【正文】 學(xué)的相關(guān)原理分析上述 案例 答：（ 1）本案巧妙的說(shuō)明了人才使用的重要性。 （ 2）人次使用的原則有：量才用人、職能相稱的原則、揚(yáng)長(zhǎng)避短、各盡所能的原則、用人不疑、疑人不用的原則、合理搭配、整體效益的原則、五湖四海、寬以榮才的原則、合理流動(dòng)、適才適所的原則、關(guān)心人才、愛(ài)護(hù)人才的原則及重視培養(yǎng)、用養(yǎng)結(jié)合的原則。 （ 3）本案中的天堂與地獄的區(qū)別在于是否將不同類型的人才進(jìn)行了合理的搭配，并使其相互補(bǔ)充、相互啟發(fā)、形成了人才最佳效能，而無(wú)論這些人才來(lái)自哪里，堅(jiān)持任人唯賢的人才路線，廣納賢才，只要有德有才便用。案例 8： 美國(guó)通用汽車的經(jīng)驗(yàn) 美國(guó)通用電氣公司是一家集團(tuán)公司， 1981 年，杰克 ?威爾士接任總裁后，認(rèn)為公司管理得太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少，“工人們對(duì)自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉。為此，它實(shí)行了”全員決策“制度，使那些平時(shí)沒(méi)有機(jī)會(huì)互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會(huì)?！叭珕T決策”的開(kāi)展，消除了公司中官僚主義的弊端，減少了繁瑣的程序。 請(qǐng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的相關(guān)原理分析上述案例。 答：（ 1）本案中杰克 ?威爾奇極好的運(yùn)用了科學(xué)決策的職能，提高了決策的正確性與執(zhí)行的效率。 （ 2）科學(xué)的決策是現(xiàn)代的決策方式，其強(qiáng)調(diào)建立科學(xué)決策的體制，注重集體共同決策，決策過(guò)程中特別注意各種智囊組織，注重專家的橫向聯(lián)系，形成合理的人才結(jié)構(gòu)，共同完成決策過(guò)程。 （ 3）本案中杰克 ?威爾奇將工人們自己了解的工作交給他們自己做決策，而非讓“外行”指揮“內(nèi)行”，并且提高了決策的正確率。 公開(kāi)選拔領(lǐng)導(dǎo)干部考試案例分析題及解析五 聯(lián)合國(guó)為周恩來(lái)下半旗致哀 1976 年 1月 8 日，周恩來(lái)總理逝世，聯(lián)合國(guó)決定下半旗致哀，有的成員國(guó)表示反對(duì)，當(dāng)時(shí)的聯(lián)合國(guó)秘書(shū)長(zhǎng)就說(shuō)：“世界上有哪個(gè) 國(guó)家的總理終身受人愛(ài)戴？在國(guó)外銀行沒(méi)有一分錢存款，沒(méi)有一個(gè)子女？”反對(duì)的人無(wú)言以對(duì)，決定由此順利通過(guò)。 自聯(lián)合國(guó)成立以來(lái)，逝世者能享受這一待遇的，至今只有周恩來(lái)總理一人。究竟是什么原因使聯(lián)合國(guó)能順利通過(guò)未周恩來(lái)總理下半旗致哀的決定呢？請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的相關(guān)知識(shí)分析這一原理。 答：（ 1）本案中周恩來(lái)總理是以偉大的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)獲得全世界的尊重。 （ 2）領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)含及工作、思想及生活等，具有穩(wěn)定與一貫的特性。良好的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)保證了領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的性質(zhì)和事業(yè)的方向，有利于領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)職能的發(fā)展，增強(qiáng)領(lǐng) 導(dǎo)者的權(quán)威和影響力，并推動(dòng)社會(huì)風(fēng)氣的好轉(zhuǎn)。 （ 3）周恩來(lái)總理一生光明磊落、艱苦樸素、為國(guó)家和人民鞠躬盡瘁，無(wú)論中國(guó)歷史、還是全世界均以其為楷模。案例 10： 林肯與格蘭特 美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)期間，林肯先后選用了四個(gè)將軍，他們都沒(méi)有什么明顯的缺點(diǎn)。盡管北方軍隊(duì)有人力、物力上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但從 1861 年到 1864年三年多的時(shí)間里，卻屢屢受挫。與此相反，南軍首領(lǐng)羅伯特李手下的每一位將領(lǐng)，從杰克遜開(kāi)始，幾乎每個(gè)人都有各自嚴(yán)重的缺點(diǎn)，但是他認(rèn)為這些缺點(diǎn)不礙大局，而他們每個(gè)人也各有所長(zhǎng)。