精益生產(chǎn)管理具體步驟-資料下載頁
2025-09-01 15:31本頁面
【導(dǎo)讀】在我國加入WTO之際，中國即將成為世界制造業(yè)的重心。面對競爭日益激烈的市場，困擾企業(yè)老總的交貨拖。但同樣這些現(xiàn)象也是使我們企業(yè)老總痛下決心，進(jìn)行生。產(chǎn)管理的過程控制、提高制造系統(tǒng)的柔性、提升企業(yè)市場反應(yīng)速度。之后制造業(yè)管理的重大變革。它的基本理念是通過查找和消除生產(chǎn)。過程中各種各樣的浪費(fèi)現(xiàn)象達(dá)到降低成本的目的。產(chǎn)品強(qiáng)大市場競爭力的堅實(shí)基礎(chǔ)。目前，精益生產(chǎn)方式成為全球最著。名、最富成效的管理模式，以其低成本、高效益被世界企業(yè)采用。一小步一小步的基礎(chǔ)性工作撐起的管理體系。作為獲得利潤的源泉。作業(yè)人員所承擔(dān)的一系列的多種作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。問題迅速表面化并實(shí)施改善。根據(jù)中國企業(yè)的客觀環(huán)境，精益方式。30%,加工者數(shù)量減少30%，合格率接近零缺陷的初步效果。協(xié)助組長制定實(shí)施方案和實(shí)施計劃；派出精益生產(chǎn)顧問組對精益生產(chǎn)對象的生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行全方位的診斷，找出問題點(diǎn)，提供評估報告。報告中，在充分考慮到所有相關(guān)
【正文】 這個評價分為階段評價和最終評價。根據(jù)精益生產(chǎn)項目的大小和精益生產(chǎn)時間，可分別在項目運(yùn)作初期、實(shí)施過程的 1/實(shí)施過 程的 2/3 和最終階段由精益生產(chǎn)對象的管理層和公司的精益生產(chǎn)顧問組分別針對實(shí)施前的生產(chǎn)狀況和實(shí)施進(jìn)程中的效果進(jìn)行評價。評價分別由公司的顧問和精益生產(chǎn)對象的各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行匯報，顧問組也將依據(jù)階段評價對具體的實(shí)施方案進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，以保證項目實(shí)施的有效性。此期間的工作分別在生產(chǎn)現(xiàn)場和公司本部完成。 F、自 主 改 進(jìn) 階 段 企業(yè)一套管理體系的建立、運(yùn)行有一定的磨合期。在精益生產(chǎn)項目完成后，企業(yè)應(yīng)依據(jù)所定的規(guī)則自我運(yùn)行。公司本著對客戶負(fù)責(zé)的原則，分別在一定的時期對客戶的自主改善情況進(jìn)行免費(fèi)的回訪和指導(dǎo)， 以便幫助客戶保證的運(yùn)行效果和不斷完善。 公司以推廣世界先進(jìn)管理理念和管理技法，幫助企業(yè)提升現(xiàn)場管理水平為己任。愿意在與企業(yè)的接觸與合作中提供盡可能的幫助。 某傳動軸生產(chǎn)企業(yè)的改善 該企業(yè)的生產(chǎn)性質(zhì)主要為機(jī)加工生產(chǎn)型企業(yè)。在引入豐田生產(chǎn)方式之前，生產(chǎn)流程主要采取孤島式制造，產(chǎn)品的中間在庫大，員工的操作技能單一，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，為了減少質(zhì)量不穩(wěn)定和生產(chǎn)節(jié)拍不能保障的問題，完成品庫存加大。企業(yè)通過導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式，首先重新規(guī)劃了生產(chǎn)流程，采取一人多機(jī)的一個流生產(chǎn)，降低了生產(chǎn)線的中間在制量；其次進(jìn)一步優(yōu)化了 生產(chǎn)線，加強(qiáng)了質(zhì)量在過程中的控制手段，變專職抽檢為制造者全數(shù)檢驗，堅決 把不合格品控制在本工序；加強(qiáng)了管理者、 監(jiān)督者的職責(zé)教育與工作內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)化建 設(shè)等等，所有這些的最直接效果就是完成 品的庫存由以前的一周變?yōu)榘胩欤a(chǎn)的 柔性制造系統(tǒng)具有了一定的模式。 