【正文】 融資為第一要務(wù)的貸款機(jī)器向產(chǎn)業(yè)經(jīng)營實(shí)體的公司化轉(zhuǎn)型，加快以項(xiàng)目為導(dǎo)向的建設(shè)經(jīng)營性平臺向投資控股型的集團(tuán)化企業(yè)轉(zhuǎn)變，以滿足快速轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要。 三、武漢城投公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展思考 武漢城投集團(tuán)作為武漢市城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投融資主體和市政府城建投融資運(yùn)作平臺，主要承擔(dān)武漢市政府下達(dá)的城市基礎(chǔ)設(shè)施重大項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)及相關(guān)的資金運(yùn)作，負(fù)責(zé)所屬企業(yè)的運(yùn)營管理和提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)及國有資產(chǎn)保值增值。武漢城 投公司按照“政府主導(dǎo)、市場運(yùn)作，適度舉債、超前建設(shè)”的工作思路，依托政府信用，立足企業(yè)資產(chǎn)，開發(fā)城市資源，全方位拓寬融資渠道，先后建成了軌道交通一號線、武漢長江隧道、天興洲長江大橋、二七長江大橋、武漢三環(huán)線等重大城市基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，投資開發(fā)武漢新區(qū)，推進(jìn)土地儲備和開發(fā)，為進(jìn)一步提升武漢市的城市功能、拉動武漢經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展做出了積極貢獻(xiàn)。但由于自國發(fā) 19 號文等文下發(fā)以來，國家不斷加強(qiáng)對地方政府融資平臺公司的規(guī)范管理，融資形勢日趨嚴(yán)峻，對武漢城投公司項(xiàng)目建設(shè)、存量債務(wù)還本付息以及未來生存發(fā)展造成巨大壓力。 在當(dāng)前形勢下，武漢城投公司面臨著要盡快調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，形成公司核心競爭力，在市場化經(jīng)營和承擔(dān)政府職責(zé)之間尋找平衡，構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力，合理調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，尋求公司的長期發(fā)展，實(shí)現(xiàn)城投公司的成功轉(zhuǎn)型和可持續(xù)發(fā)展的新課題。 根據(jù)目前的形勢以及武漢城投公司的狀況，武漢城投公司要實(shí)現(xiàn)市場化轉(zhuǎn)型和良性發(fā)展，必須用兩條腿走路，雙管齊下，一是緊緊抓住政府投資決策體制改革和融資管理模式創(chuàng)新這兩大要素，承擔(dān)政府發(fā)債主體的功能，并負(fù)責(zé)建設(shè)、管理、運(yùn)營好城市基礎(chǔ)設(shè)施 。二是促進(jìn)企業(yè)市場化發(fā)展，盤活企業(yè)經(jīng)營性存量資 產(chǎn)。 (一 )在城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)管理方面應(yīng)構(gòu)建的核心競爭力 在城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)管理過程中，一般來說，城投企業(yè)參與項(xiàng)目的價值鏈有規(guī)劃前期、項(xiàng)目評估、融資、方案設(shè)計(jì)、項(xiàng)目招標(biāo)、工程代建及監(jiān)理、運(yùn)營管理。上述價值鏈環(huán)節(jié)中，對于城投企業(yè)來說，最重要的一是前期規(guī)劃。城投公司作為項(xiàng)目出資人，應(yīng)努力參與規(guī)劃條件和方案的制定，研究項(xiàng)目投融資方案及盈利模式。二是項(xiàng)目評估。在既定的規(guī)劃條件和方案下，城投公司應(yīng)對技術(shù)方案、工程造價和財(cái)務(wù)分析等可行性方面深入研究，既要滿足功能性，也要重視設(shè)施的經(jīng)營效益。三是融資。作為 投融資主體和項(xiàng)目法人，資金籌措是城投公司責(zé)無旁貸、其他主體不可替代的的責(zé)任。