【正文】 營保駕護(hù)航。 說了這么多，簡單總結(jié)一下，要做好財(cái)務(wù)工作，首先要從認(rèn)識上取得老板的支持，其次要和公司內(nèi)外部門做好協(xié)調(diào)工作，然后要做好四個方面的基本工作，一是建立一套好的財(cái)務(wù)管理流程，二是有一套好的財(cái)務(wù)處理系統(tǒng)和考核辦法，三是重視資金管理工作，四是做好發(fā)貨與應(yīng)收款管理、采購與應(yīng)付款管理、資產(chǎn)動態(tài)管理和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理這幾個點(diǎn)的工作。說得有點(diǎn)多，反而都說不細(xì)了。希望廣大同行不吝指教。權(quán)當(dāng)是拋磚引玉吧。 第五篇：如何做好財(cái)務(wù)工作 如何做好財(cái)務(wù)工作 一、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)設(shè)置 公司的財(cái)務(wù)管理水平應(yīng)當(dāng)與公司的發(fā)展階段匹配，無論財(cái)務(wù)管理水平相對于發(fā)展階段超前還是滯后，都會制約公司的發(fā)展。具體而言，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的職能、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和崗位的設(shè)置、相應(yīng)的財(cái)務(wù)和會計(jì)基礎(chǔ)管理制度根據(jù)公司發(fā)展都需要進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。 融合業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)流程，明確各方操作責(zé)任和流程、規(guī)范財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)運(yùn)作，才能有效提升企業(yè)的管理效率。 （一）存在的問題 財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能方面 （ 1）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的職能不清晰，與其他部門的工作銜接不明確，形成各部門實(shí)際工作的重復(fù)或真空 現(xiàn)象； （ 2）對財(cái)務(wù)管理職能的認(rèn)識不夠，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的定位較低，財(cái)務(wù)管理職能的發(fā)揮受到很大的限制，難以支持公司的戰(zhàn)略發(fā)展； （ 3）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能僅限于會計(jì)核算及資金調(diào)撥，資金管理、稅務(wù)籌劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃與監(jiān)控、決策支持等職能相對弱化。 2.、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置方面 （ 1）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和崗位沿用過去的設(shè)置，未隨著公司的發(fā)展作相應(yīng)的調(diào)整，只能滿足會計(jì)核算、資金撥付的需要，非常重要的資金管理、稅務(wù)籌劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃與監(jiān)控、決策支持等職能缺少相應(yīng)的機(jī)構(gòu)和崗位平臺支持； （ 2）財(cái)務(wù)總監(jiān)職責(zé)不明確 ，只負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)和會計(jì)的具體工作，較少參與公司的資源配置和戰(zhàn)略規(guī)劃； （ 3）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的崗位沒有完全遵循不兼容崗位原則，崗位的職責(zé)邊界不清，形成責(zé)任重復(fù)或真空。 3.、財(cái)務(wù)和會計(jì)基礎(chǔ)管理方面 （ 1）會計(jì)核算工作缺少系統(tǒng)、規(guī)范、適用的制度進(jìn)行規(guī)范；業(yè)務(wù)流程和核算流程存在一定程度的脫節(jié)； （ 2）財(cái)務(wù)支出審批的責(zé)任不明確，沒有明文的授權(quán)管理；資金的收付和日常管理存在不足，缺少適用制度進(jìn)行規(guī)范； （ 3）財(cái)務(wù)會計(jì)檔案的歸檔、保管和借閱缺少明確適用的制度規(guī)定。 （二）改善方向 根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展階段，界定財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的職能，設(shè)置財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和崗位，實(shí)現(xiàn)管理提升的平穩(wěn)過渡；與業(yè)務(wù)流程相銜接，整合會計(jì)核算流程，在完整的流程中明確會計(jì)核算的位置和財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)，從而明確財(cái)務(wù)人員、各級業(yè)務(wù)人員和高層管理者之間的責(zé)權(quán)，提高組織和管理的效率和效果；制定財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理制度，規(guī)范財(cái)務(wù)工作。 具體如下： 公司管理層應(yīng)更新管理理念，根據(jù)公司的發(fā)展需要不斷調(diào)整財(cái)務(wù)的職能和機(jī)構(gòu)設(shè)置； 清晰界定適合公司發(fā)展的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能，賦予財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在公司管理體系中應(yīng)有的職能； 建立起 適合公司發(fā)展現(xiàn)狀和管理水平提升的新的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)，明晰各級崗位職責(zé)，為財(cái)務(wù)職能的充分發(fā)揮提供組織保障； 實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的有機(jī)結(jié)合，加強(qiáng)財(cái)務(wù)分析和財(cái)務(wù)監(jiān)控，提升決策支持力度； 重新詮釋公司的核算流程，明確會計(jì)政策，規(guī)范賬務(wù)處理； 建立健全會計(jì)報(bào)表規(guī)范，明確公司會計(jì)信息質(zhì)量提供的要求、程序和責(zé)任，確保會計(jì)信息的真實(shí)、完整和及時； 設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理制度，提升管理水平，保障經(jīng)營管理的規(guī)范運(yùn)作。 二、財(cái)務(wù)預(yù)算體系 財(cái)務(wù)預(yù)算體系是企業(yè)日常經(jīng)營運(yùn)作的重要工具，是企業(yè)管理支持流程之一，與其它管理支持流程相互作用，共同支持企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（營銷管理、計(jì)劃管理、采購與生產(chǎn)管理、庫存管理）。通過實(shí)施全面預(yù)算管理，可以明確并量化公司的經(jīng)營目標(biāo)、規(guī)范企業(yè)的管理控制、落實(shí)各責(zé)任中心的責(zé)任、明確各級責(zé)權(quán)、明確考核依據(jù)，為企業(yè)的成功提供了保證。 （一）存在的問題 將預(yù)算與計(jì)劃相混淆 只有綜合計(jì)劃，沒有根據(jù)計(jì)劃量化到月份或季度的預(yù)算，不足以作為管理與考核的依據(jù)。 財(cái)務(wù)部門在對支出審批上不能起到有效的監(jiān)督作用 沒有預(yù)算作為依據(jù)，支出審批時不能區(qū)分正常的 和例外的支出，財(cái)務(wù)部門在對支出審批上不能起到有效的監(jiān)督作用。 缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度 缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度，造成企業(yè)預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。 缺乏對預(yù)算差異的深入分析 在分析預(yù)算執(zhí)行情況時，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡單的比例計(jì)算，而沒有對預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機(jī)的聯(lián)系在一起。 當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理層次、 權(quán)力分配、成本費(fèi)用的控制、部門及員工績效考評等一系列問題不斷出現(xiàn)，妨礙了企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。此時，企業(yè)就需要對原有的管理體制進(jìn)行調(diào)整，突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸，使企業(yè)在一個更高的管理水平上發(fā)展。 （二）改善方向 預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和保證。組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置包括各預(yù)算機(jī)構(gòu)的設(shè)置、各機(jī)構(gòu)的職能、責(zé)任單位的劃分、企業(yè)相關(guān)部門的職責(zé)。 預(yù)算管理的主要流程包括：明確責(zé)任中心的權(quán)責(zé)；界定預(yù)算目標(biāo)；編制預(yù)算、匯總、復(fù)核與審批；預(yù)算執(zhí)行與管理；業(yè)績報(bào)告及差異分析；預(yù)算指標(biāo)考核。 