【導(dǎo)讀】如何在國(guó)企體制下做好成本管控？憑借“好理念、剛目標(biāo)、強(qiáng)組織。和嚴(yán)考核”成本管理“四部曲”，招商地產(chǎn)成本管理穩(wěn)健且不失創(chuàng)新！這個(gè)方向和問題理不清，后。斷，花錢部門不被管，成本就是少花錢，先花錢后算賬，設(shè)計(jì)師重創(chuàng)意輕成本……成本觀點(diǎn)和傳統(tǒng)做法在招商地產(chǎn)成本總經(jīng)理嚴(yán)陣看來，都是開展成本工作的攔路虎。嚴(yán)陣認(rèn)為，成本管理首先得正確認(rèn)知成本的含義，理清成本低和低成本問題。未來整個(gè)項(xiàng)目成本80%甚至更多的金額，后期施工工程成本已屬“被動(dòng)型”成本。招商地產(chǎn)對(duì)成本管控對(duì)象的修正和成本。招商地產(chǎn)成本管理最大的特點(diǎn)是基于目標(biāo)成本的剛性管理，整個(gè)成本管理大流程。這種管控思想清晰體現(xiàn)了招商地產(chǎn)合理集分權(quán)和成本管理。召開，整個(gè)會(huì)議過半數(shù)的委員表決同意的議題可形成決議。集體決策機(jī)制有效保證了招商地產(chǎn)在重大成本決策上不失誤。最終按不同維度、不同權(quán)重綜合打分，整體評(píng)價(jià)出各區(qū)域城市項(xiàng)目的成本執(zhí)行水平。

　　

【正文】 成本支付的資金計(jì)劃，在成本支付計(jì)劃準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上，再考慮制定基于項(xiàng)目開發(fā)全過程的資金計(jì)劃管理，逐步提升企業(yè)的資金計(jì)劃管理水平。 資金計(jì)劃管理水平的提升要立足于對(duì)偏差因素的分析和改進(jìn)，對(duì)偏差因素的分析改進(jìn)甚至比資金計(jì)劃本身更為重要。我們希望通過解決資金計(jì)劃的源頭 ——業(yè)務(wù)過程控制，從而實(shí)現(xiàn)資金計(jì)劃的精細(xì)化管理 流水線的啟示：項(xiàng)目開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化之路 文 /陳曉暉明源軟件研發(fā)中心總經(jīng)理 為什么現(xiàn)代企 業(yè)的車間流水線作業(yè)不僅效率高，而且能夠確保流水線上的產(chǎn)品質(zhì)量？因?yàn)榱魉€的背后是一套標(biāo)準(zhǔn)化體系在支撐 ——標(biāo)準(zhǔn)化的工藝、標(biāo)準(zhǔn)化的流程、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。房地產(chǎn)企業(yè)由于其產(chǎn)品（項(xiàng)目）的特殊性，如地域差異要求大、生產(chǎn)復(fù)雜度高等，很難像制造業(yè)那樣實(shí)現(xiàn)流水線作業(yè)。但流水線能給我們什么啟示？顯然，越標(biāo)準(zhǔn)的東西，相對(duì)來說復(fù)制就越容易。房地產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的快速建造和快速?gòu)?fù)制，標(biāo)準(zhǔn)化是一個(gè)方向。在標(biāo)準(zhǔn)化路上，房地產(chǎn)企業(yè)可以對(duì)兩方面進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，一是產(chǎn)品，即產(chǎn)品線的標(biāo)準(zhǔn)化；二是內(nèi)部管理，即業(yè)務(wù)流程管理的標(biāo)準(zhǔn)化。另外，優(yōu)秀供應(yīng)商的強(qiáng) 有力支撐，也是房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目快速建造的重要保障。 一、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化 ——建立企業(yè)特色的產(chǎn)品線 “建得快 ”，這里的 “快 ”其實(shí)需兩個(gè)要素支撐，一是速度，二是質(zhì)量，因?yàn)橘|(zhì)量是 “快 ”的前提。而標(biāo)準(zhǔn)化能同時(shí)解決速度和質(zhì)量問題。因此，如何利用現(xiàn)有的成熟產(chǎn)品進(jìn)行快速?gòu)?fù)制，如何保持公司貫有的品質(zhì)，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化成了許多公司共同選擇。 目前，業(yè)內(nèi)在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化方面主要表現(xiàn)為 “產(chǎn)品線 ”的標(biāo)準(zhǔn)化。產(chǎn)品線的標(biāo)準(zhǔn)化是快速開發(fā)的前提和基礎(chǔ)。各項(xiàng)目在物業(yè)類型、項(xiàng)目規(guī)模、市場(chǎng)定位等方面基本相似，即產(chǎn)品體系基本固化，那么各項(xiàng)目的開發(fā)流程、工作流程 就是統(tǒng)一的，就可支撐產(chǎn)品的快速?gòu)?fù)制。