【導(dǎo)讀】人力市場跟「錢」的市場是一樣的，哪邊有好處就往哪邊跑。市場當(dāng)中，挑到「適合」自己公司的人才，就非常重要的。這里特別強(qiáng)調(diào)「適合」的原因，是因為不是找到全世界最好的人才，就是最好。因為，每家公司有其薪資水準(zhǔn)、規(guī)模大小、就會變得比較好。項目在整個薪資系統(tǒng)中的意義是什麼?將來要如何變化?大家常聽到與薪資有關(guān)的名詞，例。似乎都耳熟能響，但是要能找到幾個人，來解釋這些項目應(yīng)如何應(yīng)用，及其結(jié)構(gòu)應(yīng)如何設(shè)計，出頭緒的，有關(guān)薪資設(shè)計步驟大約下列幾項。以免將公司薪資設(shè)計成偏低或偏高都不好。另外，對同業(yè)調(diào)查時，要深入了解其薪資結(jié)構(gòu)、福利、分紅等細(xì)節(jié)。知名度及長久發(fā)展意愿，也是影響一個人就業(yè)的意愿。因此，在成為賺錢的公司之前，公司業(yè)績有所起伏時，員工的薪資不會長久停在某一金額。這是因為性別造成在工。例如二專、叁專不論夜?；蛉招＃宦杀日瘴鍖?，補(bǔ)校依同等學(xué)歷任用。

　　

【正文】 特殊人員的福利 除了一般員工之外 ，針對特殊族群例如營業(yè)人員或是其他外勤人員，公司為了鼓勵員工自備汽車，以利業(yè)務(wù)推展，在薪資之外，也是會給於額外的福利。 這些福利大抵上包括購車?yán)⒀a(bǔ)助、燃料稅補(bǔ)助、牌照稅補(bǔ)助、汽車保險補(bǔ)助、意外險、醫(yī)療險等等。至於金額應(yīng)該多少屬於合理，應(yīng)通盤檢討後決定?；旧?，這類的福利，為了減低其所得稅，通常以公司費(fèi)用科目認(rèn)列。但是，應(yīng)讓員工徹底了解，以免公司花了錢，還讓員工認(rèn)為薪資偏低，就不好了。如果是屬於薪資補(bǔ)貼性質(zhì)的，則仍應(yīng)列入薪資所得，才是合理的做法。 這一類的特殊人員福利，只要職務(wù)一調(diào)動，即應(yīng)取 消其所享受的福利，所以這與一般人員由公司負(fù)擔(dān)的福利是不一樣的。所以幕僚人員應(yīng)掌握這些特殊福利費(fèi)的金額， 以便進(jìn)行機(jī)動調(diào)整。 中高階人員的福利 中高階人員的福利制度，主要是考量日常運(yùn)作實際需要及施給小惠的拉攏觀點。試想一位經(jīng)由基層過關(guān)斬將獲得晉升的人，除了薪資給一些調(diào)整之外，如果能再給一些差別待遇，則可以增加晉升的誘因與榮譽(yù)感。當(dāng)然這也得視每一家公司的企業(yè)文化。如果中階人員晉升與降職的速度一樣，反正中高階人員進(jìn)進(jìn)出出，這時可能就不需要在福利上規(guī)劃太多的項目。 如果已經(jīng)導(dǎo)入「自選式 的福利制度」，則中高階人員額外的福利，可以另外設(shè)立，也可以不用另行設(shè)計，而直接套入「自選式的福利制度」，反正都是以總金額來控制即可，這完全視公司的企業(yè)文化而定。如果公司另行訂定額外的福利項目，高階主管才會高興，當(dāng)然就需要了。 例如，有的公司對協(xié)理級以上人員，有配車的福利，這跟給購車款補(bǔ)助是不一樣的。又譬如，對某一級以上主管 (或是專業(yè)職 )，公司都配給行動電話，并規(guī)定每月在某一金額 (例如3000 元 )內(nèi)，由公司負(fù)擔(dān)等等，這些都是在「自選式的福利制度」以外的福利項目，至於要有多少項目，得視可以享受人數(shù)的多寡 與預(yù)算而定?？傊徽撌欠褚褜?dǎo)入「自選式的福利制度」，職等越高的人其福利需要被照顧的越多。 總之，職務(wù)越高給的福利越多的原因，一方面也是有幫其節(jié)稅的用意。因為，薪資高到某依程度之後，如果公司能直接以費(fèi)用方式處理，則這些主管比較能享受到直接利益。例如，高階主管配車，就有這個好處。如果直接給於購車貸款補(bǔ)助，因年底報稅時，還要繳稅，直接的好處，總是感覺沒那麼高，配車就變成直接享受而不用繳稅了。不過配車數(shù)量如果過多，也會增加管理上的問題，因此，并沒有絕對的答案。 