòu)為基本的經(jīng)營單位的經(jīng)營管理體制?？v向呈現(xiàn)很長的管理鏈條，形成“總公司一省級分公司一地市級分公司一支公司一保險營銷服務(wù)部”五個管理層次，其弊端集中表現(xiàn)在三個方面 : 一是管理鏈條過長造成信息的多級傳遞，容易導(dǎo)致信息失真，增加信息不對稱的可能性和程度，這樣一方面使工作效率大大降低，另一方面在激烈的市場競爭中由于決策遲緩可能喪失大量的市場機會。信息經(jīng)濟學(xué)中的“信息不增原理”表明，信息經(jīng)過處理后，原來含有的信息 量只會減少，不可能增多，處理的次數(shù)越多損失越大。假設(shè)保險公司內(nèi)部有三個組織層級，每個層級不可能傳達上一級100%的信息量，假定每個層級傳達上一級 90%的信息量，那么通過三個層級的傳遞，信息量會變?yōu)樵瓉淼?%，信息損失 %，如果通過兩個層級傳遞，信息量變?yōu)樵瓉淼?81%，信息損失 19%，由此可見，組織層級越少，信息損失越少，信息越接近原始信息。為了保證信息的真實性和可靠性，組織層級應(yīng)盡可能少。此外，在信息溝通過程中，隨著組織層級的增加，信息的傳遞速度會減慢。每增加一個組織層次，信息反應(yīng)的時間就會加長 ，使得總公司難以對下級機構(gòu)反應(yīng)的市場需求變化做出及時的決策，下級機構(gòu)也難以及時執(zhí)行上級機構(gòu)的決定。組織層次不僅是信息的“過濾器”，而且是信息傳遞的“減速器”。隨著層次的增加，用于管理中的人力和財力就會增多，不符合組織管理的經(jīng)濟高效原則。 二是總公司按照機構(gòu)層級實行逐級授權(quán)，導(dǎo)致總公司管理效力逐級遞減，失內(nèi)容摘要 30 誤概率明顯增加，風(fēng)險責任與控制能力不對稱。保險公司對分支機構(gòu)的經(jīng)營權(quán)限和管理權(quán)限通常采取分級授權(quán)的管理模式，實踐中對分支機構(gòu)的授權(quán)管理普遍有以下問題 :業(yè)績考核重規(guī)模輕質(zhì)量 。責任主體不明確，責、權(quán)、利不對稱，總 公司與分支機構(gòu)之間、部門與部門之間分工不明確 。風(fēng)險控制目標往往服從業(yè)務(wù)發(fā)展目標，風(fēng)險決策分散等。一些保險公司給分支機構(gòu)的授權(quán)過大或授權(quán)不清、責任不明，造成分支機構(gòu)濫用權(quán)力，形成巨大的經(jīng)營風(fēng)險，而另一些公司過分強調(diào)集權(quán)，容易削弱基層公司業(yè)務(wù)發(fā)展的積極性。近年來，許多保險公司進行管理模式改革的探索，改變同一化的分級授權(quán)管理模式，采取根據(jù)經(jīng)營業(yè)績和業(yè)務(wù)質(zhì)量進行差異化授權(quán)的管理模式，通過授權(quán)的限制來達到風(fēng)險管控的目的。但是目前行業(yè)內(nèi)并沒有建立起針對分支機構(gòu)的業(yè)績和風(fēng)險評價體系，各家公司的差異化授權(quán)主要從公司自身的實 際和經(jīng)營目標來操作，各家公司的授權(quán)評價體系有待完善。 三是逐級授權(quán)模式加大了總公司的監(jiān)督難度和層級間的信息交流和溝通成本，很可能造成內(nèi)部控制失靈，滋生道德風(fēng)險。如分支機構(gòu)自身擁有的特定利益目標，并與地方政府聯(lián)合，從而弱化了上級公司的經(jīng)營目標，不利于總公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。由于組織結(jié)構(gòu)層次眾多，總公司對分支機構(gòu)的管控逐級遞減。 保險公司總公司和省級分公司更多的承擔管理和協(xié)調(diào)的職責，具體的經(jīng)營活動和經(jīng)營決策是三級及以下分支機構(gòu)來完成的。