其融資的能力主要受銀行貸款能力、資本市場直接融資能力、多種形式的項(xiàng)目融資、政府財(cái)政資金等的注入力度等方面的影響。因此，這些方面的能力決定各類城投企業(yè)的核心競爭力，也是今后政府選擇發(fā)債和項(xiàng)目建設(shè)運(yùn)營主體的重要考慮因素。武漢城投公司要成為這一領(lǐng)域的佼佼者，就要著重發(fā)展項(xiàng)目投融資方案及盈利模式等項(xiàng)目策劃能力、融資能力及運(yùn)營能力。 (二 )大力發(fā)展企業(yè)經(jīng)營 保持原有主業(yè)良好運(yùn)行 武漢城投公司在轉(zhuǎn)型過程中，比任何時候 都需要有一個盈利的企業(yè)作為支撐的。穩(wěn)定而具有相當(dāng)優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源泉和企業(yè)生存的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大所熟悉和擅長的主營業(yè)務(wù)，盡量擴(kuò)大市場占有率以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。目前，武漢城投公司的主業(yè)是水務(wù)、燃?xì)狻⒎康禺a(chǎn)，轉(zhuǎn)型過程中，仍要堅(jiān)定的保持這些行業(yè)的繼續(xù)發(fā)展。 實(shí)行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)該考慮相關(guān)多元化 相關(guān)多元化策略指的是城投公司利用企業(yè)在進(jìn)行土地開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)過程中所累積的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和授權(quán)經(jīng)營的公用事業(yè)類資產(chǎn)等，進(jìn)一步經(jīng)營這些基礎(chǔ)設(shè)施，包括熱、 電、水、通訊、公共交通、停車場、相關(guān)戶外廣告媒體、公園等，提供相關(guān)公用事業(yè)、旅游、會展、物流、廣告等服務(wù)，獲取較穩(wěn)定的現(xiàn)金流。另外一種是利用在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)過程中所形成的如工程管理等各種專用知識、技術(shù)，對外提供工程代建、工程項(xiàng)目管理、園林綠化、環(huán)保工程建設(shè)和咨詢等業(yè)務(wù)。由于這類業(yè)務(wù)的相關(guān)性較大，所需啟動資金量較小，較易取得成功，而且在風(fēng)險上還能與房產(chǎn)開發(fā)等業(yè)務(wù)形成互補(bǔ)。 非相關(guān)多元化是指進(jìn)入與區(qū)域建設(shè)和經(jīng)營不相關(guān)的業(yè)務(wù)，如貿(mào)易、制造業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、投資、金融等，形成新的利潤增長點(diǎn)，以擺脫城市建設(shè)開發(fā) 類業(yè)務(wù)的局限。這方面業(yè)務(wù)由于與城投公司的資源能力等關(guān)聯(lián)性較小，所以成功的概率不大。以非相關(guān)多元化方式拓展成功的企業(yè)，一般都具有比較特殊的資源或者機(jī)遇，同時具有十分雄厚的實(shí)力。此外，絕大多數(shù)城投公司都有一些對外投資，包括上市公司的股票投資和參股投資，大多集中在金融企業(yè)或高新技術(shù)企業(yè)領(lǐng)域，或者與區(qū)域產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向相關(guān)的業(yè)務(wù)，但并不是其主營業(yè)務(wù)。 從目前國內(nèi)已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型的城投公司的業(yè)務(wù)拓展路徑來看，大多是業(yè)務(wù)都是沿著土地一級開發(fā)價值鏈進(jìn)行縱向的前后向延伸以及相關(guān)多元化發(fā)展而來。也有部分企業(yè)憑借其獨(dú)到的資源、機(jī)遇 和雄厚的實(shí)力進(jìn)行非相關(guān)多元化的拓展，取得了良好的效果，但大多是企業(yè)所進(jìn)行的非相關(guān)多元化嘗試都不太成功，最后還是以土地開發(fā)價值鏈領(lǐng)域?yàn)橹鳌? 