【導(dǎo)讀】企業(yè)選擇戰(zhàn)略路徑應(yīng)該服從于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的優(yōu)勢取。論的提出，核心競爭力被視為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。以往，一般的企業(yè)通常采用。略只是企業(yè)外在的和顯性化的戰(zhàn)略，最多只能獲取暫時(shí)的競爭優(yōu)勢。業(yè)理論和實(shí)踐表明：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的本質(zhì)內(nèi)涵是核心競爭力。在普拉哈拉德和哈默爾看來，核心競爭力是企業(yè)所擁有。形成和發(fā)展起來的一種知識與資產(chǎn)互動的體系。祖等②，他們認(rèn)為核心競爭力概念源于分工。芮明杰將核心競爭力定義為“企業(yè)獨(dú)特?fù)碛?、能為消費(fèi)者帶來特。認(rèn)為企業(yè)重組與戰(zhàn)略聯(lián)盟是形成企業(yè)核心競爭力的有。核心競爭力的產(chǎn)生始于創(chuàng)新。各自的論據(jù)和邏輯分析，充分體現(xiàn)了核心競爭力新思想、新概念。足，并增強(qiáng)其在該領(lǐng)域的競爭力。之處，并給出一些合理性的建設(shè)意見。鐳馳金控集團(tuán)核心競爭力的構(gòu)成與公司培育核心競爭力存在問題的研究。鐳馳金控集團(tuán)企業(yè)核心競爭力綜合評價(jià)分析。對鐳馳金控集團(tuán)核心競爭力的對策建議研究

　　

【正文】 conditions, to enable enterprises to make profit rather than lossmaking technology, is brought into full play the parative advantages of the technology. Continue to cultivate a petitive advantage, analysis of enterprises must calm the industry itself, and be good at 浙江大學(xué)城市學(xué)院畢業(yè)論文 參考文獻(xiàn) 26 discovering new points of economic growth. An enterprise to maintain longlasting the petitiveness of traditional industries must adapt to new industries and the dynamic changes, focusing on products to consider the prospect of a global scale, according to Jin ,More attractive to the industry to establish petitive advantage accordingly。 At the same time, international perspective to the overall strategy for the development of enterprises to identify direction, product mix and petitive level. Michael Porter in the petitive advantage, a book made of five kinds of corporate profits petitive forces: the invasion of new petitors, the threat of substitute products, customers ability, the ability of suppliers. Competition among the existing petitors. Enterprises should focus on these five kinds of petitive forces, in accordance with its own characteristics, in a targeted manner to build erect a petitive advantage in order to improve their own petitiveness. The continuous development of the enterprise, the enterprise39。s core petitiveness will be increased. 浙江大學(xué)城市學(xué)院畢業(yè)論文 參考文獻(xiàn) 27 人力資源系統(tǒng)和持續(xù)的競爭優(yōu)勢：能力視角 競爭力創(chuàng)新的人力資源系統(tǒng) 管理能力的發(fā)展 ： 人力資源管理可以發(fā)揮關(guān)鍵作用在戰(zhàn)略眼光的清晰度 ,在組織資本的形成 和制定 有益公司環(huán)境 相關(guān)聯(lián) 。研究人員記錄中層管理人員 (包括人事經(jīng)理 )如何會影響戰(zhàn)略決策的 因素 。根據(jù)達(dá)頓和阿什福德 的研究 ,中層管理人員可以協(xié)助 制定 戰(zhàn)略問題促使高層管理人員參加他們可能忽視的問題。中層管理者的 認(rèn)知度 可以促進(jìn)組織的戰(zhàn)略議程 (愿景 )和 開展適當(dāng)?shù)男袆印?人力資源經(jīng)理和專業(yè)人士 ,高層管理階層的擁 護(hù)與 HR 相關(guān)的業(yè)務(wù)問題可以幫助形成和實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略愿景、使命。