事實(shí)上， “第一梯隊(duì) ”企業(yè)都基本確立了自己的產(chǎn)品線，如萬科的金色系列、城花系列、四季系列和高端系列；綠城集團(tuán)在全國(guó) 7個(gè)城市推廣的 “桂花系列 ”；金地集團(tuán)成熟的 “格林系列 ”等。 產(chǎn)品線的標(biāo)準(zhǔn)化主要包括兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn) ——技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和開發(fā)操作標(biāo)準(zhǔn)。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)分為產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)（又分為規(guī)劃設(shè)計(jì)、建筑設(shè)計(jì)、形象系統(tǒng)設(shè)計(jì)，以及精裝修設(shè)計(jì)、景觀設(shè)計(jì)等設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)）、部品標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品營(yíng)造標(biāo)準(zhǔn)（包括質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和交付標(biāo)準(zhǔn)）、產(chǎn)品成本標(biāo)準(zhǔn)等；開發(fā)操作標(biāo)準(zhǔn)包括產(chǎn)品線品牌價(jià)值、城市選擇、項(xiàng)目選址（城市區(qū)位選擇）、投資模式 、土地獲取模式、規(guī)劃設(shè)計(jì)模式、工程建設(shè)模式、營(yíng)銷模式、商業(yè)物業(yè)運(yùn)營(yíng)與管理模式。 另外，萬科研究的產(chǎn)品建造工廠化也是房企加快項(xiàng)目建設(shè)速度的一個(gè)方向，但目前受技術(shù)、以及整個(gè)生產(chǎn)鏈不完整的影響，還難以在業(yè)內(nèi)廣泛推廣。具體而言，萬科的住宅工業(yè)化是指根據(jù)規(guī)劃圖紙，在 “非工地 ”的 “配件工廠 ”里生產(chǎn)出建筑所需的柱子、大梁、樓板等一切 “配件 ”，然后將這些 “配件 ”運(yùn)輸?shù)焦さ剡M(jìn)行組裝，實(shí)現(xiàn) “像造汽車一樣造房子 ”。萬科 “工廠化技術(shù) ”的投入應(yīng)用，使得其主流產(chǎn)品從獲取到開始銷售平均為 9個(gè)月－ 12 個(gè)月，項(xiàng)目的平均開盤周期較 2020 年加 速前縮短了 7 個(gè)月以上，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目高流速。 二、業(yè)務(wù)流程管理標(biāo)準(zhǔn)化 ——構(gòu)建項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)雙 PDCA 管理機(jī)制 我們以項(xiàng)目開發(fā)的發(fā)展階段（投資階段、啟動(dòng)階段、運(yùn)營(yíng)階段和后評(píng)估階段）為橫坐標(biāo)，以業(yè)務(wù)和管理環(huán)節(jié)（投資管理、產(chǎn)品研發(fā)管理、計(jì)劃管理、成本管理、招標(biāo)采購(gòu)管理、工程質(zhì)量管理、營(yíng)銷管理）為縱坐標(biāo)，以此搭建項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理體系。在這個(gè)體系中，包含了兩個(gè) PDCA管理循環(huán)，（ Plan 計(jì)劃、 Do 實(shí)施、 Check 查核、 Action 處置），第一個(gè)建立在項(xiàng)目運(yùn)作的整體階段；第二個(gè)建立在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)階段。 第一個(gè) PDCA循環(huán)機(jī)制是建立在項(xiàng)目 運(yùn)作整個(gè)階段，稱為大 PDCA，即在項(xiàng)目投資及啟動(dòng)階段制定計(jì)劃（ P）、在運(yùn)營(yíng)階段實(shí)施執(zhí)行（ D）、在項(xiàng)目后評(píng)估階段進(jìn)行檢查和處置（ C、 A）的管理行為，形成前期規(guī)劃、中期執(zhí)行，后期調(diào)整及刷新回顧的機(jī)制。 在 “項(xiàng)目投資及啟動(dòng)階段 ”，關(guān)鍵在于合理設(shè)置前期目標(biāo)，各職能線的目標(biāo)在此階段清晰鎖定。其價(jià)值在于在項(xiàng)目開工前就把目標(biāo)規(guī)劃好，避免很多企業(yè)邊做邊想邊調(diào)整而帶來項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)整體目標(biāo)喪失的問題。