濟(jì)民可信營(yíng)銷管理方案-中心戰(zhàn)略-資料下載頁
2025-08-30 13:11本頁面
【導(dǎo)讀】劃制定制藥藥營(yíng)銷中心的戰(zhàn)略規(guī)劃。行能力，建立和完善可復(fù)制的營(yíng)銷管理體系，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施提供保障。1．通過兩次整合及轉(zhuǎn)型，已初步形成了營(yíng)銷管理的框架，并積累了執(zhí)行過程中的經(jīng)驗(yàn)。大幅度提高，提高了隊(duì)伍的專業(yè)素養(yǎng)，部分地區(qū)營(yíng)造較好的銷售氛圍?？s減了控制幅度，并減低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，為實(shí)現(xiàn)真正意義上的專業(yè)化操作奠定了基礎(chǔ)?？焖僭隽刻峁┍Ｕ?。2．在07年以內(nèi)完成金水寶2—3個(gè)臨床用藥領(lǐng)域的突破。3．08年內(nèi)完成2個(gè)同金水寶形成捆綁效應(yīng)的產(chǎn)品研發(fā)。1．實(shí)現(xiàn)金水寶銷售回籠，老產(chǎn)品銷售回籠。1．截止3月31日，完成全部分公司費(fèi)用制管理的轉(zhuǎn)化及實(shí)施。5．6月30日以前，完成金水寶2500家二甲以上終端網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)。6．6月30日以內(nèi)，完成金水寶30000名處方醫(yī)生、6000名VIP客戶的終端布局。7．8月31日前，全面完成政策環(huán)境的營(yíng)造。10．確保年內(nèi)完成3個(gè)金水寶臨床研究成果，并完成2個(gè)新品種的立項(xiàng)工作。
【正文】 （五） 營(yíng)銷機(jī)制： 因素 現(xiàn)狀 目標(biāo) 費(fèi)用制的實(shí)行 1． 費(fèi)用的下?lián)芪葱纬捎行У谋O(jiān)控機(jī)制 （從終端系統(tǒng)的建立來看費(fèi)用制） 2． 未借助于費(fèi)用制來達(dá)到扭轉(zhuǎn)管理被動(dòng)局面的目的 （成了變異了的大包制） 。 3． 各級(jí)人員對(duì)?？顚Ｓ玫脑瓌t關(guān)注1． 全面推行費(fèi)用制管理，促成分公司的均衡發(fā)展。 2． 政策的調(diào)整及監(jiān)控落到銷售管理的核心點(diǎn)上。 3． 遵循費(fèi)用分類管理的原則，加強(qiáng)對(duì)費(fèi)用的監(jiān)控管理。 形似神不似的費(fèi)用制細(xì)化管理 借助于費(fèi)用制的深化執(zhí)行，形成真正的細(xì)化管理 商務(wù)部核心管理作用的體現(xiàn) 流程的簡(jiǎn)化 簡(jiǎn)化簡(jiǎn) 費(fèi)用的到位與監(jiān)督執(zhí)行 如何解決業(yè)務(wù)員的遺留問題 度不夠。 商務(wù)部的核心作用 1． 簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和傳遞。 2． 處于被動(dòng)服務(wù)的局面，未發(fā)揮銷售內(nèi)控的作用。 3． 管理人員良莠不齊，會(huì)成為 06年管理的短板。 1． 逐步轉(zhuǎn)化為分公司銷售指令的下達(dá)部門。 2． 加強(qiáng)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)動(dòng)態(tài)的分析和判斷，為分公司決策提供依據(jù)。 3． 形成對(duì)各項(xiàng)量化指標(biāo)的追蹤力度。 流程的簡(jiǎn)化 1． 磨合過程中，各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象較為嚴(yán)重，使分公司疲于應(yīng)付。 2． 各項(xiàng)政策的模糊，導(dǎo)致分公司決策的遲緩。 1． 保持處方藥營(yíng)銷中心的內(nèi)外一致性，避免重復(fù)勞動(dòng)。 2． 利用政策權(quán)限和責(zé)任的清晰界定，提高分公司的決策速度，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的需要。 （六）宏觀政策環(huán)境： 進(jìn)一 步加強(qiáng)同核心部門的關(guān)系，分批組織關(guān)鍵人物的考察活動(dòng)。 （七）老產(chǎn)品： 因素 現(xiàn)狀 目標(biāo) 品種結(jié)構(gòu) 各分公司的品種結(jié)構(gòu)差異較大，部分分公司未形成核心產(chǎn)品群。 選定 25 個(gè)品種，強(qiáng)制執(zhí)行對(duì)分公司品種結(jié)構(gòu)的要求（ 1+ 1+ 1+2） 渠道 渠道整合所引起的終端損失較大，原有老產(chǎn)品銷售較好的部分分公司達(dá)50%以上。 必須充分利用好金水寶的優(yōu)勢(shì)，特別是老產(chǎn)品空白的分公司必須沿著金水寶的渠道來進(jìn)行覆蓋。 終端 1． 大部分集中在中、小型網(wǎng)點(diǎn)。 2． 同金水寶的重疊度較低。 3． 終端政策及價(jià)格千差萬別。 1． 以金 水寶覆蓋的網(wǎng)點(diǎn)為開發(fā)的主方向，達(dá)到 50%以上的開發(fā)率。 2． 利用政策的調(diào)控，規(guī)避開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，加大業(yè)務(wù)員開發(fā)的熱情和投入。 地域差異 1． 各地的價(jià)格和中標(biāo)情況差異較大。 2． 競(jìng)爭(zhēng)的壓力主要體現(xiàn)在價(jià)格和政1． 政策的制定兼顧相對(duì)統(tǒng)一性和靈活性 。 2． 以有限滿足市場(chǎng)需要為原則。 億 渠道整合帶來 的損失 億 整體品種的定位 開發(fā)的信心和熱情 終端網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)型 地域的差異型 策方面。 四、保障執(zhí)行的措施（即階段工作重點(diǎn)） 階段 時(shí)間 重點(diǎn)工作 控制點(diǎn)的設(shè)置 第一階段 13 月份 1．三級(jí)人員的回爐再造（分總、區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)員代表） 2．任務(wù)及政策的層層分解。 逐個(gè)過關(guān)， 不能又輸在起跑線 。 3．區(qū)域設(shè)置及人員的到 位，全力推行區(qū)域規(guī)范化管理。 分散市場(chǎng)執(zhí)行力的關(guān)鍵 。 4．第一期開發(fā)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 結(jié)合區(qū)域設(shè)置，目標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)的確定及開發(fā)費(fèi)的到位。 5．臨床驗(yàn)證工作的啟動(dòng)。 進(jìn)入實(shí)施階段 第二階段 46 月份 1．啟動(dòng)大夫數(shù)及 VIP 客戶數(shù)達(dá)標(biāo)工程。 制定重點(diǎn)客戶的激勵(lì)政策，分解到每月，以六月份為制高點(diǎn)。 2．啟動(dòng)區(qū)域達(dá)標(biāo)工程 以當(dāng)月純銷 8000 瓶為標(biāo)準(zhǔn)。 3．網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的達(dá)標(biāo) 2500 家網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)到位。 4．完成各項(xiàng)政策及機(jī)制的評(píng)估及調(diào)整 第三階段 78 月份 1．臨床驗(yàn)證項(xiàng)目至少一個(gè)完成 2．全力啟動(dòng)以“呼吸行動(dòng)”為主的系列推廣活動(dòng) 3．客戶活動(dòng)、大型會(huì)議的組織 4．重點(diǎn)專家活動(dòng)的組織 第四階段 912月份 1．目標(biāo)任務(wù)的沖刺 2．借助于第二個(gè)臨床驗(yàn)證的成果所組織的推廣活動(dòng) 五、需支持和配合的工作 行政人力： 、考核從形式到嚴(yán)格、規(guī)范執(zhí)行的過渡。 “辦公日歷”管理，并在三月份嚴(yán)格執(zhí)行到位。 （含區(qū)域例會(huì)的管理）。 財(cái)務(wù)： ，完成分公司核算體系的調(diào)整，并在三月份全面推行到位。 。 。
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