【導讀】企業(yè)經(jīng)營的目的是向社會提供產(chǎn)品和服務，同時為企業(yè)創(chuàng)造利潤。為達到這一目的，企業(yè)必。而利潤的高低取決于投入和有效產(chǎn)出1的比例，即生產(chǎn)效率，班組是使產(chǎn)品增值的基本單元，是提高生產(chǎn)效率的主戰(zhàn)場?；谶@兩點認識，豐田公司根據(jù)自身面臨需求不足、技術落后、資金短缺等嚴重困難的特點，這種生產(chǎn)方式在1973年的石油危機中體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性，并成為80年代日本在汽車市場競。爭中戰(zhàn)勝美國的法寶，從而促使美國化費500萬美元和5年時間對日本的生產(chǎn)方式進行考察和研究，并把這種生產(chǎn)方式重新命名為精益生產(chǎn)。才智，把缺陷和浪費及時地消滅在每一個崗位。精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)，被認可、受贊賞、參與協(xié)商和決策等。從而造成一方面領導人員指責操作人員缺乏責任心，人為缺。因此，精益生產(chǎn)重視對職。一專多能的目的是擴大操作人員的工作范圍，因此，高庫存成為大批量生產(chǎn)方式的重要特征

　　

【正文】 沒有問題、能不能改進。上面出注意，下面出體力，工人被看作是機器的延伸部分。 小組工作法則把與 TEAM 的任務有關的職責交給 TEAM 去承擔，每個員工作為 TEAM 中的一員，對企業(yè)的目標、要求、期望等十分清楚，他承擔的責任體現(xiàn)了自己對企業(yè)的價值和個人的追求。職責的下放是實現(xiàn)小組工作法的前提條件。 TEAM 就象一支足球隊，即有明確的分工，又不拘泥于分工，即需要每個人的技術，又需要全體球員的合作。 TEAM 的每個成員都有各自的職責，但更強調(diào)相互的協(xié)作 (圖 )。 生產(chǎn)過程中的問題是每一個 TEAM 成員的問題，需要的時候可以主動去做任何需要的工作而不受分工的束縛。小組的成員必須懂得：沒有一個人的智慧能超過集體的智慧；每個人的建議都是有價值的； TEAM 內(nèi)的所有工作都是我的工作。 圖 改變思維方式 小組工作法改變過去那種分工過細的勞動組織和分配政策，鼓勵一專多能，實行多崗操作。使工人的工作內(nèi)容豐裕，更具有挑戰(zhàn)性，同時也大大提高了生產(chǎn)效率。 操作工 A 操作工 B 操作工 A QSPP 東莞培訓網(wǎng) A B A B 加工時間 A 加工時間 B 操作工 A 工作時間 裝料 自動運行 卸料 裝料 自動運行 卸料 卸料 A 裝料 A 卸料 裝料 B 設備 B 自動運行 設備 A 自動運行 改進前 改進后 圖 一人 多工位操作案例 如圖 ：原來操作工 A 和 B 分別操作一臺設備，工時利用率僅 40%，通過對 A 進行培訓，使其也能操作設備 B，工人 B 可以去承擔一些 TEAM 內(nèi)的其它工作，如：質(zhì)量檢驗、設備保養(yǎng)、 5S 活動等。我們把一人同時操作兩個以上不同工序的方法稱為一人多工位操作，它是小組工作法對員工素質(zhì)的基本要求。因此，在推行小組工作法之前，必須對員工進行培訓，使員工都具備一專多能。培訓要求可逐步提高，如可采用以下模式： 第一步：三分之一的工人都會操作 三分之一的設備 另三分之一的工人都會操作另 三分之一的設備 最后三分之一的工人都會操作剩下三分之一的設備 目標： 每個人至少會操作三分之一的設備，每臺設備至少有三分之一的人會操作； 第二步： 把工人的“三分之一”和不會操作的設備的“三分之一”進行一次輪換； 目標： 每個人至少會操作三分之二的設備，每臺設備至少有三分之二的人會操作； 第三步： 把工人的“三分之一”和設備的“三分之一”進行最后一次輪換； 目標： 每個人會操作所有的設備 模式中的設備也可理解為工序或工位。 傳統(tǒng)的 管理體制把一切管理和技術工作從生產(chǎn)人員身上分離出來，形成企業(yè)中少數(shù)管理者和大量操作者這樣兩個相對立的群體，使真正了解生產(chǎn)實際狀況的操作者缺乏責任心和義務感，成為機械的執(zhí)行者。 東莞培訓網(wǎng) 小組工作法通過職責的下放使員工不但承擔生產(chǎn)的責任，而且根據(jù)他們的能力承擔一定的管理職能和技術工作，員工可以在明確企業(yè)目標的前提下參與工作方法的制定和修改，從而使員工對企業(yè)目標產(chǎn)生認同，形成上下協(xié)調(diào)一致的企業(yè)環(huán)境，使企業(yè)充滿活力。 小組工作法要求每個員工成為企業(yè)活動的積極參與者，隨時掌握生產(chǎn)經(jīng)營活 動的各種信息，使信息得以共享。