【正文】 相對(duì)較弱。近年隨著管理重心的下移，省級(jí)分公司的管理職能在不斷加強(qiáng)，逐漸形成了“多級(jí)管理、多級(jí)經(jīng)營”的模式。支持保障系統(tǒng)負(fù)責(zé)為業(yè)務(wù)部門和公司的經(jīng)營管理提供保障支持。 總分公司制強(qiáng)調(diào)了省級(jí)分公司對(duì)轄內(nèi)業(yè)務(wù)的全面管理功能，因此在競爭尚不激烈，買方市場尚未形成的情況下，有利于迅速擴(kuò)張市場規(guī)模，推動(dòng)區(qū)域市場的形成和發(fā)展，構(gòu)筑客戶基礎(chǔ)。各級(jí)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由本機(jī)構(gòu)任免，各層級(jí)的財(cái)務(wù)管理具有較大的自主權(quán)，雖然同時(shí)接受上級(jí)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，但主要是對(duì)本級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé) 。三是這種層級(jí)式財(cái)務(wù)管理模式給予各層級(jí)分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理較大的自主性，為保險(xiǎn)公司爭取客戶、推廣業(yè)務(wù)、實(shí)現(xiàn)利潤最大化發(fā)揮了巨大作用。 內(nèi)容摘要 12 在報(bào)告線路方面，總分公司制下的經(jīng)營核算主體是各級(jí)分支機(jī)構(gòu)，由各級(jí)分支機(jī)構(gòu)的總經(jīng)理直接對(duì)上級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，各級(jí)分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部各部門雖然也受到上級(jí)機(jī)構(gòu)相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)，但由于其管理上隸屬于分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部，因此在報(bào)告線路上主要體現(xiàn)出以橫向的“負(fù)責(zé)報(bào)告線”為主、以縱向的“業(yè)務(wù)報(bào)告線”為輔的報(bào)告線路。二是如果上級(jí)部門對(duì)下級(jí)部門的指導(dǎo)關(guān)系過于強(qiáng)勢，會(huì)導(dǎo)致指揮關(guān)系的混亂。二是由于總公司對(duì)各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行分級(jí)管理，一般情況下二級(jí)機(jī)構(gòu)的資源取得和使用必須通過一級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行 。通過這種方式，在一定程度上避免了局部優(yōu)化與整體優(yōu)化的錯(cuò)位，提高公司整體資源的配置效率和核心競爭力。分公司風(fēng)險(xiǎn)管理部負(fù)責(zé)人對(duì)總公司相應(yīng)管理部門負(fù)責(zé)。另外，分級(jí)授權(quán)垂直化管理模式下，由于分支機(jī)構(gòu)層次多，各分支機(jī)構(gòu) 管理水平相差很大，難以避免有的分支機(jī)構(gòu)違規(guī)和越權(quán)經(jīng)營形成較大的風(fēng)險(xiǎn)最終由全公司承擔(dān)責(zé)任。保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式因公司內(nèi)部條件的差異而存在差別，而且隨著保險(xiǎn)市場外部環(huán)境的變化而歷經(jīng)變革。 人保公司是國內(nèi)經(jīng)營時(shí)間最長的保險(xiǎn)公司，長期以來，人保公司處于壟斷經(jīng)營的地位，延續(xù)著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的經(jīng)營模式，業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置也體現(xiàn)出計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體系的特征。該公司一直是行業(yè)內(nèi)創(chuàng)新的引領(lǐng)者，其業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式改革被同業(yè)公司廣泛效仿。 1996 年以前，從總公司到各級(jí)分支機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)部門主要有財(cái)險(xiǎn)部、船舶貨運(yùn)險(xiǎn)部、車險(xiǎn)部、農(nóng)險(xiǎn)部、人險(xiǎn)部等。拆分后的人保財(cái)險(xiǎn)公司在業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上，基本延續(xù)了拆分前的模式，主要分為財(cái)險(xiǎn)部、運(yùn)工險(xiǎn)部、船舶 /貨運(yùn)險(xiǎn)部等。若超過權(quán)限范圍，通過對(duì)口上報(bào)，取得批復(fù)后執(zhí)行。