目前，武漢城投公司在實(shí)施多元化經(jīng)營策略時，已經(jīng)涉足了上圖中大多數(shù)行業(yè)，其中，已形成一定規(guī)模且日趨成熟的為“相關(guān)多元化”產(chǎn)業(yè)以及“向前價值鏈延伸”的產(chǎn)業(yè)，并嘗試高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，對于“向后價值延伸”產(chǎn)業(yè)以及金融業(yè)、風(fēng)險投資等行業(yè)尚未涉足。武漢城投公司在發(fā)展多元化經(jīng)營策略時，要充分考慮自身?xiàng)l件與相關(guān)風(fēng)險。一是對目標(biāo)行業(yè)市場充分調(diào)研和前景分析：主要包括對目標(biāo)行業(yè)充分調(diào)查 。對 調(diào)查結(jié)果進(jìn)行理性分析 。對細(xì)分市場進(jìn)行分析 。自身優(yōu)勢和劣勢分析。二是市場定位與目標(biāo)客戶群的定位：主要包括企業(yè)發(fā)展的定位及策略 。新產(chǎn)品的定位及策略。三是科學(xué)判斷盈利能力：主要是指按照評價企業(yè)商業(yè)模式的指標(biāo)，進(jìn)行客觀、準(zhǔn)確地分析和判斷，進(jìn)而找到影響企業(yè)商業(yè)模式質(zhì)量的相關(guān)因素，完善企業(yè)的商業(yè)模式。對城投公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中的風(fēng)險，宜未雨綢繆，忌臨渴而掘井，如忽視風(fēng)險控制，則有可能導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗，甚至是災(zāi)難性的打擊。 制定企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略學(xué)家波特認(rèn)為只有持續(xù)時間超過 10 年的戰(zhàn)略，才是真正的戰(zhàn)略，少于 10年的戰(zhàn)略目標(biāo)只能稱為企業(yè)愿景規(guī)劃，而不是真正意義上的戰(zhàn)略目標(biāo)。武漢城投公司目前的戰(zhàn)略目標(biāo)是從 20**20**年，時間幅度為 7 年，在中國國內(nèi)市場上 (平均5 年 )，已不算太短，但是從企業(yè)做大做強(qiáng)、持續(xù)發(fā)展的角度出發(fā)，武漢城投公司應(yīng)該制定中長期戰(zhàn)略，謀求更長遠(yuǎn)的發(fā)展。 由“多元化導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌放苹瘜?dǎo)向”，實(shí)現(xiàn)服務(wù)產(chǎn)品的專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、市場化： 一是以資產(chǎn)為紐帶，形成母子公司之間面向市場的協(xié)調(diào)、配合關(guān)系。 重點(diǎn)突出母公司戰(zhàn)略規(guī)劃、項(xiàng)目策劃、投資決策以及集團(tuán)能力的決策中心的職能定位， 強(qiáng)化子公司項(xiàng)目實(shí)施、計(jì)劃管理、建設(shè)管理、資產(chǎn)經(jīng)營的執(zhí)行職能。進(jìn)一步實(shí)施投資經(jīng)營型的管控模式，清晰集團(tuán)與子公司之間的“上下界面”，使集團(tuán)公司的“綜合管理”與控股子公司的“專業(yè)經(jīng)營”相分離，集團(tuán)層面專注于戰(zhàn)略方向和整體規(guī)劃，子公司層面更專注于提高競爭優(yōu)勢、融資能力和經(jīng)營能力。 二是采用內(nèi)部市場化方式，使各個子公司之間能夠形成一種有效的聯(lián)通。 隨著集團(tuán)經(jīng)營重心的轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)板塊的整合與調(diào)整，各個子公司之間將隨之形成一個新型的資源配置關(guān)系，可以建立一個內(nèi)部交易機(jī)制，以相對市場化的方式來明確與規(guī)范這種關(guān) 系。一方面在集團(tuán)公司的統(tǒng)一調(diào)動下形成同向聯(lián)動。另一方面以市場方式在子公司之間形成契約關(guān)聯(lián)，從而構(gòu)建一種步調(diào)一致、相互制約的協(xié)同關(guān)系。以“市場內(nèi)部化”和“內(nèi)部市場化”的定價手段，達(dá)到集團(tuán)與子公司之間、子公司之間的協(xié)同效應(yīng)。 三是實(shí)施品牌戰(zhàn)略，嘗試管理與服務(wù)的外向輸出。 