在這種組織結(jié)構(gòu)模式下，隨著組織結(jié)構(gòu)層次的遞增，總公司對分支機構(gòu)的風(fēng)險管控力度逐 漸削弱，造成分支機構(gòu)經(jīng)營風(fēng)險敞口過大。這樣不僅造成了保險公司經(jīng)營粗放，經(jīng)濟效益低下，而且增加了分支機構(gòu)乃至公司整體的經(jīng)營風(fēng)險。 三、系統(tǒng)內(nèi)資源難以實現(xiàn)優(yōu)化配置 在實踐中，三級及以下分支機構(gòu)往往是保險公司直接的經(jīng)營中心，應(yīng)該享有直接獲取總公司資源的權(quán)力，而省級分公司更側(cè)重管理與協(xié)調(diào)職能 。但現(xiàn)行的分級管理模式以及資源分配標準，使得地市級分公司的資源取得、使用和控制只能通過省級分公司來實現(xiàn)。這樣的組織結(jié)構(gòu)模式會產(chǎn)生兩大負面效應(yīng) : 第一， 經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營效益和風(fēng)險控制能力遠遠高于部分省級分公司的地市級分公司，由于組織 層級低，其獲取資源的能力和使用資源的權(quán)力明顯小于省級分公司，統(tǒng)一的管理模式和同一化的授權(quán)機制嚴重影響了系統(tǒng)內(nèi)資源的合理流動和重組 。 第二，組織內(nèi)部資源分配只能逐級進行，這樣勢必形成局部優(yōu)化與整體優(yōu)化的錯位，影響公司整體資源的配置效率和核心競爭力的提高。因為即使省級分公司可以對下轄的分支機構(gòu)進行差異化授權(quán)和資源配置，對經(jīng)營效益高的分支機構(gòu)給予更多的權(quán)限和更多的資源，但相對于由總公司直接對地市級分公司及以下的分支機構(gòu)行進行資源配置而言，其比較與權(quán)衡的范圍畢竟要小許多，而且還缺乏統(tǒng)一認可的經(jīng)營標準和評價體系，不利 于實現(xiàn)最優(yōu)的資源配置效益。 四、分支機構(gòu)的定位錯亂，經(jīng)營主體與其承擔風(fēng)險不相匹配 內(nèi)容摘要 31 在現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中，總公司考核分公司的業(yè)務(wù)量和利潤，分公司考核支公司業(yè)務(wù)量和利潤，因此最終的經(jīng)營中心和利潤中心是支公司，省級分公司的組織職能越來越像管理中心，機構(gòu)臃腫，效率低下，將經(jīng)營壓力轉(zhuǎn)移給地市級分公司及以下的分支機構(gòu)，對基層公司的壓力加重。支公司承受了過重的業(yè)務(wù)開拓壓力，這種壓力雖然提供了足夠的激勵，但同時容易導(dǎo)致風(fēng)險隱患和失控。目前，雖然保險公司的管理重心正在下移，總公司逐步加強對分支機構(gòu)的管控，但分支機構(gòu)在業(yè)務(wù)和管理上 仍具有很強的自主性，“分公司主導(dǎo)”現(xiàn)象仍十分嚴重，有的分公司在資源配置上的談判能力還大大高于總公司職能部門，而最終的風(fēng)險承擔者仍然是總公司。 第三章 財產(chǎn)保險公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的建議 將部門整合為前臺和后臺 根據(jù)以上分析，借鑒國際經(jīng)驗，本人認為財產(chǎn)保險公司可以將部門整合為前臺體系和后臺體系，以加強部門間的橫向聯(lián)系，避免直線職能制組織結(jié)構(gòu)在橫向聯(lián)系上溝通和協(xié)調(diào)的不足，同時這種結(jié)構(gòu)也與矩陣式組織結(jié)構(gòu)有所差別，避免了橫向和縱向關(guān)系都較緊密導(dǎo)致職責不清和員工無所適從。