具體而言，如果是某類業(yè)務(wù)的管理人員，不僅要對(duì)相應(yīng)險(xiǎn)種業(yè)務(wù)的承保條件、權(quán)限、審批程序熟悉，還要對(duì)其發(fā)生損失事故的責(zé)任、損失數(shù)量金額的確定標(biāo)準(zhǔn)、確定方式熟悉 。但這種模式主要適合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度不高，風(fēng)險(xiǎn)類型不很復(fù)雜，個(gè)體分散的客戶群不太多，保險(xiǎn)市場競爭主體和競爭程度有限的情況。 分險(xiǎn)經(jīng)營混險(xiǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)模式階段 (2021 年 2 月至 2021 年 10 月 ) 2021 年底，我國加入 WTO，保險(xiǎn)市場逐步開放，保險(xiǎn)市場主體開始迅速增加，各家公司逐漸感受到客戶資源、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)獲取的壓力。因?yàn)殇N售職能的條塊分割無法對(duì)市場作出及時(shí)反應(yīng)，從而致使業(yè)務(wù)流失。這種模式使得業(yè)務(wù)人員關(guān)注的客戶群體和業(yè)務(wù)范圍更加廣泛。以前做非車險(xiǎn)業(yè)務(wù)的外勤人員現(xiàn)在要盡快熟悉車險(xiǎn)業(yè)務(wù)和車險(xiǎn)市場情況 。即使是原來做非車險(xiǎn)業(yè)務(wù)的人員，隨著市場需求的變化，險(xiǎn)種層出不窮，不同類型的保險(xiǎn)項(xiàng)目對(duì)風(fēng)險(xiǎn)分析的要求越來越技術(shù)化、精細(xì)化，業(yè)務(wù)操作的流程化和規(guī)范化程度越來越高，也需要繼續(xù)學(xué)習(xí)和掌握新業(yè)務(wù)和新市場。在業(yè)務(wù)人員沒有增加的情況下，由于展業(yè)界限的打破等同于擴(kuò)大了展業(yè)隊(duì)伍，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)來源。保險(xiǎn)公司的效益來源于非車險(xiǎn)業(yè)務(wù)。面臨激烈的市場競爭，欠缺系統(tǒng)的員工培訓(xùn)計(jì)劃，單純依靠員工通過實(shí)踐來摸索掌握業(yè)務(wù)知識(shí)，加之沒有相應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制，業(yè)務(wù)人員普遍傾向于選擇容易掌握的業(yè)務(wù)去開展，而難度較大的非車險(xiǎn)業(yè)務(wù)很少有人掌握，導(dǎo)致公司由于缺乏合適的人力資源而對(duì)市場的變化反應(yīng)遲緩?？偣酒刚堺溈襄a公司做機(jī)構(gòu)重組方案，旨在實(shí)行流程管理，上收管理權(quán)限，總、分公司采用扁平化管理模式，即實(shí)施“三個(gè)中心”的混險(xiǎn)管理混險(xiǎn)展業(yè)獨(dú)立理賠模式。這個(gè)階段人保財(cái)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)如圖 所示 60。地市級(jí)分公司的承保部門在自身業(yè)務(wù)權(quán)限內(nèi)分為兩級(jí)核保，超過一級(jí)核保權(quán)限的由一級(jí)核保員提交二級(jí)核保 。若承保條件是非標(biāo)準(zhǔn)的，再向分公司業(yè)務(wù)管理部門上報(bào)。同時(shí)，由于內(nèi)部流程效率低造成的業(yè)務(wù)流失，致使與業(yè)務(wù)完成情況進(jìn)行掛鉤的業(yè)務(wù)人員對(duì)公司失去信心，而流動(dòng)到其他新成立的公司。一般情況下，業(yè)務(wù)人員要參加整個(gè)理賠工作。理賠中心成立后，支公司不再具有理賠權(quán)，理賠中心擁有三大職能，即查勘定損、理算、核賠。理賠中心在城區(qū)劃分若干的管轄片區(qū)，每個(gè)管轄片區(qū)設(shè)立一個(gè)定損組 。因?yàn)檫@些中心城市的城區(qū)支公司業(yè)務(wù)往往占其所屬分公司業(yè)務(wù)規(guī)模的30%一 50%左右，而且中心城市也是其所屬行政區(qū)域內(nèi)市場競爭最激烈的地方。 從“三個(gè)中心”實(shí)施開始，各地公司、各種崗位的員工對(duì)新的業(yè)務(wù)流程都感到越來越難于適應(yīng)。條款的統(tǒng)一就意味著承保、理賠的處理原則、條件在整個(gè)行業(yè)內(nèi)的操作處理方式都比 較統(tǒng)一 。 內(nèi)容摘要 20 其他類型的業(yè)務(wù)，如家財(cái)險(xiǎn)、企財(cái)險(xiǎn)、貨運(yùn)險(xiǎn)、各種責(zé)任險(xiǎn)和人身意外險(xiǎn)，也需要進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控管理，以控制風(fēng)險(xiǎn)。簡言之，即是業(yè)務(wù)能力強(qiáng)且職業(yè)操守好的人。 從“三個(gè)中心”的具體運(yùn)行情況來看，進(jìn)入承保中心、理賠中心的人員，主要是由支公司推薦和自愿報(bào) 名，通過考試并雙向選擇定的。 現(xiàn)有的核保核賠崗位的人員普遍缺乏業(yè)務(wù)知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)。