【導(dǎo)讀】國家的興亡等重大問題。秦始皇攻滅對立的六國，完成了第一次統(tǒng)一中國的偉業(yè)。量，是精銳的秦國軍隊(duì)。但是，秦始皇決不是僅僅憑借武力完成統(tǒng)一的。收買一個(gè)國家的總理大臣，畢竟在中國是少有的。秦始皇的要求，把許多自己的部下和賓客送到秦國。秦國把他們培養(yǎng)成諜報(bào)人員，給與他們大。量的金錢，又送回齊國。他們秉承秦國的旨意，回國后，大肆宣揚(yáng)秦的強(qiáng)大，異口同聲的迫使齊王中止備戰(zhàn)。秦軍逼近齊國都城時(shí)，齊人沒有一個(gè)奮起抵抗。秦始皇的這種做法可以說是以最小力量取得最大成效。如果單憑武力,秦可滅齊，但是秦始皇卻在思考有無更好解決方。秦始皇開始分析齊國實(shí)力，它注意到掌握齊國國政實(shí)權(quán)的宰相。秦始皇的決策很有目的性和計(jì)劃性，充分顯示了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的才智?？兒退臎Q策密不可分。

　　

【正文】 陀 4 區(qū)一及臨近的 2縣的居民猛然發(fā)現(xiàn)自來水管里放出的不清留而是串串的水泡。“自來水怎么了？”一時(shí)間幾百個(gè)咨詢電話掛往本市政府，市公用工業(yè)局，市環(huán)保局和市自來水公司。人們驚慌莫明。當(dāng)晚，市政府及時(shí)通過新聞媒介做了大量結(jié)實(shí)安撫工作，才使居民的不拿情緒漸漸平息。 事故發(fā)生后，市政府及時(shí)組成了“ 5。 21”事故調(diào)查組。經(jīng)過兩周緊張工作，事故原因 21 終于查明：由于上海合成洗滌廠生產(chǎn)管理混亂，原料大量流失，致使長橋水廠取水口水源被嚴(yán)重污染，上海合成洗滌劑腸發(fā)生“ 5。 21”事故不是偶然的，是該廠領(lǐng)導(dǎo)查管不不力對老污染，老問題不加重視，及工作操作責(zé)任心不強(qiáng)導(dǎo)致的必然后果。 上述上海合成洗滌劑廠發(fā)生的“ 5。 21”時(shí)間，顯然是由于組織本身行為不當(dāng)而造成的危機(jī)。組織行為不當(dāng)，一般表現(xiàn)為組織內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)決策失誤，生產(chǎn)，經(jīng)營管理秩序混亂等。上海和成洗滌劑廠的“ 5。 21”時(shí)間直接原因，一是領(lǐng)導(dǎo)對污染問題不重視，而決策失 誤。二是由于管理混亂，致使職工責(zé)任心不強(qiáng)。本質(zhì)上是領(lǐng)導(dǎo)行為不適應(yīng)公眾的需要，因而使?jié)撛诘奈C(jī)遇到適宜的條件而暴露出來。由于領(lǐng)導(dǎo)管理放大失誤，使組織與職工的關(guān)系不協(xié)調(diào)，所以要調(diào)整組織與職工的關(guān)系，重要的是承認(rèn)和尊重職工的價(jià)值，培養(yǎng)職工對組織的認(rèn)同感，歸屬感或者叫做向心力，凝聚力，達(dá)到的根部原則是承認(rèn)和尊重組織內(nèi)部職工的個(gè)人價(jià)值。如果組織中的每一分子都自暴自棄，缺乏主人翁精神，與組織離心離德，這個(gè)團(tuán)體的整體形象必然松松垮垮，像一團(tuán)散沙。 作為企業(yè)的管理者，應(yīng)當(dāng)關(guān)注組織成員個(gè)人的特點(diǎn)，愛好和需要以便每個(gè)人能更好 的完成工作，為組織成員提供合適的工作環(huán)境，并采取適當(dāng)?shù)娜藛T吉利原則，如物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，提高企業(yè)職工工作的積極性，領(lǐng)導(dǎo)也要加強(qiáng)管理工作，這樣才能使企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。 