此階段的目標(biāo)值設(shè)置并非在中后期項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中嚴(yán)格不變，它僅僅是項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的啟動(dòng)版，為后期的實(shí)際執(zhí)行版提供參考和依據(jù)。 在 “項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)階段 ”， 強(qiáng)調(diào)在具體業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中目標(biāo)的緊密跟蹤及落地執(zhí)行，目前最典型的管理辦法是構(gòu)建項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)執(zhí)行過程的 PDCA管理體系，也即小 PDCA，下文再作具體闡述。 在 “項(xiàng)目后評(píng)估階段 ”，站在整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)體系，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整體總評(píng)，沉淀項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成果。這既是項(xiàng)目本身優(yōu)化和不斷進(jìn)步的需要，也是公司和項(xiàng)目知識(shí)管理與沉淀的要求。后評(píng)估環(huán)節(jié)做好了，可以對(duì)今后同類項(xiàng)目發(fā)揮非常大的執(zhí)行和管理借鑒價(jià)值，支撐項(xiàng)目的快速高效運(yùn)營(yíng)。 第二個(gè) PDCA循環(huán)管理機(jī)制是建立在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)階段，稱為小 PDCA。在此階段，強(qiáng)調(diào)在業(yè)務(wù)執(zhí)行中，各管理模塊形成前期規(guī)劃、 中期執(zhí)行和調(diào)整、后期刷新回顧的管理機(jī)制 (如圖 1)。下面重點(diǎn)以成本管理、計(jì)劃管理及質(zhì)量管理模塊為例，介紹具體業(yè)務(wù)模塊 PDCA循環(huán)管理的應(yīng)用。 成本管理：在前期設(shè)置項(xiàng)目的目標(biāo)成本（基準(zhǔn)版和執(zhí)行版），并將目標(biāo)成本分解為合約規(guī)劃（ P）；執(zhí)行過程中，依據(jù)合約規(guī)劃進(jìn)行付款審批、變更 /結(jié)算審批和合同審批（ D）；每月對(duì)動(dòng)態(tài)成本進(jìn)行回顧，最終形成目標(biāo)成本的預(yù)結(jié)版 (C、 A)。 計(jì)劃管理：強(qiáng)調(diào)在前期依照集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)設(shè)置項(xiàng)目對(duì)應(yīng)的主項(xiàng)計(jì)劃（ P）；在執(zhí)行中形成階段性成果管理，依據(jù)階段性成果，從質(zhì)量及時(shí)間雙維度衡量計(jì)劃執(zhí)行情況（ D）； 通過項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議和項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)簡(jiǎn)報(bào)形式，檢查實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況，并作出偏差調(diào)整 (C、 A)。 質(zhì)量管理：首先制定項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施的工程管理規(guī)劃、工程巡檢計(jì)劃，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的相關(guān)質(zhì)量責(zé)任（ P）；項(xiàng)目施工過程中，通過工程質(zhì)量巡檢，進(jìn)行過程偏差控制和整改，實(shí)現(xiàn)工程竣工驗(yàn)收（ D）；最后通過內(nèi)部模擬驗(yàn)房以及入住驗(yàn)房，將發(fā)現(xiàn)的各類問題形成 “驗(yàn)房問題整改清單 ”，由責(zé)任單位整改，直到銷項(xiàng)（ C、 A）。 三、供應(yīng)商支撐 ——建立供應(yīng)商優(yōu)勝劣汰長(zhǎng)效管理機(jī)制 房地產(chǎn)行業(yè)是一個(gè)典型的資源整合型行業(yè)，其項(xiàng)目開發(fā)通常需要借助多方面的外力。如設(shè)計(jì)階段需要請(qǐng)外部設(shè) 計(jì)院，項(xiàng)目施工時(shí)要請(qǐng)建筑公司，營(yíng)銷推廣時(shí)要借助廣告公司等等?？