據(jù)舒勒 研究 ,人力資源管理職能再在這些公司的角色反映了轉(zhuǎn)換從一個(gè)主要作為一個(gè)“員工提倡” 變成 支持人員相關(guān)的業(yè)務(wù)問題在組織的戰(zhàn)略頂點(diǎn)。在這個(gè)角色 ,人力資源經(jīng)理和專業(yè)人士 ,與他們獨(dú)特的信息和見解關(guān)于人力資源問題 ,可以有效地將表面最高管理層的假設(shè)潛在的戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃過程。 此外 ,人力資源經(jīng)理和專業(yè)人士可以通過合成施加上行 ，從而 影響高層管理信息和知識如何高效的 被員工利用 。一個(gè)組織的人力資源管理系統(tǒng)可以被視為知識的存儲庫 ： 公司特有的知識、技能、能力、關(guān)系 和員工的工作價(jià)值。這樣的知識 ,勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱之為組織資本 ,是特定于組織的技術(shù)、結(jié)構(gòu)和過程 ,是社會生成通過人力資源專業(yè)人員和經(jīng)理之間的交互 ,并嵌入到公司的獨(dú)特的歷史。在某種程度上 ,這些知識使公司吸引、開發(fā)和留住員工提供超越競爭對手的能力 ,它可能導(dǎo)致持續(xù)的競爭優(yōu)勢。普雷斯科特和維斯 (1980)顯示分析組織資本如何增強(qiáng)組織的生產(chǎn)力 (和利潤 )通過使該公司確定 (a)員工為特定任務(wù)的適用性 ； (b)的兼容性員工的屬性與他人在工作團(tuán)隊(duì) ； (c)的充足率員工 ksa 達(dá)到整體組織目的和目標(biāo)。因此 ,通過生成和合成“模糊和多樣化數(shù)據(jù)” 對員工的 ksa 和解釋這些信息在他們的組織環(huán)境、人力資源經(jīng)理可能會影響高層管理者的看法有關(guān)業(yè)務(wù)人員相關(guān)的問題和可能導(dǎo)致的形成組織資本。” 人力資源經(jīng)理和專業(yè)人士也可能有助于開發(fā)和利用的管理能力通過他們參與“戰(zhàn)略對話”。因?yàn)樗麄冏鳛橹匾膽?zhàn)略節(jié)點(diǎn)在高層管理人員之間的信息溝通和老百姓 (野中郁次郎 ,1988),人力資源經(jīng)理是獨(dú)特適合分類戰(zhàn)略人力資源問題浙江大學(xué)城市學(xué)院畢業(yè)論文 參考文獻(xiàn) 28 的機(jī)會和威脅 ,這是一個(gè)必要的步驟 ,一個(gè)未來的過程。 人力資源系統(tǒng)可以 通過多種方式 動員和利用組織能力 ,包括招聘員工 作為一個(gè)整體 ,利用外部勞動力市場的不完美 ,開發(fā)高效的內(nèi) 部勞動力市場 ,以及促進(jìn)公司特有的人力資本的形成 。 研究人員表明 ,組織的招聘實(shí)踐之間產(chǎn)生一個(gè)好的匹配 度 ,經(jīng)理和組織戰(zhàn)略的需求可能會達(dá)到公司相比性能優(yōu)越的選擇實(shí)踐 ，并 不強(qiáng)調(diào)管理者策略適合。相應(yīng)地 ,一個(gè)全面的人員甄選方法 ,強(qiáng)調(diào)的“整體”的人 (而不是 ksa)和整個(gè)組織 (而不是一個(gè)特定的需求工作 )的建議。這種方法允許組織綜合評估的工作內(nèi)容和背景下 ,一方面 ,和知識 ,技能 ,能力 ,和與工作相關(guān)的價(jià)值觀和信仰的潛在雇員?？梢哉f ,這樣一個(gè)選擇方法可以提高組織能力形成和利用與 ksa 只要它吸引員工 ,超過所需的直接工作和產(chǎn)生一個(gè)有效 對齊值之間的焦點(diǎn)員工和組織的關(guān)鍵價(jià)值和文化規(guī)范。 利用缺陷在外部勞動力市場人力資源系統(tǒng)可以代表另一個(gè)方式為以能力作出貢獻(xiàn)。格里爾和愛爾蘭 (1992)提出 ,公司能夠儲備人力資源在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期用于未來可能實(shí)現(xiàn)的競爭優(yōu)勢在競爭對手的招聘實(shí)踐與經(jīng)濟(jì)狀況的一致。在經(jīng)濟(jì)衰退期間 ,人力資源能力可能在市場上被低估了 ,相反的是真正的經(jīng)濟(jì)活動在上升的情況下。格里爾和愛爾蘭的實(shí)證結(jié)果支持人力資源投資策略的“反向”模式 :“公司擁有強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)業(yè)績進(jìn)行更廣泛的招聘在低迷時(shí)期表現(xiàn)比弱”(1992:979)。執(zhí)行公司往往越高 ,除此之外 ,強(qiáng) 調(diào)人力資源規(guī)劃和保持定期的年齡分布的員工。因?yàn)榉粗芷趹?zhàn)略招聘涉及成本高于順周期策略 (格里爾和愛爾蘭 ,1992),公司能夠取得更好的成本效益權(quán)衡在長期可以賺取較高的回報(bào)。 創(chuàng)建一個(gè)內(nèi)部勞動力市場是通過從外部勞動力市場招聘員工來填補(bǔ)低層次的工作 ,或“入境口岸的”。如果公司聘請員工的入境口岸 ,然后升級通過在職培訓(xùn)員工的能力，“ teachingbydoing”和社會化 ,內(nèi)部勞動力市場可以保護(hù)你的公司不受歪曲求職者的能力水平。 偶然的工作設(shè)計(jì)戰(zhàn)略也可能提高員工的人才的開發(fā)和利用在工作場所。這個(gè)策略需要?jiǎng)?chuàng)造就業(yè)的獨(dú) 特的經(jīng)驗(yàn) ,知識 ,技能 ,興趣 ,和現(xiàn)有員工的能力 ,或創(chuàng)建工作的獨(dú)特的知識 ,經(jīng)驗(yàn) ,技能 ,新聘員工的利益。