資料來源《公共關(guān)系學(xué)》 8 希爾頓的用人之道 08110201班劉玲 唐拉德希爾頓，曾操控美國經(jīng)濟(jì)的十大財(cái)閥之一，舉世聞名的旅店大王。他的成功，在一定程度上應(yīng)歸功于他獨(dú)特的用人之道及以此為基礎(chǔ)所形成的管理風(fēng)格。 希爾頓總是十分慎重地選拔人才，反復(fù)考察分析每個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)。但是只要一下決定，就給予其全權(quán)，而他只是在一旁看他的 選擇是對是錯(cuò)。這樣，被選中的人也有機(jī)會證明自己是錯(cuò)還是對。 希爾頓常常對下屬犯錯(cuò)誤采取寬容的態(tài)度，他認(rèn)為，只要企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，特別是總經(jīng)理和董事會的決策是正確的，員工犯些小錯(cuò)誤是不會影響到大局的。如果一味地指責(zé)，反而會打擊一部分人的工作積極性，并會從根本上動搖企業(yè)的根基。希爾頓的處世原則，是使手下的全部管理人員都對他信賴，忠誠，對工作兢兢業(yè)業(yè)，認(rèn)真負(fù)責(zé)。 正是由于希爾頓對屬下的信任，尊重和寬容，使得公司上下充滿了和諧的氣氛，創(chuàng)造了一種寬松愉快的工作環(huán)境，從而才使得希爾頓有可能獲得其經(jīng)營管理的兩大法寶 —— 團(tuán)隊(duì)精神和微笑服務(wù)。 希爾頓要求每個(gè)員工不論如何辛苦，都要對顧客投以微笑，即使在旅店業(yè)務(wù)受到經(jīng)濟(jì)蕭條的嚴(yán)重影響時(shí)，他也常常讓員工記?。骸叭f萬不可把我們心里的愁云擺在臉上，無論旅館本身遭受的困難如何，希爾頓旅館服務(wù)員臉上的微笑永遠(yuǎn)是旅客的陽光。” 點(diǎn)評：在企業(yè)的管理中，“人”是一個(gè)非常重要的因素，而善于選人用人，則是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的必備條件。事必躬親，鞠躬盡瘁的人一定是個(gè)好人，但決不會是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者。 —— 選自《創(chuàng)業(yè)之路人本管理》 22 9 偷出的真理 08310201 方瑞峰 那是發(fā)生在 我幼年的一件事，幼稚的性另只是覺得好溫暖，現(xiàn)在想來，老師的做法正體現(xiàn)了一種管理方法。 金秋時(shí)節(jié)，各種水果在枝頭三閃著誘人的光彩。那時(shí)的我們是一群不羈的孩子，怎能抵擋口水的攻擊？于是，在那炎熱的中午，一群海子偷偷的鉆進(jìn)果園，爬上果樹，貪藍(lán)、婪的吃著蘋果，黃梨。 突然，主人醒了，我們被抓住，送進(jìn)學(xué)校。這是多么不好的事啊！我們紅著埝站在老師面前。等待著將至的暴風(fēng)雨?？衫蠋熀吞@的笑讓我們一臉茫然。老師沒哦與批評我們，沒給我們幼小的心靈留下疤痕，而是用他特有的方式，用他的親和力，用他那溫柔的心感化我們。那時(shí)的我真 是好興奮！心中也懷著對老師的無限敬意。 其實(shí)在管理中，有一種重要的管理方式：以人為本。一個(gè)好的管理者對待自己的員工應(yīng)該讓他們感覺到家的溫暖，那樣一個(gè)企業(yè)才有發(fā)展動力。有誰不想讓自己的家更幸福呢？所以最好的管理者能讓自己的職工心存感激而為自己的企業(yè)奉獻(xiàn)自己的力量。 資料來源：自編 10 唐駿 —— 微軟王國最有權(quán)的中國人 08110202班劉健 2020年 3月 18日，從美國微軟總部傳出消息：唐駿將出任微軟中國總裁。 