傮w來看，房地產(chǎn)供應(yīng)商分三類，一是承建商（承建商對(duì)施工影響最大）；二是材料設(shè)備提供商；三是服務(wù)商。當(dāng)前，房地產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)很大程度上已延伸至供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)。良好的供應(yīng)商是房地產(chǎn)企業(yè)追求項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)效率、產(chǎn)品品質(zhì)、品牌形象的有效保障。如優(yōu)秀的承建商甚至能依靠自己的經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)能力，幫助地產(chǎn)企業(yè)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)中的遺漏或是不合理問題，從質(zhì)量維度保障項(xiàng)目進(jìn)度；另外，其內(nèi)部健全的管理機(jī)制，也能有效確保項(xiàng)目的建造效率。 那么，如何獲得優(yōu)秀供應(yīng)商？ 從外部管理機(jī)制來看，需要建立 供應(yīng)商管理的長(zhǎng)效機(jī)制，穩(wěn)定供應(yīng)商隊(duì)伍。例如，業(yè)內(nèi)較為成熟的有華遠(yuǎn)地產(chǎn)供應(yīng)商優(yōu)勝劣汰管理機(jī)制。華遠(yuǎn)將與供方合作的整個(gè)過程分解為四大階段，即入庫(kù)階段、招投標(biāo)階段、合作階段和年終總評(píng)階段。每個(gè)階段的管控對(duì)象、管控目標(biāo)都有所不同，主要聚焦在從前期考察資質(zhì)評(píng)估到中標(biāo)后合作全過程評(píng)估，評(píng)估結(jié)果直接形成對(duì)供方的綜合定級(jí)及合作定級(jí)，并對(duì)定級(jí)隨時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商從潛在供方、入圍供方、 ABC 定級(jí)供方再到戰(zhàn)略供方的整個(gè)生命周期的管理。同時(shí)，供應(yīng)商管理不僅針對(duì)供應(yīng)商企業(yè)，更要針對(duì)供應(yīng)商老板或是核心干系人進(jìn)行雙重管理。 通 過構(gòu)建基于供應(yīng)商評(píng)分和分級(jí)管理的優(yōu)勝劣汰機(jī)制，華遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商長(zhǎng)效規(guī)范管理，有效促進(jìn)供應(yīng)商資源的快速甄別、篩選和共享，縮短了整個(gè)采購(gòu)談判和交易周期，提高了公司整體運(yùn)營(yíng)效率，且保證了產(chǎn)品品質(zhì)和品牌形象。 從內(nèi)部運(yùn)營(yíng)視角來看，要強(qiáng)調(diào)房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部多部門的高效協(xié)同，需要明晰計(jì)劃、成本、設(shè)計(jì)等業(yè)務(wù)線的前后置關(guān)聯(lián)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)跨部門、多專業(yè)的良好協(xié)同與配合。 從長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略來看，開發(fā)商要認(rèn)識(shí)到與供應(yīng)商之間不僅僅是合同上的甲乙方關(guān)系，更應(yīng)是同路人，在合作中而非一味壓縮他們的利潤(rùn)空間，雙贏的模式才是雙方長(zhǎng)期合作的基礎(chǔ)。比如 ，某房企為選用并粘住優(yōu)秀戰(zhàn)略供應(yīng)商，當(dāng)戰(zhàn)略供應(yīng)商中標(biāo)后，會(huì)將價(jià)格上浮 2個(gè)百分點(diǎn)，為對(duì)方讓利更大空間。 結(jié)語 實(shí)現(xiàn)快速建造，并使各項(xiàng)目達(dá)到同樣水平，標(biāo)準(zhǔn)化是地產(chǎn)企業(yè)的必由之路。對(duì)地產(chǎn)企業(yè)而言，可標(biāo)準(zhǔn)化的東西主要是產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程管理。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的落地，需要管理標(biāo)準(zhǔn)化的支撐，進(jìn)而依托優(yōu)秀供應(yīng)商的強(qiáng)有支撐，對(duì)同一標(biāo)準(zhǔn)下的產(chǎn)品進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、施工，才能最終支撐企業(yè)的快速建造，實(shí)現(xiàn)快速周轉(zhuǎn) 構(gòu)筑跨區(qū)域管理流程，鍛造集團(tuán)管控利器 作者：鐘洪濤 明源地產(chǎn)研究院高級(jí)咨詢顧問 近年來，房地產(chǎn)行業(yè)在市場(chǎng)和機(jī)制 的變革中逐漸跨入到新的發(fā)展階段，行業(yè)整合加速、房地產(chǎn)企業(yè)明顯出現(xiàn)規(guī)?