林肯所任用的“完 美無(wú)缺”的人一次又一次敗在羅伯特李將軍的“缺點(diǎn)”將領(lǐng)的手下。林肯總統(tǒng)覺(jué)悟了，終于任命滿身是“缺點(diǎn)”的格蘭特將軍為總司令，格蘭特將軍嗜酒如命。林肯也知道嗜酒誤事，但是他更知道在北方軍隊(duì)所有的將領(lǐng)中，只有格蘭特能運(yùn)籌帷幄、以往的戰(zhàn)績(jī)證明他能決勝千里，對(duì)格蘭特將軍的任命，正是美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。 試從領(lǐng)導(dǎo)選才用人的角度分析該案例 (1)本案例表明，在選拔人才上，應(yīng)堅(jiān)持發(fā)現(xiàn)人才的長(zhǎng)處與認(rèn)識(shí)人才的短處相結(jié)合的原則。在辯證法看來(lái)，任 何事物都是一分為二的、人才也不例外。任何人都不可能是一個(gè)十全十美的人、人才也不例外。如果認(rèn)為既然是人才，就不應(yīng)該有缺點(diǎn)，或者說(shuō)既然某人有缺點(diǎn)、就不可能是人才，都犯了形而上學(xué)的錯(cuò)誤。領(lǐng)導(dǎo)者在考察識(shí)別人才時(shí)，對(duì)其優(yōu)點(diǎn)要認(rèn)識(shí)夠，對(duì)其缺點(diǎn)也要認(rèn)識(shí)透，只有這樣才能全面、公正地認(rèn)識(shí)人才。特別值得注意的是在考察人才的長(zhǎng)處與短處時(shí)須以考察長(zhǎng)處為主，如果只注意人的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，就可能對(duì)優(yōu)點(diǎn)和成績(jī)視而不見(jiàn)，永遠(yuǎn)也發(fā)現(xiàn)不了人才。 (2)本案例表明，在使用人才上，應(yīng)堅(jiān)持五湖四海、寬以容才的原則。所謂用才問(wèn)題上的五湖四海，就是要根據(jù)德才兼?zhèn)涞娜瞬艠?biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持任人唯賢的人才路線，廣納賢才，不管其與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系是否親密、是否同宗同派，只要有德有才使用。要做到這一點(diǎn)，要求領(lǐng)導(dǎo)者有寬闊的胸懷，有容人納賢的氣魄和度量。寬闊的胸懷，容人的氣魄，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的品質(zhì)。其次還要善于容人之短，不要因?yàn)槟橙擞惺裁慈秉c(diǎn)和錯(cuò)誤就看不到他的長(zhǎng)處而不予任用。寬以容才，才能出現(xiàn)人才濟(jì)濟(jì)的局面。 公開(kāi)選拔領(lǐng)導(dǎo)干部考試案例分析題及解析六 案例十一： 某局機(jī)關(guān)因工作需要，新成立了一個(gè)行政處，由局原辦公室副主任李佳任處長(zhǎng)，原辦公室的 8 位后勤服務(wù)人員全部轉(zhuǎn)到行政處，李佳上任后便到處物色人才，又從別的單位調(diào)進(jìn) 5 位工作人員。這樣，一個(gè) 14 人的行政處便開(kāi)始了正常工作。李佳 38 歲，年富力強(qiáng)，精力旺盛，在沒(méi)有配備副手的情況下，他領(lǐng)導(dǎo)其他 13 人開(kāi)展工作。開(kāi)始倒沒(méi)什么，時(shí)間長(zhǎng)了，問(wèn)題也就多了。因?yàn)樘幚锊还苁枪ぷ鞣峙?、組織協(xié)調(diào)還是指導(dǎo)監(jiān)督、對(duì)外聯(lián)絡(luò)，都是李佳拍板定案。盡管他工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，每日起早貪黑，也適應(yīng)不了如此繁雜的事務(wù)，哪個(gè)地方照顧不到都會(huì)出漏子，行政處內(nèi)部開(kāi)始鬧矛盾 ，與其他處室也發(fā)生了不少?zèng)_突。 在這種情況下，局領(lǐng)導(dǎo)決定調(diào)出李佳，派局辦公室另一位副主任王強(qiáng)接任行政處處長(zhǎng)。王強(qiáng)上任后，首先，著手組建行政處內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，處下設(shè)置四個(gè)二級(jí)機(jī)構(gòu)：辦公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，選調(diào)得力干將，再?gòu)脑瓉?lái)的局辦公室選調(diào)兩位主任科員任行政處副處長(zhǎng)，在業(yè)務(wù)處選調(diào) 3位副主任科員任行政 一、 二、三科的科長(zhǎng)，其余科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)在原 13 名工作人員中產(chǎn)生。王強(qiáng)采取這些做法，目的就是改變處里的沉悶空氣，調(diào)動(dòng)大家的工作積極性，提高行政處的工作效率。 這樣， 一個(gè) 19 人的行政處在三位正副處長(zhǎng)、 8 位正副科長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是過(guò)了不久，行政處的工作效率不僅沒(méi)有提高，反而更加糟糕了。