約萬諾維奇 (1979)認(rèn)為 ,因?yàn)樗鼈兎从沉艘环N罕見的個(gè)人工作適合 (為了確定比賽的質(zhì)量 ,必須經(jīng)歷一個(gè)工作 !),特浙江大學(xué)城市學(xué)院畢業(yè)論文 參考文獻(xiàn) 29 殊的工作可能會導(dǎo)致更高的員工生產(chǎn)力。此外 ,由于特殊的工作需要大量投資于特定的資產(chǎn) ,在組織和員工的一部分 ,營業(yè)額將對雙方都太貴了。低概率的員工流動率可能誘發(fā)更大的投資公司特有的人力資本 (由員工和組織 )保持個(gè)人工作匹配的質(zhì)量 (約萬諾維奇 ,1979)。特殊的工作也可以為組織提供所需的靈活性和適應(yīng)性利用緊急機(jī)會 和中和不可預(yù)見的威脅環(huán)境中。 在某種程度上 ,人力資源功能 ,比如選擇和社會化 (Wanous,1992),組織人員 ,發(fā)展績效考核 ,在職培訓(xùn) ,和技能工資 (勞勒 ,1992),構(gòu)成一個(gè)公司特有的人力資本投資 ,他們可能有效的持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。實(shí)證研究提供支持的論點(diǎn)在公司特有的人力資本投資可以產(chǎn)生競爭優(yōu)勢和長期的組織性能。 MacDuffie 和寇肯(1991)發(fā)現(xiàn) ,企業(yè)在員工培訓(xùn)與高水平的投資表現(xiàn)出更高的生產(chǎn)率水平相比 ,公司這樣的投資水平較低。同樣 ,Snell 研究結(jié)果表明 ,公司強(qiáng)調(diào)投資于特定的人力資本通過選擇性人員、綜合 培訓(xùn)、發(fā)展績效考核 ,公平的薪酬更有可能成功實(shí)施先進(jìn)制造技術(shù)和全面質(zhì)量管理系統(tǒng)。浙江大學(xué)城市學(xué)院畢業(yè)論文 參考文獻(xiàn) 30 HUMAN RESOURCE SYSTEMS AND SUSTAINED COMPETITIVE ADVANTAGE: A COMPETENCYBASED PERSPECTIVE CompetenceEnhancing HR Systems Utilization/development of managerial petencies. In addition to its traditional role of municating topmanagement39。s strategic vision to employees and facilitating their understanding and interpretation of that vision (Evans, 1986), HR management can play a key role in the articulation of strategic vision, in the formation of anizational capital, and in the enactment of beneficial firmenvironment alignment. Researchers (., Schilit amp。 Locke, 1982) have documented how middle managers (including HR managers) can have an influence on key strategic decisions. According to Dutton and Ashford (1993), middle managers can be instrumental in selling strategic issues by prompting top management to attend to issues that they might otherwise overlook. Middle managers can contribute to the articulation of an anization39。s strategic agenda (mission or vision) and initiate appropriate action. Following this logic, HR managers and professionals, by championing HRrelated business issues at the topmanagement echelon (Schuler, 1990), can be instrumental in the formation and realization of strategic vision/mission. Some of the most admired American corporations have placed human resource issues at the center of their strategic mission and vision (Schuler, 1990。 Ulrich amp。 Lake, 1991). According to Schuler (1990), the role of the HR function in these panies reflects a transformation from one that mainly serves as an employee advocate to one that serves as an advocate of peoplerelated business issues at the strategic apex of the anization. In this role, HR managers and professionals, with their unique information and insight regarding human resource issues, may be