；图瘓F(tuán)化發(fā)展趨勢(shì)。隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，與土地紅利伴隨而生的投資管控型已經(jīng)逐步被精細(xì)化管控的管理模式所替代。 很多房地產(chǎn)企業(yè)管理者都在時(shí)刻思索：房地產(chǎn)企業(yè)的快速擴(kuò)張，除了資金和土地，還能憑借什么，從哪個(gè)角度凝練擴(kuò)張力？企業(yè)如何通過資源的整合和最大化利用，來體現(xiàn)規(guī)模化和集團(tuán)化的效益？ 在這些整體戰(zhàn)略思考的背后，管理精細(xì)化已經(jīng)成為當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)變的管理目標(biāo)，而構(gòu)建跨區(qū)域的多項(xiàng)目管理流程則成為管理精細(xì)化的重要內(nèi)容。 一、 跨區(qū)域多項(xiàng)目管理流程 的設(shè)計(jì)思想 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)作的基本單元是項(xiàng)目。因此，實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域多項(xiàng)目管理的流程設(shè)計(jì)，也就制定了內(nèi)部運(yùn)作的核心業(yè)務(wù)規(guī)范，依此規(guī)范就可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身管理的持續(xù)優(yōu)化，從而可以支撐房地產(chǎn)企業(yè)的快速擴(kuò)張。 基于眾多標(biāo)桿企業(yè)的實(shí)踐，房地產(chǎn)項(xiàng)目的運(yùn)作往往需要基于項(xiàng)目管理（ Project Management）、知識(shí)管理 (Knowledge Management)以及業(yè)務(wù)流程管理（ Business Process Management）這三方面進(jìn)行設(shè)計(jì)。因此，好的跨區(qū)域的多項(xiàng)目核心業(yè)務(wù)流程也應(yīng)該涉及這三方面的內(nèi)容。 其內(nèi)容 包括如下： ● 項(xiàng)目管理：根據(jù)關(guān)鍵控制點(diǎn)、項(xiàng)目主計(jì)劃、專項(xiàng)計(jì)劃等進(jìn)行分級(jí)管理，分別清理各類項(xiàng)目的工作任務(wù)清單，形成項(xiàng)目計(jì)劃模版、階段成果列表等。 ● 知識(shí)管理：知識(shí)管理體系作為組織整體管理體系的一部分，與其他管理體系的過程保持一致，實(shí)現(xiàn)知識(shí)管理的策劃、實(shí)施、評(píng)價(jià)、改進(jìn)四個(gè)過程環(huán)節(jié)，從源動(dòng)力上深入支撐項(xiàng)目的復(fù)制與過程驅(qū)動(dòng)。 ● 業(yè)務(wù)流程管理：實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部的業(yè)務(wù)工作實(shí)時(shí)協(xié)同，對(duì)具體的重點(diǎn)工作項(xiàng)、關(guān)鍵控制點(diǎn)、審批點(diǎn)等要素進(jìn)行審批和檢查，保障運(yùn)營(yíng)符合組織的管控規(guī)范要求。 由此可見，房地產(chǎn)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和其它行 業(yè)的流程設(shè)計(jì)是有著明顯差異，房地產(chǎn)行業(yè)作為一個(gè)資金密集型 、知識(shí)密集型、資源整合型的行業(yè)，其內(nèi)在流程運(yùn)作與其它行業(yè)的流程運(yùn)作相比也必然有著明顯的差異。 已經(jīng)于香港上市的某標(biāo)桿企業(yè)，業(yè)界傳聞：其新成立的分公司，可以在 3 天之內(nèi)，快速?gòu)?fù)制“內(nèi)部標(biāo)桿樣板公司”的運(yùn)營(yíng)模式。這種快速?gòu)?fù)制的能力，只靠單純的流程管理或知識(shí)管理是難以達(dá)到這種業(yè)界領(lǐng)先的水準(zhǔn)。 那么，企業(yè)應(yīng)該怎樣設(shè)計(jì)與跨區(qū)域多項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)相適應(yīng)的核心業(yè)務(wù)流程呢？企業(yè)應(yīng)該在設(shè)計(jì)流程前考慮一些如何實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略落地的重要內(nèi)容，包括：擬訂管理標(biāo)準(zhǔn)并推行與貫徹，管理集權(quán) 與授權(quán)的平衡以及項(xiàng)目知識(shí)經(jīng)驗(yàn)如何快速傳播。