建議可以將承保、理賠、客戶服務(wù) 這三個部門作為前臺體系，遵循客戶導(dǎo)向型模式進行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，統(tǒng)一管理，以承保、理賠、服務(wù)流程上最大限度簡化客戶手續(xù)為目標，讓客戶能夠在每一個環(huán)節(jié)都能夠有專門對應(yīng)的服務(wù)部門，提高顧客的滿意度。在后臺管理上，將精算、風(fēng)險管理、戰(zhàn)略、投資等部門結(jié)合起來，統(tǒng)一協(xié)調(diào)共同管理，發(fā)揮其自身職責，并使其形成一個有機的整體。后臺部門可適度的集中化，遵循效率優(yōu)先原則，并重視各個職能間的協(xié)調(diào)與聯(lián)系，打破傳統(tǒng)的界限，重視部門設(shè)置的橫向聯(lián)系和組織協(xié)調(diào)能力，更好的為財產(chǎn)保險公司整體業(yè)務(wù)服務(wù)。以產(chǎn)品開發(fā)舉例來說，在傳統(tǒng)的直線職能制組織 結(jié)構(gòu)框架下，由于部門之間相互橫向聯(lián)系不緊密，產(chǎn)品部門在進行產(chǎn)品開發(fā)時，多數(shù)只能依靠自身力量，在整合后臺管理之后，就可以更好的依靠風(fēng)險管理部門提出風(fēng)險管理意見、戰(zhàn)略發(fā)展部門的宏觀指導(dǎo)和投資管理部門在投資收益測算上的支持，這樣開發(fā)的新產(chǎn)品將更加合理、有效。 以上這一前臺后臺的劃分，需要以信息為依托，內(nèi)部的信息交流溝通會更加充分，其中與外界的信息 和 溝通通過前臺的各個部門進行并將相應(yīng)信息轉(zhuǎn)達給后臺部門，后臺部門通過整體的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一管理將信息加工優(yōu)化，再通過前臺傳遞回客戶，從而構(gòu)成一個適度開放、適度統(tǒng)一的系統(tǒng)。這樣的 整合之后，財產(chǎn)保險公司的內(nèi)部整體協(xié)調(diào)能力加強，與市場和客戶等外部之間的協(xié)調(diào)和溝通也更加迅速和充分，能增加公司經(jīng)營的靈活性，更好地適應(yīng)市場需求。 總之，將財產(chǎn)保險公司的職能部門劃分為后臺和前臺部門，并分別對之進行內(nèi)容摘要 32 統(tǒng)一管理，有利于改善直線職能制組織結(jié)構(gòu)中部門間橫向聯(lián)系不緊密的狀況，同時也可以避免矩陣式組織結(jié)構(gòu)橫向與縱向交錯，導(dǎo)致的部門之間責任不清的問題，從而提高財產(chǎn)保險公司的組織結(jié)構(gòu)效率。 推行組織扁平化 我國 中小 財產(chǎn)保險公司單純采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致信息在各層級之間的流動效率較低，總公司決 策單一，分公司決策缺乏靈活性，不利于員工的激勵，降低了組織結(jié)構(gòu)的效率，難以適應(yīng)瞬息萬變的市場，也難以形成各地分公司的經(jīng)營特色。要解決這一問題，需要推行組織結(jié)構(gòu)扁平化，以提高信息在各層級間的流動速度和決策的敏感性和靈活性。具體措施包括 :首先，撤銷部分不能盈利的三、四級機構(gòu)。在經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)或縣級地區(qū)經(jīng)營的保險三、四級機構(gòu)，由于保險意識不強、業(yè)務(wù)量較小或大公司的市場統(tǒng)治地位難以撼動等因素，可能導(dǎo)致長期虧損，考慮到中小財產(chǎn)保險公司人力、財力資源的有限性，不能向大保險公司那樣遍地開花，對于這些網(wǎng)點應(yīng)進行撤并，將有限 的資源向能夠盈利的地域傾斜。