【導(dǎo)讀】考試題型：題目結(jié)構(gòu)：卷面總成績100分，本課程考試采取閉卷考試，考試時間為90分鐘。5．案例分析題。我們把這些重大事件稱為項目階段。里程碑一旦確定，各相應(yīng)負責(zé)人應(yīng)確保按。好的提供項目狀況的可見性，有助于對人員進行跟蹤。其目標(biāo)不被丟失，從而在短期內(nèi)完成任務(wù)。內(nèi)部和外部環(huán)境并確定關(guān)鍵性的問題和主要的戰(zhàn)略選擇，最后選出支持項目使命的基本目標(biāo)戰(zhàn)略。糾正行動，以適合項目或階段目標(biāo)要求。發(fā)生不同的程度和從層次的重疊。

　　

【正文】 0 個時， 自制 為宜 某公司準(zhǔn)備 生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，有甲、乙、丙三種投資方案，分別投入 1000 萬元、 800 萬元和 500 萬元。三種方案實施后都生產(chǎn) 12 年。經(jīng)過市場調(diào)查，估計新產(chǎn)品上市后銷路好的概率是 ，銷路不好的概率是 。銷路好時方案甲、乙、丙贏利分別為 180、 140 和 120 萬元；銷路不好時甲方案虧損 45 萬，乙方案虧損 10 萬，丙方案贏利 15萬。 試用決策樹法對這一項目的風(fēng)險進行評估，并找出最優(yōu)的投資方案 解：狀態(tài)結(jié)點 1： [180+ （ 45） ] 12 =12 =1345（萬元） 狀態(tài)結(jié)點 2： [140 +（ 10） ] 12 =1140（萬元） 狀態(tài)結(jié)點 3：（ 120+15 ） 12 =1062（萬元） 所以： MAX{— 1000， 1425— 800， — 500} = MAX{， 625,} = 因此，對該項目的風(fēng)險評估結(jié)果是：采取方案 丙 。 四、 論述題： 如果你是項目經(jīng)理，請結(jié)合項目管理的特點和項目團隊的特點，論述在項目環(huán)境下如何激勵項目團隊？ 答：激勵在團隊建設(shè)中也很重要，項目經(jīng)理不僅要善于把項目人員團結(jié)在一起，還要善于調(diào)動他們的工作 熱情，激勵每一個隊員努力工作。 （一） 目標(biāo)激勵 目標(biāo)激勵，需要注意的是目標(biāo)的確定。 只有“跳一跳，夠得著的目標(biāo)，積極性才是最高的”。因為這樣 的目標(biāo)最能滿足個人的價值需要。 （二） 榜樣激勵 項目經(jīng)理如果能建立起一套科學(xué)、合理、引導(dǎo)人的“參照系”，就會把人們的行為朝實現(xiàn)項目目標(biāo)的方向引導(dǎo)。 （三） 危機激勵 每個企業(yè)在生存和發(fā)展的過程中，會遇到諸多因素影響乃至干擾企業(yè)的正常運營，這些因素共同構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營中的風(fēng)險因素。有的企業(yè)遭遇失敗，但有的企業(yè)卻把它轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的動力，成了一種激勵。 （四） 文化激勵 注重軟件的文化激勵，即高度重視 人的因素、精神因素和價值因素在企業(yè)管理中的作用。注 11 重信任、微妙性和人與人之間的親密性。 （五） 員工持股激勵 當(dāng)人們?yōu)樽约簞趧訒r，他們就會更好地工作；而員工為自己勞動的關(guān)鍵是法律和經(jīng)濟兩重意義上擁有所在企業(yè)的財產(chǎn)，因此，企業(yè)財產(chǎn)關(guān)系內(nèi)部化，全體員工擁有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)會產(chǎn)生更高的效率。 五、 案例分析題 尼克在一家位于硅谷的公司工作，最近被任命為一個非常重要的生物技術(shù)項目經(jīng)理。這個項目包括為用于組合人類基因組的一個 DNA 排序儀器開發(fā)軟件與設(shè)計硬件。這個生物技術(shù)項目是公司最大的項目，并且預(yù)測將來會有巨大的增長潛力和潛在收益。 不幸的是，這個項目的管理存在許多問題。這個項目已經(jīng)進行了 3 年，項目經(jīng)理也換了 3次，在高級管理層任命尼克為項目經(jīng)理之前，他是該項目首席軟件開發(fā)員。高級管理層指示，無論如何必須在 4 個月內(nèi)推出 DNA 排序儀軟件的第一版，并在 9 個月內(nèi)推出應(yīng)用版。 