不過無論如何，對於高階人員的福利，真 的要用心規(guī)劃，因為畢竟高階人員的績效對公司有一定程度的影響，福利制度上若能展現(xiàn)出較關(guān)心、窩心的一面，他們應(yīng)該也會因此而善待下面的部屬。總是有滿意的主管，才會有滿意的員工，如果負(fù)責(zé)福利制度規(guī)劃的人，能盡最大的能力，將福利制度做好，員工應(yīng)可以感受到公司的關(guān)心與誠意。 海外派遣人員的薪資福利制度 這幾年臺灣企業(yè)派駐海外的人員越來越多，尤其是一些中小型的企業(yè)，也都有了許多海外的派駐人員。以前，海外派遣人員好像是大型企業(yè)的專利一樣，現(xiàn)在連中小型企業(yè)都面臨到這個問題，因此有關(guān)海外人員派遣的一些規(guī)章制 度與福利措施，有時一些相關(guān)的雜志也都有辟專欄探討，足見這個議題是大家所關(guān)心的。 有關(guān)海外派駐人員的一些前置作業(yè)，或是文化上的調(diào)適，不是本文所探討的主要重點。本文所定的重點為如何規(guī)劃海外派駐人員的薪資、福利制度，這一點相信是許多公司所共同關(guān)心的。 國外出差、短期派遣、長期派遣的區(qū)別 如果將長、短期期派駐與一般的國外出差管理混為一談，會造成許多管理上的困擾。從性質(zhì)來看，這些人員雖然都是停留在海外工作，但是從派出國的部門、工作性質(zhì)與人員定位來看，實在是不一樣。既然不一樣，在薪資福利 制度及管理的重點也是不一樣。 國外出差的情形，大多是非常態(tài)性且時間較短，幾天至叁周內(nèi)。因此這類人員在薪資上并沒有與平常不同，所以重點是在國外出差旅費(fèi)上的設(shè)計，基本上是屬於福利上的考量。 海外長期派遣人員指的是，派到國外的公司，人員編制也歸屬海外公司。這類人員通常有固定的任期，幾個月回臺灣休假一次。這類人員，如果在薪資制度沒有另行設(shè)計，而直接以國外出差的模式處理，通常會延伸很多薪資與差旅費(fèi)管理上的困擾。 短期派遣則是，時間較長，次數(shù)不定，又不像國外出差，也不像長期派遣人員，是介於一般國 外出差與長期派遣人員之間的一種。 所以在設(shè)計這些人員的薪資福利時，應(yīng)先區(qū)別這叁類人員的定位，例如，將「長期派遣」定義為指兩年以上，依任期制前往海外公司服務(wù)?！付唐谂汕病箘t是指兩年以下， 30 天 (含 ) 以上，前往海外公司服務(wù)。其他的情形則視為「一般國外出差」，以國外出差辦法處理。 之後所訂定的制度，即可適合全部的人員適用，否則在派遣人員較多的情況下，如果每個人都是以個案方式處理，不但人事單位辛苦，相關(guān)單位主管也辛苦，久而久之海外人員派遣的薪資一定會出現(xiàn)漏洞。 如果公司在國外已設(shè)立據(jù)點 (公 司 )，則人力資源單位應(yīng)協(xié)助其訂定當(dāng)?shù)剡m用的薪資福利制度。不論從何處前往當(dāng)?shù)毓ぷ鞯娜藛T，其薪資、出差津貼等等，都應(yīng)適用當(dāng)?shù)赝灰?guī)定。這樣當(dāng)?shù)氐墓芾聿拍芎芸斓剡M(jìn)入軌道。否則差別化的待遇，將使得當(dāng)?shù)氐墓芾韺⑾萑胗罒o止境的紛擾。至於有所差異的部分主要是一些福利措施與返鄉(xiāng)探親假日，這些都是原派出公司處理，當(dāng)?shù)毓静o法知道。 派遣薪資與福利 職等的轉(zhuǎn)換 職等的轉(zhuǎn)換，指的是員工在不同公司間派遣時，因各個公司規(guī)模大小有所差異的關(guān)系， 員工其職等在不同公司之間，也需要做一轉(zhuǎn)換。這是因 為這樣的規(guī)定，才不會使人員的派任變成雜亂無章。 我們常聽到許多臺商所派的員工，在臺灣時為領(lǐng)班或是組長，一到大陸變成經(jīng)理或是副理。或是在為課長，一到大陸變成協(xié)理、副總經(jīng)理。這中間到底是對或是不對，有時很難從這樣的表面判斷。這是因為與公司的規(guī)模大小有關(guān)。其實，這個道理很簡單，大公司的人員到小公司上班時，即便從事相同的職務(wù)，也希望其職等 (頭銜 )高一點，或是小公司的員工，換工作到大公司時，須從基層做起。