反之，則必然會(huì)阻礙公司業(yè)務(wù)發(fā)展。麥肯錫公司在業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的總體設(shè)計(jì)思路是營銷管理部負(fù)責(zé)市場發(fā)展，發(fā)展的業(yè)務(wù)質(zhì)量由承保中心把關(guān)，承保業(yè)務(wù)的理賠服務(wù)由理賠中心執(zhí)行，整個(gè)業(yè)務(wù)中涉及的監(jiān)管政策、法律法規(guī)問題由業(yè)務(wù)管理部負(fù)責(zé)。但對(duì)下級(jí)業(yè)務(wù)上報(bào)公司而言，還應(yīng)該明確一個(gè)起牽頭和協(xié)調(diào)的部門，否則就得多頭上報(bào)，加大下級(jí)公司的重復(fù)工作量。但實(shí)際工作中，從總公司開始就沒有對(duì)營銷管理部的協(xié)調(diào)職能予以明確定位，在這次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，從上至下注重“三個(gè)中心”建設(shè)和實(shí)施，所有業(yè)務(wù)都得圍繞相應(yīng)的“中心”運(yùn)作。因此，在 2021 一 2021年期間的大項(xiàng)目競爭中，人保財(cái)險(xiǎn)公司在一些地區(qū)頻頻失手。雖然在保費(fèi)收入上仍然是正增長的結(jié)果，但與相應(yīng)年度行業(yè)平均增長水平相比相差甚遠(yuǎn)。 再次改革后的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式 (2021 年 3 月至今 ) 經(jīng)過兩年對(duì)全國各省“三個(gè)中心” 的驗(yàn)收和考核，人保財(cái)險(xiǎn)公司開始意識(shí)到在當(dāng)前市場發(fā)展和公司現(xiàn)有人力資源狀況下，“三個(gè)中心”模式并不能促進(jìn)業(yè)務(wù)內(nèi)容摘要 22 發(fā)展。根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分別設(shè)置了車險(xiǎn)部、非車險(xiǎn)部、責(zé)任信用險(xiǎn)部、船舶貨運(yùn)險(xiǎn)部、意外健康險(xiǎn)部等。 61蔡文瑜 .中國人民財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及其模式探索 :[碩士學(xué)位論文 ].成都 :西南財(cái)經(jīng)大學(xué)， 2021 年 5 月 內(nèi)容摘要 23 這一組織結(jié)構(gòu)模式主要是在市場發(fā)展和承保方面進(jìn)行了調(diào)整，在各地市級(jí)分公司仍然保留了承保中心，其職能定位更加明確，即在各產(chǎn)品線的政策和決策指導(dǎo)下進(jìn)行承保質(zhì)量管理。公司內(nèi)部各級(jí)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的支持度和審批效率大大提高。這與當(dāng)時(shí)保險(xiǎn)公司數(shù)量少，市場競爭有限 。 第二階段的分險(xiǎn)管理混險(xiǎn)經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)模式仍是按產(chǎn)品劃分部門進(jìn)行管理，只是為了適應(yīng)快速增加的市場主體，為了公司在這種情況下能達(dá)到不低于 GDP 增速的發(fā)展、保持占主體地位的市場份額的目標(biāo)，而做出的一種有益的調(diào)整。而人保財(cái)險(xiǎn)公司的“三個(gè)中心”模式恰恰缺乏橫向協(xié)調(diào)能力。 從人保財(cái)險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變遷可以看出，只有業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)與相應(yīng)的市場發(fā)展階段相適應(yīng)，只有業(yè)務(wù) 組織結(jié)構(gòu)中的人力資源配備與其組織職能相匹配的情況下，該組織結(jié)構(gòu)模式才能真正促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的整體良性發(fā)展。調(diào)整前平安公司的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)是分產(chǎn)品線管理的，按照三大類險(xiǎn)種劃分管理部門，即車險(xiǎn)部、意外健康險(xiǎn)部 和財(cái)險(xiǎn)部。如圖 所示 62 內(nèi)容摘要 25 這種組織結(jié)構(gòu)模式，從發(fā)展業(yè)務(wù)的角度，與同業(yè)公司相比具有靈活性強(qiáng)、反應(yīng)快的優(yōu)勢。其發(fā)展速度日趨快速。前三個(gè)中心為業(yè)務(wù)管理部門，資源支持中心是將財(cái)務(wù)、人力資源、監(jiān)審、后勤行政等非業(yè)務(wù)部門整合起來，如圖 所示 64。 64蔡文瑜 .中國人民財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及其模式探索 :[碩士學(xué)位論文 ].