為該案中存在的真正問題是什么？ 該案例是否反映了現(xiàn)實生活中的一個真實場景，為什么？ 尼克是不是一個好的項目經(jīng)理？為什么？ 要成為一個更好的項目經(jīng)理，尼克本應(yīng)該怎么做？ 上級管理人員應(yīng)該怎樣去幫助尼克？ 你預(yù)測本案例的結(jié)局會怎樣？ 參考答案 一、案例中存在的真實問題：管理混亂。 尼克從技術(shù)人員，直接被提升為項目經(jīng)理，而沒有經(jīng)過相應(yīng)的項目經(jīng)理知識培訓(xùn)。尼克做首席軟件開發(fā)員，只能證明他的技術(shù)水平夠強。但不能代表，他有能力去管理一個團隊，能夠?qū)⑦M度、資源、質(zhì)量協(xié)調(diào)的很好。并且被指派的尼克做項目經(jīng)理未必能夠服眾。從這點上，可以看出該公司在人才的培養(yǎng)上有很大的問題，強行指派不是解決問題的好辦法。 工作的安排，尼克做為首席的軟件開發(fā)員，其擔(dān)任的開發(fā)任務(wù)是相當(dāng)?shù)拇蟮?，而做為項目?jīng)理其工作量更比一般的開發(fā)人員大的多。尼克任項目經(jīng)理后，勢必難在二者之間把握 平衡，必將造成二者都作不好的結(jié)果。 工作量的科學(xué)估算。工作量需要通過科學(xué)的方法進行估算，來確定合理的進度。不能強行指定項目時間。即使有其他資源的增加，也要通過合理估算，才能確定。 二、該案例確實反應(yīng)了現(xiàn)實生活的一個真實場景。從其中的一點可以看出，比如開發(fā)時間確定的共十三個月，三年換三個項目經(jīng)理的原因，可能也就是基于此，每年一個項目經(jīng)理，就是因為在十三個月的時間內(nèi)，沒能完成指派的任務(wù)。 三、尼克是一個好的開發(fā)人員，未必是一個好的項目經(jīng)理。原因如第一條第 1 項所答。 四、成為一個好的項目經(jīng)理 首先，要具備項目經(jīng) 理素質(zhì)，參加項目經(jīng)理知識的培訓(xùn)。 轉(zhuǎn)換角色，從技術(shù)轉(zhuǎn)為管理。培養(yǎng)新的首席開發(fā)員。與管理層溝通，合理安排項目進度。 五、上級管理人員應(yīng)該提前對尼克進行項目經(jīng)理知識的培訓(xùn)，幫助尼克在項目中樹立威信。為尼克配備好接替的開發(fā)人員。 六、預(yù)測尼克在一年后，會成為該項目離職的第四個項目經(jīng)理。 12 案例分析： 某安裝工程鍋爐間 3棧橋處，一塊方木從 8 米層墜落，打中正在施工的員工唐某的頭部，令其當(dāng)場昏迷， 3 分鐘后才醒來。唐某當(dāng)時正確佩戴有安全帽。事故的直接原因是土建單位拆除模板時無警戒線、無人監(jiān)護、未發(fā)通知導(dǎo)致 。 下午 4:20 項目部劉某從主廠房檢查工作后走出來時，被一塊輕質(zhì)水泥磚從 16 米層高度墜落時，直接打在劉某的右肩和右后背之間，安全帽刮破，劉當(dāng)即昏倒。后經(jīng)市人民醫(yī)院進行全面檢查后，劉勁雙肺清晰、心肺正常，但右第 5 節(jié)肋骨骨折。事故的原因目前正在業(yè)主、監(jiān)理的參與下進行調(diào)查。此地段下午 4： 30 分以前是甲單位施工，4： 30 分后為乙單位筑爐隊施工，磚頭只有這兩單位使用。 上述兩起事故同一天發(fā)生，雖然直接原因不不同，但從其中可以看到安全管理工作仍有許多不足和欠缺。如何預(yù)防他人傷害 ? 業(yè)主為趕工期，一般都是土建施工未 完成，就要求安裝單位施工，造成交叉作業(yè)，在趕工期與安全管理工作中，如何確保工期？如何加強安全管理？ 參考答案 工程項目的安全管理貫穿項目實施階段的全過程，在項目實施階段安全管理極其重要，各相關(guān)單位和責(zé)任人要高度重視。建立健全安全生產(chǎn)的組織措施和技術(shù)措施，進行安全教育、落實崗前交底，提高安全意識，真正做到全員參與、群眾監(jiān)督，杜絕盲目指揮、野蠻操作。運用組織措施層層落實安全責(zé)任，及時發(fā)現(xiàn)安全隱患，制定糾偏措施，消除危險。檢查、監(jiān)督安全防護設(shè)施是否正確運行，確?！鞍踩谝?，預(yù)防為主”的目標(biāo)實現(xiàn)。 應(yīng)該制定詳細 的項目責(zé)任章程，建立誰負責(zé)誰監(jiān)督的機制，建立好溝通原則，通過規(guī)章制度來要求。 除上述分析外 ,因整個工程項目由兩個不同的單位進行操作 ,可能存在溝通上的問題 ,所以該項目中應(yīng)有專職進行項目溝通的成員。