我廠現(xiàn)場改善 長江機(jī)床公司市場銷售狀況較好，品種繁多。但生產(chǎn)現(xiàn)場有大量下腳料、包裝物、小零件等臟物；物料擺放混亂，物料位置、順序、數(shù)量無規(guī)則，混拿、錯拿物料現(xiàn)象時有發(fā)生，且常出現(xiàn)大量剩料，缺料現(xiàn)象。工人作業(yè)無規(guī)則，只憑經(jīng)驗與直覺。烤漆車間還沒使用，直接影 響了機(jī)床外觀品質(zhì)。倉庫由于物料管理無信息化，庫存反應(yīng)不及時，并存在多處分廠庫存有大量存貨。我公司經(jīng)過現(xiàn)場診斷，從以下方面指導(dǎo)改進(jìn)。 以 5S 推進(jìn)入手，通過清理不用的物料，騰出了現(xiàn)有空間的 20%，提高了場地使用效率。對地面臟污的清掃，尤其是烤漆車間基層員工的改善，查找臟污源，調(diào)整了產(chǎn)生臟污源的工序位置，以及對臟污源加蓋、門等 1． 措施，使成品返修率降低 5%。確立物料的位置、狀態(tài)、順序、清理標(biāo)準(zhǔn)等規(guī)則，杜絕了缺料、錯拿料，減少了剩料現(xiàn)象。 2． 作業(yè)方法標(biāo)準(zhǔn)化。將車間的合理的作業(yè)方法標(biāo)準(zhǔn)化下來，包括順序、時間、手持等要素，并通過培訓(xùn)，使員工按照標(biāo)準(zhǔn)要求操作。裝配車間實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)后，使成車一次下線合格率提高了 3%，操作人員減少了五分之一，且為作業(yè)方法的不斷合理化打下了基礎(chǔ)。 3． 創(chuàng)建容易暴露問題的生產(chǎn)現(xiàn)場。該公司作業(yè)現(xiàn)場完善了目視管理板。生產(chǎn)現(xiàn)場的管理必須具有暴露問題的能力，這樣的生產(chǎn)現(xiàn)場才是“強(qiáng)健”的，才不容易發(fā)生錯誤。目視化水平的高低的生產(chǎn)現(xiàn)場是否“強(qiáng)健”的一個重要標(biāo)志。公司現(xiàn)場實(shí)行看板管理后， 5S 推進(jìn)、設(shè)備點(diǎn)檢、品質(zhì)狀況、流程的缺料、加工進(jìn)程等以及異常的處理措施都通過目視板體現(xiàn)出來，使每個人都明了生產(chǎn)中 的正常狀態(tài)與現(xiàn)狀，識別正常與異常，減少了人與人之間由于問題未能客觀顯現(xiàn)而產(chǎn)生的扯皮現(xiàn)象。 4． 引入看板（ KANBAN）。焊接車間的備料區(qū)與裝焊線之間的小車送料由工序看板控制。從規(guī)范容器入手，逐漸減少看板枚數(shù)。加快了物料流動速度，使中間在制品減少了 20 %，兩個工序之間實(shí)現(xiàn)了拉動生產(chǎn)。 某電子企業(yè)改善簡介 某電子企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場某產(chǎn)品生產(chǎn)線經(jīng)常出現(xiàn)停滯，作業(yè)員作業(yè)不平衡，生產(chǎn)流程中存在瓶頸，改善前人均生產(chǎn)率為 22 臺。 首先通過改善提案活動培訓(xùn)，準(zhǔn)時化生產(chǎn)、班組長業(yè)務(wù)基準(zhǔn)、管理者能力向上等方面培訓(xùn)，通過攝影、作業(yè) 測試等查找生產(chǎn)線中的停滯、瓶頸，分析作業(yè)偏差及對策。調(diào)整生產(chǎn)線布局，首先將供應(yīng)商送貨改為直送生產(chǎn)線，再將 QC 檢查由置于生產(chǎn)線外改為編入生產(chǎn)線內(nèi)。排除不必要的作業(yè)，重新設(shè)計作業(yè)組合。生產(chǎn)線由原來的 11 人減少為 6 人，人均日生產(chǎn)量增加為 36 臺。
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