成都 :西南財(cái)經(jīng)大學(xué)， 2021 年 5 月 這一模式按客戶群劃分部門，能夠?yàn)榭蛻籼峁└嗅槍?duì)性的產(chǎn)品和服務(wù)方案 。后援中心大量新招聘人員沒有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，業(yè)務(wù)熟練程度有限，在各操作環(huán)節(jié)也出現(xiàn)了一些低效率問題，影響到客戶滿意度。從后援中心的實(shí)際運(yùn)行效果來看，平安財(cái)險(xiǎn)公司的理賠效率大大提高，減輕了各分公司的業(yè)務(wù)處理壓力。 內(nèi)容摘要 27 第 二 節(jié) 我國保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)存在的問題 我國保險(xiǎn)公司主要采取總分公司制，追求‘。原有的組織結(jié)構(gòu)模式在實(shí)踐中存在諸多問題。 二、組織結(jié)構(gòu)中非經(jīng)營部門過多，效率低下 由于內(nèi)部組織部門中非經(jīng)營性部門過多且職能交叉，導(dǎo)致保險(xiǎn)公司的管理成本增加，人力資源浪費(fèi)， 降低保險(xiǎn)公司的經(jīng)濟(jì)效益。這是造成我國保險(xiǎn)公司組織效率低下的重要原因。 四、經(jīng)營效益衡量標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，資源配置不合理 目前保險(xiǎn)公司正在努力改變過去以業(yè)務(wù)規(guī)模為基礎(chǔ)的資源配置機(jī)制，實(shí)行以效益為基礎(chǔ)的資源配置機(jī)制，但尚沒有形成有效的完全成本核算體系，各級(jí)機(jī)構(gòu)過多造成固定成本過高，導(dǎo)致大量資源被無效占用，加大保險(xiǎn)公司內(nèi)部的 管理成本。 縱向組織結(jié)構(gòu)存在的問題 保險(xiǎn)公司 為了擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模通常在總公司以外設(shè)立多層級(jí)的分支結(jié)構(gòu)來擴(kuò)大業(yè)務(wù)來源，同時(shí)總公司對(duì)各級(jí)分支機(jī)構(gòu)實(shí)施垂直管控。 一、分支機(jī)構(gòu)設(shè)置不經(jīng)濟(jì) 我國保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)的基本設(shè)置模式是大多數(shù)保險(xiǎn)公司的總公司設(shè)在政治文化中心北京或者經(jīng)濟(jì)金融中心上海，省級(jí)分公司設(shè)在各省、自治區(qū)、直轄市首府，計(jì)劃單列市分公司設(shè)在計(jì)劃單列市，賦予相當(dāng)于省級(jí)分公司的業(yè)務(wù)管理權(quán)限，地市級(jí)分公司分別設(shè)在各省轄市所在地，縣級(jí)設(shè)立支公司，一般位于縣級(jí)政府所在地，由省級(jí)分公司管轄，縣級(jí)支公司以下設(shè)保險(xiǎn)營銷服務(wù)部或保險(xiǎn)代理點(diǎn)等 。這種設(shè)置不僅沒有體現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營理念，也沒有按照地區(qū)經(jīng)濟(jì)差別進(jìn)行劃分，把發(fā)達(dá)和不發(fā)達(dá)地區(qū)混為一談，導(dǎo)致保險(xiǎn)資源使用效率的低下。信息經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“信息不增原理”表明，信息經(jīng)過處理后，原來含有的信息 量只會(huì)減少，不可能增多，處理的次數(shù)越多損失越大。每增加一個(gè)組織層次，信息反應(yīng)的時(shí)間就會(huì)加長 ，使得總公司難以對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)反應(yīng)的市場需求變化做出及時(shí)的決策，下級(jí)機(jī)構(gòu)也難以及時(shí)執(zhí)行上級(jí)機(jī)構(gòu)的決定。保險(xiǎn)公司對(duì)分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營權(quán)限和管理權(quán)限通常采取分級(jí)授權(quán)的管理模式，實(shí)踐中對(duì)分支機(jī)構(gòu)的授權(quán)管理普遍有以下問題 :業(yè)績考核重規(guī)模輕質(zhì)量 。近年來，許多保險(xiǎn)公司進(jìn)行管理模式改革的探索，改變同一化的分級(jí)授權(quán)管理模式，采取根據(jù)經(jīng)營業(yè)績和業(yè)務(wù)質(zhì)量進(jìn)行差異化授權(quán)的管理模式，通過授權(quán)的限制來達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)管控的目的。由于組織結(jié)構(gòu)層次眾多，總公司對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管控逐級(jí)遞減。 三、系統(tǒng)內(nèi)資源難以實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置 在實(shí)踐中，三級(jí)及以下分支機(jī)構(gòu)往往是保險(xiǎn)公司直接的經(jīng)營中心，應(yīng)該享有直接獲取總公司資源的權(quán)力，而省級(jí)分公司更側(cè)重管理與協(xié)調(diào)職能 。