有些下屬認(rèn)為王強(qiáng)經(jīng)常越權(quán)亂指揮，他們的工作沒(méi)法開(kāi)展；有的下屬則認(rèn)為王強(qiáng)到處包辦代替，沒(méi)事找事干，和科長(zhǎng)爭(zhēng)權(quán)；有的人認(rèn)為行政處官多兵少，沒(méi)有正經(jīng)干活的。不到半年，行政處又陷入重重矛盾之中，不但人際關(guān)系緊張復(fù)雜，而且大家都沒(méi)干勁。王處長(zhǎng)帶來(lái)的幾個(gè)人也要求調(diào)回原處室。在這種情況下王強(qiáng)只好辭職。但他很困惑：自己工作熱情很高，為什么還領(lǐng)導(dǎo)不好行政處的工作？ 問(wèn)：李佳 和王強(qiáng)失敗的主要原因是什么？應(yīng)如何改進(jìn)？ 【答案要點(diǎn)】： （ 1）李佳和王強(qiáng)兩次管理上的失敗，主要是因?yàn)樵谶M(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，違背了組織設(shè)計(jì)的基本要求和原則，也就是說(shuō)設(shè)計(jì)管理層次和控制幅度不合理。 （ 2）李佳失敗的原因：其一是管理層次太少，沒(méi)有體現(xiàn)出分權(quán)管理原則；其二是管理幅度過(guò)寬， 1： 13 的幅度嚴(yán)重失衡。 （ 3）王強(qiáng)的問(wèn)題是：第一，橫向部門設(shè)置過(guò)多；第二，官多兵少，機(jī)構(gòu)頭重腳輕；第三，領(lǐng)導(dǎo)方法不當(dāng)，過(guò)于攬權(quán)，管得太寬太細(xì)，影響中層干部積極性。 （ 4）正確的做法應(yīng)當(dāng)是：第一 ，設(shè)計(jì)組織管理層次和控制幅度一定要適度；第二，確定控制幅度應(yīng)以管理事務(wù)的難易程度為前提；第三，設(shè)計(jì)控制幅度還要考慮管理者的水平和管理手段以及管理對(duì)象的素質(zhì)等因素。案例十二： A 廠是 B 公司下屬的一家企業(yè) .前幾年以軍工產(chǎn)品為主 ,經(jīng)濟(jì)效益一直很好 .1990 年以后 ,軍工任務(wù)大量壓縮 ,B 公司又無(wú)適銷對(duì)路的產(chǎn)品安排 ,要求企業(yè)自求生路 .在企業(yè)由生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變的過(guò)程中 ,全廠干部 ,工人一時(shí)難以適應(yīng) ,生產(chǎn)任務(wù)大幅度下降 ,企業(yè)面臨嚴(yán)重困難 . 這時(shí) B 公司正在研制開(kāi)發(fā)某新產(chǎn)品系列 .B 公司和有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為 ,該新產(chǎn)品系列的所 有設(shè)備部件都應(yīng)在公司系統(tǒng)內(nèi)自行配套解決 ,自成體系 .根據(jù) A 廠的加工設(shè)備及其技術(shù)力量 ,公司決定 A 廠立即上馬生產(chǎn)其中的一個(gè)重要配件 .這種配件精度高 ,生產(chǎn)難度大 ,有許多技術(shù)難題需要攻關(guān)解決 .A 廠的干部 ,工人感到難以承擔(dān) .B 公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)卻認(rèn)為 ,有活干總比沒(méi)活干強(qiáng) ,還是拍板決定先試制 ,后小批量生產(chǎn) .經(jīng)過(guò)一年的努力 ,共生產(chǎn)了 **套 ,每套成本高于進(jìn) 口同類型機(jī) ,而且存在不少問(wèn)題 ,原訂貨單位提出中止協(xié)議 .A廠立即組織專門力量進(jìn)行突擊搶修 ,由于各種原因而告失敗 ,使大量半成品 ,成品成了廢品 ,損失重大 . 請(qǐng)根據(jù) 領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的有關(guān)原理 ,分析這個(gè)決策失敗的主要原因 . 答案 B公司作出 A廠生產(chǎn) 重要配件 的決策 ,失誤的重要原因在于違背了科學(xué)決策的有關(guān)原則 : (1)違背了客觀原則 .客觀原則是科學(xué)決策的首要原則 .B公司領(lǐng)導(dǎo)不是從客觀出發(fā) ,不問(wèn) A廠條件是否具備 ,主觀決定 A廠生產(chǎn) 重要配件.(3 分 ) (2) 違背了可行原則 .B公司領(lǐng)導(dǎo)未對(duì) A廠生產(chǎn) 重要配件 的技術(shù) ,?設(shè)備等進(jìn)行可行性分析論證 .因?yàn)?A 廠的干部 ,工人感到難以承擔(dān) 生產(chǎn) 重要配件 的任務(wù) .(3分 ) (3)違背了經(jīng)濟(jì)效益 原則 .企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是講經(jīng)濟(jì)效益的 ,為 B 公司領(lǐng)導(dǎo)卻認(rèn)為 有活干總比沒(méi)活干好 ,不講效益 ,結(jié)果使大量半成品 ,成品成了廢品 .(2分 ) 分析深刻 ,有創(chuàng)見(jiàn) .(2分 )