其次，在三四級機構(gòu)的設(shè)置上，不一定要依照行政區(qū)劃進行，對于經(jīng)濟總量偏小、保險意識不強的地區(qū)，可以不在縣級城市設(shè)立四級機構(gòu)，對于經(jīng)濟發(fā)展較好、保險意識較強的縣級城市，也不一定要在建立該地區(qū)三級機構(gòu)的基礎(chǔ)上再建立四級機構(gòu)，可以考慮直接在經(jīng)濟較好的縣級城市建立三級機構(gòu)。 明晰各級機構(gòu)的功能定位 目前國內(nèi)外保險公司多數(shù)都是采用總、分、支公司的組織層次進行劃分，在我國，少數(shù)外資公司采用子公司模式開展業(yè)務(wù)。目前，我國大的保險公司都實行總部向分公司下達指標和考核辦法，分公司作為利 潤中心的模式。這一模式對于分公司規(guī)模較大的保險公司來說是較為適合的，因為大保險公司，如國壽、人保等在每個省的分公司下屬機構(gòu)數(shù)目龐大，基本在每個縣級城市甚至在鄉(xiāng)鎮(zhèn)都成立了四級甚至五級機構(gòu)，如果總公司不依賴二級機構(gòu)進行管理，其工作量非常龐大，甚至是不可能完成的。但是這一模式對中小財產(chǎn)保險公司并不適合，一方面，中小財產(chǎn)保險公司三四級機構(gòu)數(shù)量有限，設(shè)置專門的二級機構(gòu)對數(shù)量有限的三、四級機構(gòu)進行管理，即無必要也不經(jīng)濟。另一方面，保險公司二級機構(gòu)本身并不開展業(yè)務(wù)，其主要是執(zhí)行行政管理職能，對于中小財產(chǎn)保險公司來講，由于 資金和人力資源的有限性，限制二級機構(gòu)人員規(guī)模對于降低成本是十分重要的，這也從另一個角度要求中小財產(chǎn)保險公司沒有必要采取類似大公司的層級結(jié)構(gòu)。 綜上所述，中小財產(chǎn)保險公司與大保險公司在總、分、支機構(gòu)的職能劃分上是存在區(qū)別的，但是目前多數(shù)中小財產(chǎn)保險公司并沒有意識到這一點，而是一味追隨大保險公司的層級劃分模式。在這一點上，筆者認為大地財產(chǎn)保險公司的思內(nèi)容摘要 33 路較為清晰，在實踐上大地財產(chǎn)保險公司也正在積極探索弱化二級機構(gòu)職能，即強調(diào)二級機構(gòu)行政管理職能和弱化利潤中心職能。結(jié)合本文的理論分析及對大地財產(chǎn)保險公司分支機構(gòu)職能 劃分現(xiàn)狀的研究，筆者提出各級機構(gòu)在功能定位上的以下建議 :首先，總公司的主要職能應(yīng)是發(fā)展戰(zhàn)略、市場定位、品牌建設(shè)、業(yè)務(wù)流程再造、信息系統(tǒng)升級、整體發(fā)展方向以及一些涉及到保險行業(yè)發(fā)展改革問題等方面的總體決策。其次，強化分公司的管理職能，弱化其經(jīng)營職能。在當前，無論是大的保險公司還是小的保險公司，其分公司都不直接開展業(yè)務(wù)，而是負責行政管理和業(yè)績指標、考核指標的制定及下達。雖然如此，筆者仍認為中小財產(chǎn)保險公司二級機構(gòu)的職權(quán)應(yīng)該繼續(xù)削弱，尤其不應(yīng)負責利潤和業(yè)績等考核指標的制定。筆者認為其應(yīng)負責 : 信息傳遞。即向三 四級機構(gòu)貫徹及傳達總公司管理理念、經(jīng)營方針等指導(dǎo)思想，向總公司反饋三、四級機構(gòu)等一線單位的市場信息。 協(xié)助三、四級機構(gòu)開展業(yè)務(wù)。 根據(jù)總公司的總體思路，結(jié)合轄區(qū)內(nèi)的經(jīng)濟政治環(huán)境，向總公司提出針對本區(qū)域市場開發(fā)、業(yè)務(wù)營銷、發(fā)展特點等方面的建議?？傊?，應(yīng)弱化分公司在經(jīng)營中的作用，核心功能應(yīng)該先定位協(xié)助三四級機構(gòu)業(yè)務(wù)開展、總公司經(jīng)營方針