隨著市場化的深入和同質(zhì)化競爭的日漸激烈，武漢城投公司需要依靠集中的資源、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量和所創(chuàng)造出的社會效益成果，在競爭中立于不敗之地。武漢城投公司在項(xiàng)目組織管理、服務(wù)管理、運(yùn)營等方面積累了大量的時間經(jīng)驗(yàn)，可以進(jìn)一步做優(yōu)、做強(qiáng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)化其市場化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的綜合能力，打造幾個具有市場影響力與社會知名度的服務(wù)管理品牌，讓武漢城投公司在其涉足的產(chǎn)業(yè)和服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)獲得良好的市場認(rèn)同感和核心競爭力，通過嘗試輸出管理與服務(wù)，實(shí)現(xiàn)品牌的價值延伸。 加強(qiáng)理論和技術(shù)研究 企業(yè)和人一樣，不 僅要會做事，還要會思考。特別是在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢變化較快的環(huán)境下，武漢城投公司不能僅僅埋頭做事，沉入具體事務(wù)中，還要有專門的機(jī)構(gòu)組織相關(guān)理論研究和分析，以支持公司戰(zhàn)略的管理、實(shí)施，隨時把握企業(yè)方向。同時，在科技日益發(fā)達(dá)的今天，科技迅猛發(fā)展，隨時會改變和影響我們現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)營模式，甚至是翻天覆地的變化，因此，企業(yè)要隨時關(guān)注和學(xué)會利用科學(xué)技術(shù)的發(fā)展來指導(dǎo)公司經(jīng)營方向，并將其轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)利潤。 關(guān)于城投公司 2021 年改革轉(zhuǎn)型后運(yùn)行與發(fā)展思考三 摘要：城投公司作為重要的地方國企，在 20**年之后，進(jìn) 入了轉(zhuǎn)型關(guān)鍵時期，其最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)市場化運(yùn)營，而城投公司人員主要來自于行政機(jī)關(guān)，缺乏足夠的市場經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，因此，人事制度改革成為城投公司成功轉(zhuǎn)型中關(guān)鍵一環(huán)。本文首先梳理了我國國有企業(yè)人事制度改革方向，然后進(jìn)一步分析目前城投公司人事制度現(xiàn)狀，最后對新時期城投公司轉(zhuǎn)型下人事制度提出幾點(diǎn)看法。 關(guān)鍵詞：城投公司黨管干部原則職業(yè)經(jīng)理人 一、國有企業(yè)人事制度改革 國有企業(yè)人事制度改革是深化國企改革的重要內(nèi)容，國有企業(yè)“政企分開”“去行政化”的改革方向決定了人事制度“無行政級別”“市場化選聘” 的改革方向。國企具有行政級別是我國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，新中國成立之初，政府投資興辦企業(yè)并委派具有行政級別的國家干部去管理，同時為了直接有效控制國家經(jīng)濟(jì)命脈，因此賦予國有企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)人員行政級別，產(chǎn)生了政企不分、以政代企的問題。 國企去行政化、國企領(lǐng)導(dǎo)人員取消行政級別，在上世紀(jì) 80 年代中期理論界早有提出， 90 年代開始在改革文件中提出。 1999 年，中共中央《關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》提出，深化國有企業(yè)人事制度改革、對企業(yè)及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不再確定行政級別。 2021 年，國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)經(jīng)貿(mào)委通知，要 求政府與企業(yè)要由行政隸屬關(guān)系改為產(chǎn)權(quán)關(guān)系，取消企業(yè)行政級別?