依據(jù)預(yù)算管理的原則、方法、流程和程序編制企業(yè)的預(yù)算，實(shí)施預(yù)算管理并依據(jù)預(yù)算對責(zé)任單位和個人進(jìn)行考核； 通過實(shí)施全面預(yù)算管理，落實(shí)企業(yè)各級管理人員的責(zé)任和目標(biāo)，簡化各項(xiàng)支出的審批程序，增加決策的效率，使企業(yè)具有更強(qiáng)的適應(yīng)市場的能力； 成本、費(fèi)用與相應(yīng)的成本動因相匹配，使成本與費(fèi)用的支出更加合理，財(cái)務(wù)部門監(jiān)督與信息 稽核更加有依據(jù)，同時也減少了財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的矛盾； 預(yù)算為企業(yè)績效考核提供了依據(jù)，有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。 三、財(cái)務(wù)核算體系 （一）存在的問題 重復(fù)性勞動過多，相關(guān)環(huán)節(jié)冗余； 數(shù)據(jù)缺乏共享，部門與部門、企業(yè)與企業(yè)間出現(xiàn)信息孤島； 相關(guān)科目等設(shè)置缺乏統(tǒng)一性，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析難度大； 信息傳遞的時效性差、成本高。 （二）改善方向 公司財(cái)務(wù)核算工作需要適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的發(fā)展，需要科學(xué)有效地管理事業(yè)部，需要及 時地服務(wù)決策提高企業(yè)的競爭能力等，通過對管理需求分析可以明確北標(biāo)的財(cái)務(wù)核算體系需要改善的方向主要有： 實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的共享，減少數(shù)據(jù)的手工重復(fù)處理，打破信息孤島； 建立高效率的集中式管理體系，加強(qiáng)對事業(yè)部的監(jiān)管，避免出現(xiàn)權(quán)利真空； 財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)處理的高度協(xié)同，實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流與價值流的同步； 強(qiáng)化財(cái)務(wù)的管理能力，解放單一的核算工作，增強(qiáng)財(cái)務(wù)決策能力。 四、財(cái)務(wù)報(bào)表體系 企業(yè)的高級管理人員直接得到一手信息的機(jī)會很少，必須通過報(bào)告系統(tǒng)得到經(jīng)過整理、分析的信息。企業(yè)的報(bào)表分為對外報(bào)送的，以核算信息為主的財(cái)務(wù)報(bào)表和報(bào)送管理層的，以經(jīng)營管理信息為主的管理報(bào)表。很多情況下，企業(yè)將二者等同，依靠核算口徑的財(cái)務(wù)報(bào)表獲取管理信息。雖然有管理口徑的報(bào)表，但是過多的信息以控制為主，沒有融入非財(cái)務(wù)的信息，而且管理報(bào)表的結(jié)構(gòu)、信息歸集的口徑、報(bào)送的頻率等與管理決策的要求相距較遠(yuǎn)，因而不能有效支持決策。 （一）存在的問題 外部報(bào)表受到有關(guān)會計(jì)準(zhǔn)則的約束，其提供的信息與公司 管理層所需要的管理信息存在口徑上的差異； 沒有管理口徑的報(bào)表，企業(yè)經(jīng)營者只能從財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)表中獲取決策支持的信息，導(dǎo)致決策的偏差； 沒有例行的、常規(guī)的報(bào)告體系，決策者在感到需要某方面信息時才要求有關(guān)部門提供，這種完全隨機(jī)的、非規(guī)范性的報(bào)表提供信息的方式難以保證信息的準(zhǔn)確性和一致性； 各部門形成重復(fù)或價值不大的管理信息，同時一些有價值的管理信息沉積在基層，未反饋到?jīng)Q策層，造成管理信息資源的浪費(fèi)； 由于沒有管理口徑的報(bào)表，各級管理者只能從財(cái)務(wù)核算口徑汲取管理信息，很 多情況下，高層管理者和中層管理者獲取的信息幾乎是相同的，缺乏對經(jīng)營的指導(dǎo)作用。 （二）改善方向 基于企業(yè)的管理會計(jì)，以毛利貢獻(xiàn)式損益表為核心的管理報(bào)表體系； 圍繞損益表逐漸向外延展至各項(xiàng)變動成本、變動費(fèi)用、銷售費(fèi)用管理與分析、貢獻(xiàn)毛利損益分析、生產(chǎn)管 理與分析、庫存管理分析等相互關(guān)聯(lián)，渾然一體的管理報(bào)表體系； 建立起以滿足管理需求為口徑的、分級次、分類別、融入非財(cái)務(wù)信息的整個報(bào)表體系； 管理層能夠及時獲取經(jīng)過加工、分析、整理、有價值的管理信息，有效支持管理決策； 報(bào)表報(bào)送具有規(guī)律性，及時性、全面性和針對性； 各級管理層只得到和自己相關(guān)的信息，過濾掉不相關(guān)的信息，避免混亂、節(jié)省時間、提高管理效率