2020年 7月 11 日，微軟中國第一家大比例參股的合資公司 —— 上海微創(chuàng)軟件公司的 CEO 還是唐 駿。這個(gè)被推舉為“全球未來微軟領(lǐng)袖”之一，并在微軟 5萬員工中第一位也是唯一一位獲得了兩次微軟公司最高榮譽(yù)獎(jiǎng) —— 微軟公司的杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)以及比爾 .蓋茨總裁杰出獎(jiǎng)的“魔鬼博士”。他成功的原因不僅僅是天資聰明，更主要的是他懂得回報(bào)。 他說：“微軟的企業(yè)文化是激情。而我們公司的員工更需要的是一種家庭似的溫情管理。兩情相容才能出效益?！? 在唐駿的管理之下，“上海微軟”充滿了人情味。例如每次中秋節(jié)，每個(gè)員工都能收到一份月餅，遠(yuǎn)在外地的家人也能收到一份。隨同寄出的還有一份唐駿親筆簽名的慰問信。另外，“上海微軟”的辦公樓每 層都有一個(gè)很大的咖啡廳，免費(fèi)供應(yīng)十幾種飲料。員工們還集體到歌廳，舞廳及酒吧去娛樂。唐駿本人也有時(shí)和員工一起去放松一下。 “上海微軟”大部分都是剛畢業(yè)的大學(xué)生，都很喜歡踢足球。一次偶然機(jī)會，唐駿看見自己的員工踢球把膝蓋給磕破了，于是跑到場地去看，發(fā)現(xiàn)地面坑坑洼洼。他立即打電話給后勤部，要他們弄塊好的球場讓員工們使用。 我們從這件事就能看出唐駿的管理理念。他那種完全化的人性管理，使員工有如在家的感覺。也正是通過這一件小事，才把一個(gè)團(tuán)隊(duì)緊緊的結(jié)合在一起了。 管理者應(yīng)該是大家的保姆，有了無微不至的關(guān)懷，所有的 員工就會發(fā)自內(nèi)心地想去為公司做事。唐駿以身作則，告訴大家，管理者可不是高高在上的，他擁有絕對的權(quán)威，但是他卻是大家的公仆。 11 識時(shí)務(wù)者為俊杰 08110202班姚冰 鋼鐵于人類是密不可分的。而歷年來關(guān)于鋼鐵業(yè)的故事也層出不窮。而下面的大衛(wèi)，這是最成功的一個(gè)主人公。 23 大衛(wèi)是一個(gè)富家子弟，但他父親早逝，留給他了一大筆財(cái)產(chǎn)。他決定擴(kuò)大家業(yè)，讓休斯敦家族的名聲更大。 干什么呢？自己從小就看著父親和一些鋼鐵巨子們打交道。那些人全都衣著豪華，氣魄非凡。于是，他決定進(jìn)軍鋼鐵業(yè)。 作為一個(gè) Freshman,他必須的找到一個(gè)安全可靠的途徑，不會去和那些大壟斷家正面交鋒。使他 Faint的是，鋼鐵業(yè)好像已經(jīng)飽和。但是大衛(wèi)卻找到了一條蹊徑 —— 日用品！ 由于很多的人都在開展鑄鋼業(yè)和軋鋼業(yè)，大衛(wèi)便避開他們，生產(chǎn)那些他們不屑一顧的小玩意兒。當(dāng)時(shí)，日用品被人認(rèn)作是不賺錢的東西。但是大衛(wèi)堅(jiān)信，只要做得好，一樣能成為一名鋼鐵業(yè)的巨子。 沒有大量的資金，沒有技術(shù)，沒有經(jīng)驗(yàn)。大衛(wèi)克服了一切困難，從頭做起，一步一步，把自己的產(chǎn)品賣出去。然后又利用轉(zhuǎn)來的錢再生產(chǎn)。。 令所有的人都沒想到的事發(fā)生了。大衛(wèi)生產(chǎn)的日用品 很好賣。因?yàn)槭袌鋈必?，所以大衛(wèi)又新開了家工廠。美元猶如滔滔江水連綿不絕似的流進(jìn)了大衛(wèi)的錢包。他迅速擴(kuò)大規(guī)模，并開始生產(chǎn)其他的小零件。當(dāng)傳統(tǒng)的鋼鐵巨子們在煉鋼業(yè)上火拼的時(shí)候，大衛(wèi)已經(jīng)悄悄崛起。當(dāng)那些人恍然大悟的時(shí)候，大衛(wèi)已經(jīng)是 42 家工廠以及 18000 多工人的大老板了。