這樣的心理或是看法，其實是反應(yīng)出公司規(guī)模與職務(wù)的定位之間的關(guān)系而已，而事實確實也是如此。 既然如此 ，就有必要將關(guān)系企業(yè)包括海外的的公司，其彼此職等的對應(yīng)關(guān)系，變成標(biāo)準(zhǔn)，這樣對調(diào)動時的薪資調(diào)整，就變成很有幫助的規(guī)定。 例如，總公司、關(guān)系企業(yè)與海外公司之職位關(guān)系定義如下，并將所有關(guān)系企業(yè)歸類至一到四級的定義中。 職等 一級公司 二級公司 叁級公司 四級公司 七職等 經(jīng)理級 協(xié)理級 副總經(jīng)理級 總經(jīng)理級 六職等 副理級 經(jīng)理級 協(xié)理級 副總經(jīng)理級 五職等 課長級 副理級 經(jīng)理級 協(xié)理級 四職等 四職等 課長級 副理級 經(jīng)理級 叁職等 叁職等 四職等 課長級 副理級 二職等 二職等 叁職等 四職等 課長級 升遷 長期派遣人員一到當(dāng)?shù)毓荆渖w即應(yīng)按當(dāng)?shù)毓疽?guī)定辦理。這是因為長期派遣人員一旦被調(diào)離原任職公司，其原先職等已被凍結(jié)。所以常常有些長期派遣人員任期屆滿回公司時，才發(fā)現(xiàn)當(dāng)初比自己職等還低的人，已晉升到比自己高的情況。而自己因為長期留在國外，變成一直停留在原地踏步。 這種情況主要有兩種原因所造成，一是長期派遣人員在派遣期間沒有晉升，另一種是即便有晉升，但是回原任公司時，因沒有職等對照關(guān)系，所以用當(dāng)時被派出前的職等復(fù)職。這兩種原因都是會使長期派遣人員，在回 任原公司時，造成許多困擾。 所以解決這類問題的根本原因就是，長期派遣人員，其資格在派遣公司仍應(yīng)參予該公司的升遷機(jī)會。在獲得資格晉升後，應(yīng)將資料回報原任公司，由原任公司按各關(guān)系企業(yè)的職等對照表，給於承認(rèn)新的資格，并更新其升遷資料。這樣當(dāng)該原回公司時，即可按最新的資格復(fù)職。 派遣人員的薪資 派遣人員的薪資規(guī)劃，需要以總支出費(fèi)用的觀點設(shè)計。因為海外派遣人員，雖然薪資應(yīng)該比較高，但仍然有行情可循。只有從總薪資的觀點設(shè)計，才不會出現(xiàn)超出行情的薪資，破 壞公司的薪資架構(gòu)。如果層級較高的 派遣人員，每月的派遣薪資覺得不夠多時，一樣可以應(yīng)用年薪的觀念補(bǔ)足差額，絕不是直接調(diào)高每月的薪資，而總薪資應(yīng)包含在海外公司所領(lǐng)的薪資。才不會變成兩頭領(lǐng)，卻沒人知道該員實際領(lǐng)了多少錢。 所以，針對不同職等 (或是職務(wù) )訂定海外派遣時的薪資，對海外派遣人員的薪資作業(yè)，才能透明化，也可以減輕這類事情的負(fù)擔(dān)。例如規(guī)定如下 : 職等 派駐津貼 協(xié)理以上 150,000 七職等 120,000 六職等 110,000 五職等 85,000 四職等 75,000 叁職等 70,000 二職等 60,000 一職等 55,000 如果海外派遣人員大部分的薪資仍然在員任職公司支領(lǐng)，則比原薪資多出的部分，可納入海外派遣津貼。例如，張叁原先每月薪資為 36000元，該員被派至海外公司，依規(guī)定在臺灣的總薪資為 85000 元，那麼該員的應(yīng)保留其薪資架構(gòu)，只增加 (8500036000)39000 元的海外派遣津貼。如果薪資要分成多地方給付，例如臺灣、香港、大陸各付一些，那只是支付的方式不同而已，其總薪資仍需要受到規(guī)范，這樣對派遣人員的薪資就能完全納入制度的掌控中。 另外，比較爭議的一項是，派出的國別不同 時，總薪資是否應(yīng)該不同。關(guān)於這點，這并沒有絕對的定論，但是可能比較多的公司傾向沒有差異，我個人也認(rèn)同這一點。因為一樣出國在外工作，薪資應(yīng)該與工作責(zé)任、壓力有關(guān)，而不是依照國家別區(qū)分。至於因國家不同產(chǎn)生的相關(guān)差異，應(yīng)該以海外派遣人員的福利制度來加以彌補(bǔ)。 