就具體的流程設(shè)計(jì)過程而言，可以依據(jù)筆者總結(jié)的流程管理設(shè)計(jì)方法（ Mocoika） 進(jìn)行設(shè)計(jì)。如下圖： 該方法中，共有 7 個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)的要點(diǎn)如下： 1. 期望結(jié)果和測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)（ Metrics） ：即執(zhí)行該流程組織希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和成果，并需要制定對(duì)流程是否達(dá)到目標(biāo)進(jìn)行度量的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 2. 流程運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人（ Owner） ：對(duì)流程的建設(shè)、監(jiān)督檢查、維護(hù)的責(zé)任人，同時(shí)需要對(duì)該流程的順利執(zhí)行“上溝下通”。 3. 流程圖（ flow Chart） ：符合流程運(yùn)營(yíng)的每個(gè)流程節(jié)點(diǎn)的前后關(guān)系及處理人責(zé)任。 4. 輸出（ Out）：每一個(gè)流程產(chǎn)生的相關(guān)結(jié)果。 5. 輸入（ In） ：根據(jù)輸出要求，需要考慮在什么條件觸發(fā)該流程，需要的資源等。 6. 關(guān)鍵點(diǎn)（ Key points） ：影響流程目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)或控制點(diǎn)，需要從流程的效率及質(zhì)量上進(jìn)行考慮和選擇，并對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的執(zhí)行要制定嚴(yán)格的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。 7. 文件表單（ Approval form） ：流程過程中產(chǎn)生的核心文件，過程文件及支持文件。核心文件如《 xxx 審批表》，支持文件如《 xxx 作業(yè)指引》等。 在這 7 個(gè)環(huán)節(jié)里，流程圖及關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的設(shè)計(jì)都和項(xiàng)目管理的過程相關(guān)，需要發(fā)考慮流程在項(xiàng)目管理的時(shí)間、范圍及成本等要素的制約，而文件表單則和知識(shí)管理相關(guān)，需要遵循企業(yè)相關(guān)的作業(yè)指引，參照模板案例等實(shí)現(xiàn)流程的高效運(yùn)作。 二、某企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)實(shí)踐 沿海某上市房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)，隨著集團(tuán)企業(yè)在全國(guó)進(jìn)行了戰(zhàn)略布局，設(shè)立了各城市分公司，各城市分公司地域分布廣泛，如何實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域多項(xiàng)目的精細(xì)化管控一直是集團(tuán)總部比較頭疼的問題。為了滿足精細(xì)化管控的要求，其將項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行分 級(jí)管控，集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的生成，審批通過后交由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人完成項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃，審批通過后由項(xiàng)目各專業(yè)職能負(fù)責(zé)人完成各項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃。 本文將以集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的審批流程設(shè)計(jì)為例進(jìn)行分析。 在集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的審批流程實(shí)際運(yùn)行過程中，由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部提交項(xiàng)目的 7 個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃（作為