他開始從事煉鋼業(yè)，零件制造業(yè)，還有自行車業(yè)等等。所有的人蜂擁而上，紛紛加入鋼鐵業(yè)，像在搶食一大塊肥肉。大衛(wèi)心里很清楚，鋼鐵業(yè)的繁榮只是暫時(shí)的，不久后就會因激烈的競爭而導(dǎo)致崩潰。 于是大衛(wèi)開始高價(jià)出售自己的工廠，賣給那些想通過鋼鐵業(yè)發(fā)大財(cái)?shù)纳?B們 。人們不理解他，反而嘲笑他，說他一定是腦袋里長了個(gè)籃球。很快，大衛(wèi)賣掉了他的 40 家工廠，但是買下了67家煉油廠和它們附屬的油田。因?yàn)樗?，石油不會過剩。 鋼鐵業(yè)激烈的競爭導(dǎo)致了世界范圍內(nèi)的金融危機(jī)。大量的鋼鐵制品賣不出去，眼看著堆放著慢慢生銹。很多的鋼鐵巨子紛紛破產(chǎn)，他們急著想賣掉自己的工廠和產(chǎn)品。大衛(wèi)這時(shí)的石油生意正欣欣向榮呢，但他忽然又做出了一件讓所有人納悶的事。他買進(jìn)了大量的工廠和產(chǎn)品，因?yàn)樗嘈?，危機(jī)不會持續(xù)太久。 他花了六分之一的錢買回了所有賣掉的 40家工廠。這時(shí)，大衛(wèi)并沒有開工，也沒有急于 去賣商品，而是花大量資金去更新設(shè)備和技術(shù)。 時(shí)間又一次證明他是對的。危機(jī)過去了，大衛(wèi)擁有了上百家工廠，經(jīng)營鋼鐵，石油，日用品生產(chǎn)等等項(xiàng)目。因?yàn)閾碛凶詈玫募夹g(shù)和設(shè)備，他的產(chǎn)品極其暢銷，大衛(wèi)成為了新一代的名副其實(shí)的巨子。 評：管理者需要有過人的勇氣，敏銳的洞察力，還有準(zhǔn)確的判斷力。常人在危機(jī)中往往會被削弱，但是能抓住被別人認(rèn)為是危機(jī)的機(jī)會，你就會在危機(jī)中拓展自己，成為贏家！ 12荷米公司的情感管理 08310201 賀昕 作為一名企業(yè)主和管理者，和米家具公司的德普瑞在早期經(jīng)營和控制企業(yè)的方式，與那個(gè)時(shí) 代其他人沒什么不同。例如，他把企業(yè)中德工人看作是沒有個(gè)性也沒有姓名的機(jī)器，每個(gè)工人都很容易內(nèi)另一個(gè)工人所替代。 30年代中期的一天，一個(gè)叫米萊特的工人在工作時(shí)意外死亡，去世時(shí)年近 42歲。因?yàn)槊兹R特是因公死亡。德歐瑞感到有必要去看望，安慰一下米萊特的妻子。在拜訪的過程中，米萊特的妻子給他讀了一些詩歌。德歐瑞被這些詩歌的優(yōu)美和高雅深深打動，他詢問了這位 24 詩人的名字，竟然是死去的米萊特。 這次事件對米萊特產(chǎn)生了巨大的影響。他第一次意識到，他的雇員們不是牛馬，而是有著情感，理智和才能的有血有肉的人。他當(dāng) 場決定，改變自己的整個(gè)管理思想和管理方式。他下決心去了解他的每一位雇員的人格尊嚴(yán)，潛質(zhì)和才干。他還宣稱，管理層不是一個(gè)特殊的階層，管理是企業(yè)內(nèi)部的每一個(gè)人都應(yīng)參與并作貢獻(xiàn)的企業(yè)的根本職能。 因此，荷米公司成為世界上第一批提供雇員股份并采用分紅激勵(lì)計(jì)劃的公司之一，這種方式機(jī)房了員工的參與積極性，公司還努力保持貫徹整個(gè)組織的開放和溝通渠道，不管公司有了怎樣的發(fā)展，在公司中，人始終處于中心位置。每個(gè)人都對如何處理問題有發(fā)言權(quán)，但在大多數(shù)領(lǐng)域中，管理人員擁有最終的決定權(quán)。然而，管理者能在權(quán)威和民主之間找到一條最佳 的均衡線：他們能夠保持開放并鼓勵(lì)員工參與，也能夠在需要的時(shí)候做出果斷的決策。 例如，曾有一名員工走進(jìn)德普瑞的辦公室，抱怨有兩名生產(chǎn)管理者被不公正的解雇了。