至於該員的薪資費(fèi)用是否另切會計科目，將該費(fèi)用轉(zhuǎn)至海外公司的人事費(fèi)用，這是另一個管理層面的問題，這里不作深入的探討。 眷屬津貼 當(dāng)公司答應(yīng)員工攜帶眷屬前往海外公司赴任時，員工對於眷屬的起居生活等相關(guān)補(bǔ)助就產(chǎn)生需要了。因為除了極少 數(shù)主動愿意移民國外的員工之外，其他人員大多數(shù)是因為「人在江湖，身不由己」的因素，不得不前往，所以對員工眷屬的照顧，當(dāng)然是理所當(dāng)然。 一般對眷屬的津貼有生活津貼、住房津貼、交通津貼、教育津貼，這些津貼的規(guī)劃，應(yīng)盡量以人道立場來思考，畢竟員工離開自己最親近的人事物，到了一個陌生的國度為企業(yè)打拼，最終的利益也是貢獻(xiàn)給公司，因此海外人員的薪資福利，在可能的范圍內(nèi)，意即總成本的考量下，給於較優(yōu)渥的待遇。如果大家認(rèn)為海外派遣人員的待遇真的那麼吸引人，也可藉此鼓勵大家投入此一行列，對公司反而可增加輪調(diào)、儲備的人員 。 至於因為臺灣干部成本較高的問題，就需要考慮如何當(dāng)?shù)鼗罢莆胀馀沙鋈说目冃?。為了降低公司外派人員的費(fèi)用，公司應(yīng)明確訂出干部當(dāng)?shù)鼗倪M(jìn)度表，及如何加強(qiáng)海外公司的績效管理，這兩大主題，有機(jī)會再深入探討。 結(jié)語 說了這麼久的薪資系統(tǒng)設(shè)計，最終總是要變成公司的薪資管理規(guī)定，納入公司的制度之中，才能真的應(yīng)用?？墒俏覀儏s常聽到許多人在批評制度只會造成的僵化，變成有制度比沒有制度還糟糕，甚至因而影響公司的戰(zhàn)斗力，一下子設(shè)計制度的人好像是罪魁禍?zhǔn)滓粯印Ｈ欢聦嵳娴氖沁@樣嗎 ? 制度對組織的運(yùn)作， 正面的作用與意義在哪里 ? 例如，資訊人員因流動率較高，如果不提高起薪，一定無法找到人才。但是，跟人事單位協(xié)調(diào)後，得到的答案是，「根據(jù)薪資規(guī)定，沒辦法。」如果資訊單位是弱勢單位，則因為無法得到調(diào)高起薪的答案，一定會到處批評，薪資規(guī)定是爛規(guī)定，不知是哪個混蛋訂出這個規(guī)定出來。說不定這樣的抱怨，一下子就獲得很多主管的認(rèn)同，因為他們都是相同的受害者。 如果資訊單位是強(qiáng)勢單位，其主管直接跑去向總經(jīng)理要求，答應(yīng)他的部門新人起薪要高一點，而總經(jīng)理也答應(yīng)，那麼人事單位可能開始抱怨，「某某人又在破壞制度了，反 正辦法 (制度 )是給沒辦法的人用的，有辦法的人就不需要辦法了?！? 但是，真的沒有制度時，公司真的陷入完全的人治管理時，又會發(fā)現(xiàn)，大家真的需要一個共同的游戲規(guī)則，以免將來浪費(fèi)大家的時間。所以，并不是不需要制度，而是訂定制度時，保留的彈性可能太小，另一方面制度本身就隱含著公司的管理精神與文化，這方面并沒有教導(dǎo)給所有的員工，甚至很多主管自己都不清楚。在彈性小，對管理精神與文化又不了解的情況下，執(zhí)行起來一定沖突不小。 以上的個案，人事單位應(yīng)該確實去了解資訊單位的人為何留不住，如果真的是薪資偏低，人事應(yīng) 該主動提高，新進(jìn)人員或是現(xiàn)有人員的特殊加給，因為這是可以彈性處理的。而不是用一句話，就把人家頂回去。 常見到訂定制度的人，以為好像將別人的書度規(guī)章書面資料，拿來抄一抄就算完事，這樣的心態(tài)當(dāng)然無法成為一位出色的幕僚人員。一位出色的幕僚人員，在制定任何一項制度規(guī)章時，除了要與相關(guān)主管充分溝通之外，對於該制度與公司管理的精神與文化，如何融入，又兼顧到執(zhí)行的細(xì)節(jié)與困難，都要能事先在心中有一定的程度的看法。因為，將來還需要針對該項制度持續(xù)進(jìn)行教育訓(xùn)練。如果員工無法理解該項制度的精神與相關(guān)細(xì)節(jié)，將來怎麼可能認(rèn)同 呢 ? 內(nèi)心說不定會納悶，「這些幕僚 (臺語”無聊” )人員，真的是沒事找事干，只會跟大家找碴而已。