；诮鹑谖C(jī)爆發(fā)和大型國企整體上市的背景，上海、廣州各地提出黨政干部交流到市管國有企業(yè)任職的不再保留行政級別、取消國有企業(yè)的行政級別和可視作的行政級別等。 2021 年開始實(shí)施的《公務(wù)員法》規(guī)定，第四十二條公務(wù)員因工作需要在機(jī)關(guān)外兼職，應(yīng)當(dāng)經(jīng)有關(guān)機(jī)關(guān)批準(zhǔn)，并不得領(lǐng)取兼職報酬。第五十三條公務(wù)員必須遵守紀(jì)律，不得有下列行為：??從事或者參與營利性活動，在企業(yè)或者其他營利性組織中兼任職務(wù) (2021 年《公務(wù)員法》修訂，第五十九條公務(wù)員應(yīng)當(dāng)遵紀(jì)守法，不得有下列行 為：?? (十六 )違反有關(guān)規(guī)定從事或者參與營利性活動，在企業(yè)或者其他營利性組織中兼任職務(wù) )。 雖然，國有企業(yè)改革隨著國家改革開放的推進(jìn)已經(jīng)走過了 30 多年，但是企業(yè)行政化管理色彩、改革不配套等問題依舊明顯，國有企業(yè)人事制度去行政化改革進(jìn)程緩慢。 二、城投領(lǐng)導(dǎo)人員選拔任用現(xiàn)狀 (一 ) 選拔任用依據(jù) 城投公司是指由地方政府及其部門和機(jī)構(gòu)等通過財(cái)政撥款或者注入土地、股權(quán)等資產(chǎn)設(shè)立，承擔(dān)政府投資項(xiàng)目融資功能，并擁有獨(dú)立法人資格的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。城投公司作為一種特殊類型的國企，其領(lǐng)導(dǎo)人員 選拔任用適用國有企業(yè)一般原則，政府對城投公司領(lǐng)導(dǎo)人員選拔任用是履行出資人權(quán)利。根據(jù)《企業(yè)國有資產(chǎn)法》第十二條規(guī)定，履行出資人職責(zé)的機(jī)構(gòu)可以任免國有獨(dú)資企業(yè)的經(jīng)理、副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和其他高級管理人員，任免國有獨(dú)資公司的董事長、副董事長、董事、監(jiān)事會主席和監(jiān)事，向國有資本控股公司、國有資本參股公司的股東會、股東大會提出董事、監(jiān)事人選。 因此，城投公司領(lǐng)導(dǎo)人員可以由出資人 (地方政府、地方國資委、財(cái)政部門或其他作為出資人的部門 )按照我國國有資本授權(quán)經(jīng)營體制的相關(guān)規(guī)定進(jìn)行選拔任用。 (二 ) 選拔任用方式 城投公司領(lǐng)導(dǎo)人員的選拔任用，一般分為政府任命與市場化選聘兩種方式，政府任命的主要是董事、監(jiān)事，市場化選聘的主要是經(jīng)理層人員。 1 政府任命 城投公司其從最初的成立、人員設(shè)置，到后續(xù)的經(jīng)營領(lǐng)域安排以及投融資決策，城投公司的各個方面都由政府作為實(shí)際控制人，企業(yè)董事、監(jiān)事等領(lǐng)導(dǎo)人員任免，一般參照執(zhí)行國家黨政領(lǐng)導(dǎo)干部的選拔任用，人員主要來自行政系統(tǒng)。政府任命基本程序： (1)推薦考察對象，推薦分為民主推薦、組織推薦兩種形式 。(2)考察擬任職人選 。(3)根據(jù)考察情況，由產(chǎn)權(quán)主體領(lǐng)導(dǎo)班 子討論作出決定 。(4)履行任職手續(xù)。對于政府任命的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員實(shí)行嚴(yán)格薪酬限制。 需要特別說明的是，行政系統(tǒng)公務(wù)員到城投公司任職 (專職城投公司領(lǐng)導(dǎo)職務(wù) )，應(yīng)當(dāng)及時將行政、工資等關(guān)系轉(zhuǎn)入企業(yè)，不能保留原行政機(jī)關(guān)的公務(wù)員身份。主要原因有如下兩點(diǎn)： 原因一，城投公司領(lǐng)導(dǎo)人員本不屬于公務(wù)員。公務(wù)員的范圍主要是黨機(jī)關(guān)、人大機(jī)關(guān)、行政機(jī)關(guān)、政協(xié)機(jī)關(guān)、審判機(jī)關(guān)、檢察機(jī)關(guān)、民主黨派機(jī)關(guān)的工作人員，而國有企業(yè)中從事公務(wù)的人員，實(shí)際上屬于國家委派經(jīng)管國有資產(chǎn)或者管理公共事務(wù)的人員，其工作性質(zhì)與公務(wù)員接近而已。 原因二，行政機(jī)關(guān)人員不能在城投公司兼任職務(wù)。根據(jù)人大對《公務(wù)員法》第四十