德普瑞聽取了這位工人的敘述，然后開始進(jìn)行調(diào)查，他得出結(jié)論，確實(shí)是發(fā)生了不公正解雇的事情，他不僅召回了被錯(cuò)誤解雇的生產(chǎn)管理者，而且還要求那位做出解雇決定的董事辭職。 荷米家具公司的老板德普瑞因?yàn)樯钍苊兹R特的優(yōu)美詩歌的觸動，認(rèn)識到人不是機(jī)械，不是牛馬，而是有著感情，理智，才能與個(gè)性的血肉之軀，發(fā)揮每一位員工的熱腸，管理才能成功。因而采取了許多以人為中心的管 理措施，例如雇員持股，公開溝通，參與決策，重視人力資源。這些新的管理方式使荷米公司日益發(fā)展壯大，荷米公司的管理實(shí)踐值得許多中國企業(yè)的深思與借鑒。 資料來源：《中國人民大學(xué)工商管理 MBA案例組織行為卷》 13領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì) 羅莉 一個(gè)銷售機(jī)構(gòu)的工作人員闖入生產(chǎn)主任的辦公室憤懣的說 :“你手下的人不知道干嘛吃的，總是違反供貨期限 !你看看， 由于你們不能按時(shí)交貨，我就這樣失去了主顧，你們是怎么搞的 ?” 生產(chǎn)主任未進(jìn)行辯解，而只是點(diǎn)點(diǎn)頭，心平氣和地說 :你失去主顧以及我們能否按時(shí)交貨的問題讓你擔(dān)憂了。的確，這對你 來說是至關(guān)重要的。你似乎人為生產(chǎn)處對這些問題不夠了解。這樣吧，讓我們共同研究一下應(yīng)該采取什么措施。 設(shè)部門主任為 A 銷售機(jī)構(gòu)工作人員為 B A是該部門的負(fù)責(zé)人，具備一定的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。 首先，他認(rèn)真聽取了 B的 意見加埋怨 ，抓住了問題的主要矛盾 。而后，他用了一種很委婉的方式向 B提出了 共同研究 這一切實(shí)有效的解決問題的方案。想必， B 對 A能認(rèn)真聽取他的意見很滿意，會很快接受 A的提議。 A節(jié)約了那部分有可能會浪費(fèi)在爭執(zhí)上的時(shí)間，為有效地解決問題打下了基礎(chǔ)。所以說， A 作為領(lǐng)導(dǎo)有一顆善于冷靜思考問題的腦袋，同時(shí)還有 一種準(zhǔn)確抓住人物心理的能力，知道怎樣使人在心理上得到一種滿足感，從而使其原有的不悅感消失。 B是一名銷售部的一般職員，很明顯不具備做領(lǐng)導(dǎo)的能力。 B 的表達(dá)方式存在很大的問題，所說的話不中聽，言辭中充滿了憤懣與不滿。從他的語言中就可以看出他不具備良好的心理素質(zhì)，更不懂得表達(dá)的藝術(shù)。依他這種說話方式，本來很好處理的問題都會變得很艱難。相信沒有幾個(gè)人喜歡聽別人的一責(zé)怪和那種毫無意義的牢騷。 B 遇到問題時(shí)顯得很毛燥，只知道把責(zé)任都推到別人頭上，沒有看到自己的缺點(diǎn)。 25 他若想成為一名領(lǐng)導(dǎo)，還需要在提高自身的心 理素質(zhì)。 關(guān)于 A提出的共同商討的方案 生產(chǎn)部和銷售部雖然同屬一個(gè)企業(yè)，關(guān)系很密切。但在具體工作中，它們是相對獨(dú)立的。部門內(nèi)部人員更多的只是了解本部門的情況，很少關(guān)心別的部門怎樣。所以才會出現(xiàn)銷售部一味地去埋怨生產(chǎn)部而生產(chǎn)部一味地不按時(shí)交貨的情況。 A 提出的解決問題的方法正是抓住了這一根本性的問題，只有雙方都對對方的情況有所了解才能找到解決問題的最好的方案。可以說， A的這個(gè)提議對解決問題很重要。 不難看出 A作為領(lǐng)導(dǎo)有很強(qiáng)的分析問題的能力，這也是一個(gè)管理者應(yīng)具備的基本素質(zhì)。 分析：