它不僅要求 TEAM 的每個成員從各職能部門獲取有關信息，還要求 TEAM 成員之間通過會議、信息欄、目視化手段等及時交流信息，如：總的任務和目標、生產(chǎn)所處的狀況、目前要解決的問題等；同時要向他們的顧客征詢意見和建議，向他們的供貨者反饋產(chǎn)品的問題和改進要求。 成功的小組通常都得到上層管理部門的有力支持，這種支持不僅表現(xiàn)在關心 TEAM的建立和發(fā)展，而且反映在對員工的信任之上。各級管理部門如果期望小組工作法獲得成功，就必須毫無保留地支持 TEAM 的各項工作、培育 TEAM 的成長、促成團隊精神的形成、提高員工的士氣、增強員工的自信心。頤指氣使的舊式老板作風或者對 TEAM 不聞不問的工作態(tài)度都將阻礙小組工作法的正常開展。 班組長 TEAM協(xié)調(diào)員 工人 TEAM 成員 班組組織結(jié)構 TEAM 組織結(jié)構 圖 班組和 TEAM 的組織結(jié)構比較 三、 TEAM 成員及其行為 從小組工作法的特征可知， TEAM 和傳統(tǒng)的班組有許多區(qū)別，但最本質(zhì)的區(qū)別是組織結(jié)構和 TEAM成員的行為方式。 成員的行為 由圖 可知， TEAM 的構成和班組的構成不同，因而它們的工作內(nèi)容、方式和行為也有區(qū)別。 TEAM 的工作職責是： 1)按照企業(yè)既定目標完成生產(chǎn)任務 2)對不良品嚴格執(zhí)行不接受、不制造、不傳遞的“三不原則” 3)逐步解決超數(shù)量、超時間、超面積、超人員的“四超”現(xiàn)象 4)改善設備運行狀況，提高產(chǎn)品加工質(zhì)量 5)制定并實施降低成本的措施 東莞培訓網(wǎng) 6)加強培訓工作、提高人 員素質(zhì) 為完成以上職責，包括協(xié)調(diào)員在內(nèi)的 TEAM 成員必須緊緊圍繞 TEAM 的目標互相幫助、互相協(xié)商、相互信任、相互交流。為此， TEAM 的每位成員應該遵循以下行為準則： 1。愿意并善于提出個人意見； 2。愿意承擔 TEAM 的共同責任； 3。愿意依靠并幫助其他的成員； 4。愿意有效地進行協(xié)商和交流； 5。愿意傾聽、接受他人意見和建議； 6。愿意接受并促成有利于達到目標的決定； 7。愿意在沖突時為 TEAM 利益犧牲個人利益； 8。愿意為 TEAM 目標的實現(xiàn)作出最大的努力。 協(xié)調(diào)員的行為 TEAM 協(xié)調(diào)員一般由 TEAM 成員推舉產(chǎn)生。他的角色和作用雖然不同于班組長 (圖 )，但他在TEAM 中的作用仍然非常重要。他的素質(zhì)與 TEAM 工作的成效、 TEAM 的成長和 TEAM 活動的效果關系很大。因此，一名優(yōu)秀的 TEAM 協(xié)調(diào)員應該具備以下素質(zhì)： 1)掌握精益生產(chǎn)和小組工作法的基本思想和方法； 2)有高度的工作責任心； 3)明確企業(yè)目標和 TEAM 的工作目標； 4)了解每位 TEAM 成員； 5)在 TEAM 中具有個人影響力； 6)熟悉 TEAM 內(nèi)的工作流程和操作工藝 ； 7)具有較強的組織能力和溝通能力； 圖 TEAM 協(xié)調(diào)員的行為方式 在 TEAM 工作中， TEAM 協(xié)調(diào)員的職責是： 1)組織和協(xié)調(diào) TEAM 成員完成各項任務； 2)組織 TEAM 開展改善活動； 3)溝通 TEAM 成員的交流； 4)了解、關心和幫助 TEAM 成員； 5)對外作為 TEAM 的代表。 在履行以上職責時， TEAM 協(xié)調(diào)員應遵循以下行為準則： 東莞培訓網(wǎng) 1)以人為本，尊重并激勵 TEAM 成員。 2)與 TEAM 成員相互信任、平等互助。 3)與 TEAM 目標保持一致，對 TEAM 忠誠。 4)強調(diào)合作和團隊精神，摒棄推諉。 5)敢于承擔責任和風險。 6)開拓創(chuàng)新、不斷進取。 7)精益求精、追求卓越。 目前，我國有許多企業(yè)開始引入精益生產(chǎn)的思想和方法，但多數(shù)公司沒有完全認識到小組工作法的重要性，往往僅引入一些新的工藝方法和高新技術。事實上，要想使精益生產(chǎn)獲得長期、持續(xù)和顯著的成功，引入小組工作法并建立以 TEAM 為單元的組織結(jié)構是必不可少的。只有充分相信并發(fā)揮全體員工的智慧和經(jīng)驗，才能使企業(yè)的長期效益得到保證。日本經(jīng)濟的發(fā)展和美國引入 精益生產(chǎn)后的成功充分證明了這一點。