因?yàn)榧词故〖?jí)分公司可以對(duì)下轄的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行差異化授權(quán)和資源配置，對(duì)經(jīng)營效益高的分支機(jī)構(gòu)給予更多的權(quán)限和更多的資源，但相對(duì)于由總公司直接對(duì)地市級(jí)分公司及以下的分支機(jī)構(gòu)行進(jìn)行資源配置而言，其比較與權(quán)衡的范圍畢竟要小許多，而且還缺乏統(tǒng)一認(rèn)可的經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)體系，不利 于實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的資源配置效益。 第三章 財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的建議 將部門整合為前臺(tái)和后臺(tái) 根據(jù)以上分析，借鑒國際經(jīng)驗(yàn)，本人認(rèn)為財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司可以將部門整合為前臺(tái)體系和后臺(tái)體系，以加強(qiáng)部門間的橫向聯(lián)系，避免直線職能制組織結(jié)構(gòu)在橫向聯(lián)系上溝通和協(xié)調(diào)的不足，同時(shí)這種結(jié)構(gòu)也與矩陣式組織結(jié)構(gòu)有所差別，避免了橫向和縱向關(guān)系都較緊密導(dǎo)致職責(zé)不清和員工無所適從。以產(chǎn)品開發(fā)舉例來說，在傳統(tǒng)的直線職能制組織 結(jié)構(gòu)框架下，由于部門之間相互橫向聯(lián)系不緊密，產(chǎn)品部門在進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，多數(shù)只能依靠自身力量，在整合后臺(tái)管理之后，就可以更好的依靠風(fēng)險(xiǎn)管理部門提出風(fēng)險(xiǎn)管理意見、戰(zhàn)略發(fā)展部門的宏觀指導(dǎo)和投資管理部門在投資收益測算上的支持，這樣開發(fā)的新產(chǎn)品將更加合理、有效。 推行組織扁平化 我國 中小 財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司單純采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致信息在各層級(jí)之間的流動(dòng)效率較低，總公司決 策單一，分公司決策缺乏靈活性，不利于員工的激勵(lì)，降低了組織結(jié)構(gòu)的效率，難以適應(yīng)瞬息萬變的市場，也難以形成各地分公司的經(jīng)營特色。其次，在三四級(jí)機(jī)構(gòu)的設(shè)置上，不一定要依照行政區(qū)劃進(jìn)行，對(duì)于經(jīng)濟(jì)總量偏小、保險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)的地區(qū)，可以不在縣級(jí)城市設(shè)立四級(jí)機(jī)構(gòu)，對(duì)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展較好、保險(xiǎn)意識(shí)較強(qiáng)的縣級(jí)城市，也不一定要在建立該地區(qū)三級(jí)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上再建立四級(jí)機(jī)構(gòu)，可以考慮直接在經(jīng)濟(jì)較好的縣級(jí)城市建立三級(jí)機(jī)構(gòu)。但是這一模式對(duì)中小財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司并不適合，一方面，中小財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司三四級(jí)機(jī)構(gòu)數(shù)量有限，設(shè)置專門的二級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)數(shù)量有限的三、四級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，即無必要也不經(jīng)濟(jì)。結(jié)合本文的理論分析及對(duì)大地財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)職能 劃分現(xiàn)狀的研究，筆者提出各級(jí)機(jī)構(gòu)在功能定位上的以下建議 :首先，總公司的主要職能應(yīng)是發(fā)展戰(zhàn)略、市場定位、品牌建設(shè)、業(yè)務(wù)流程再造、信息系統(tǒng)升級(jí)、整體發(fā)展方向以及一些涉及到保險(xiǎn)行業(yè)發(fā)展改革問題等方面的總體決策。筆者認(rèn)為其應(yīng)負(fù)責(zé) : 信息傳遞?？傊?，應(yīng)弱化分公司在經(jīng)營中的作用，核心功能應(yīng)該先定位協(xié)助三四級(jí)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)開展、總公司經(jīng)營