【正文】 承了所有中小企業(yè)的優(yōu)勢，最大的優(yōu)勢就在于小而專。中小企業(yè)由于自身規(guī)模小，人、財、物等資源相對有限，既無力經(jīng)營多種產(chǎn)品，也無法在某一產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)上與大企業(yè)競爭，因而，雙童將有限的人力、財力和物力投向那些被大企業(yè)忽略的細小市場，專注于某一細小產(chǎn)品的經(jīng)營上來不斷改進產(chǎn)品質量，提高生產(chǎn)效率，在市場競爭中站穩(wěn)腳跟，進而獲得更大的發(fā)展，這是優(yōu)勢一。其次雙童還貫徹企業(yè)所獨特擁有的小客戶原則在大眾消費之外，有一部分消費者尤其是新興中產(chǎn)階級有自己特定 的需求，他們有獨立的思考能力，豐富的消費經(jīng)驗和知識，向往高品質的產(chǎn)品和體驗，這些人構成了一個個小眾市場?？陀^上，小眾市場早已存在，但一直被傳統(tǒng)的制造企業(yè)忽視。在此類雙市場中，雙童的客戶數(shù)量讓人十分震驚的。其常態(tài)客戶有 3000 多家，靜態(tài)客戶達到 1 萬家以上。這些靜態(tài)客戶可能一兩年才拿一次貨，用量也不大，但在雙童看來，它們都是寶貴的客戶，客觀上與企業(yè)一直發(fā)生著貿(mào)易關系。而且正是因為訂單額不大，對價格也不敏感，反而造就了很高的品牌黏性 ——它們不至于因為這幾箱吸管而去找其他品牌，進而承擔相應的風險。一條巨大的長尾，就 這樣通過訂單的積累，長期為企業(yè)創(chuàng)造著價值。 雙童作為中小型企業(yè)，企業(yè)人力資源管理水平相對落后。但是中小企業(yè)受資金和規(guī)模的限制，硬件設施往往遠遠落后于大型企業(yè)，相應的軟件，諸如企業(yè)文化、企業(yè)管理理念和手段等也落后于大型企業(yè)。企業(yè)職能部門的劃分也比較粗糙，難以像大型企業(yè)那樣科學細致。另外，企業(yè)的人才流失率高。中小企業(yè)的人才流動率較之大型企業(yè)而言要高得多，人才流失的可能性也較大。尤其對于高技能的知識型員工來說，當他們所獲薪酬和發(fā)展空間達不到預期目標，就很容易選擇跳槽，由此形成中小企業(yè)中人才的頻繁流 動。雙童是中小企業(yè)中的一個，但是我個人覺得樓總對于硬件設施的配備以及對環(huán)境的保護并不疏于大型企業(yè)，相對冷冰冰的大型企業(yè)，雙童多了份家的溫馨。但是雙童的產(chǎn)品過于單一，樓總說過他們企業(yè)出口所需要的一次性附屬物品，例如：一次性紙杯之類都是依靠其他來源。但可能也是因為這個造就了雙童對吸管的專一。對于創(chuàng)新，雙童可能比不上大型企業(yè)，雙童從來不激進，樓總認為創(chuàng)新是“改變一點點，持續(xù)積累，最終顛覆”，任何一種微小的改變都可以是創(chuàng)新，但這會導致雙童慢慢落后于大型企業(yè)，在這一方面需要加強。 經(jīng)濟全球化，使雙童企 業(yè)這樣的中小企業(yè)也能進入國際市場及參與國內(nèi)市場的國際競爭，具有更多的商機或市場機會。它既有利于我國中小企業(yè)具有勞動與資源比較優(yōu)勢的產(chǎn)品出口，又有利于發(fā)達國家把勞動與資源密集型產(chǎn)業(yè)或某些生產(chǎn)環(huán)節(jié)向我國轉移，這對雙童提供了更廣闊的發(fā)展空間。隨著發(fā)達國家對華戰(zhàn)略的調整，越來越多的跨國公司進入我國，它們“根植于中國”的本地化戰(zhàn)略成為對華投資的新趨勢，需要我國中小企業(yè)發(fā)揮資源與勞動力成本低等方面的優(yōu)勢，生產(chǎn)它們所需要的產(chǎn)品或零部件。如果中小企業(yè)能抓住這一有利機遇，靈活應變，高效運行，就可以進入新的第二次創(chuàng)業(yè)的里程。 雖然科技進步給雙童帶來了機遇，但同時，它也給企業(yè)帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)。隨著科技革命的發(fā)展，技術創(chuàng)新的風險不斷增大，需要的資金投入越來越大，創(chuàng)新周期越來越短。由于類似雙童中這樣的小企業(yè)規(guī)模較小，抗風險能力相對弱，在技術創(chuàng)新面前往往心存顧慮，寧愿選擇保守穩(wěn)妥的技術追隨戰(zhàn)略，而不去選擇創(chuàng)新。我國中小企業(yè)由于其自身的經(jīng)濟實力限制，絕大多數(shù)企業(yè)用于技術創(chuàng)新的費用遠遠達不到國家規(guī)定的占銷售收入的 1%的水平，自主開發(fā)的產(chǎn)品很少，自主知識產(chǎn)權就更少了。 公司標語 二、出口遇到的問題以及對未來的思 考 在雙童，每天生產(chǎn)的 20 噸吸管要發(fā)往全國，如何能讓物流成本降到最低？在義烏，幾十萬種小商品裝上集裝箱之后，經(jīng)過簡單的報關手續(xù)就可以發(fā)到全球 200 多個國家。義烏有將近 6000 條遍及全球各地的物流線路，這些線路是高度競爭的，甚至達到白熱化，雙童從合作物流單位那里能夠拿到很低的價格。樓仲平舉例說，“我們一箱貨到四川成都，最好的產(chǎn)品可以做到一箱 8 塊錢，一般的產(chǎn)品一箱 4 塊錢。到江浙滬一帶的話，也就是 2 塊錢”。雙童能夠堅持小客戶原則，很大程度上得益于義烏高度發(fā)達的物流配套，假設把工廠搬到其它地方去，光物流成本 這一塊就會讓企業(yè)非常難做。這就是雙童目前遇到的問題。 對于未來，雙童立志要做高新科技企業(yè)，對于這個目標，雙童自己給出的定義是：一是要在吸管的創(chuàng)新專利、著作權和技術改進專利等知識產(chǎn)權方面占據(jù)全球的 50%以上，創(chuàng)新產(chǎn)品的數(shù)量達到 40%，創(chuàng)新產(chǎn)品的銷售額達到總銷售的 60%，有一般的傳統(tǒng)制造型企業(yè)向高新科技企業(yè)轉變；二是對環(huán)境無害，不產(chǎn)生白色污染。目前，吸管還是一個白色污染的源頭，這對環(huán)境是不利的，對吸管材料的改變，是對產(chǎn)品的顛覆性改變，這是目前雙童認為最大的一件事情。從目前吸管行業(yè)的亂象來看，為了實現(xiàn)行業(yè) 可持續(xù)發(fā)展，這也是一條必經(jīng)之路，對于中國大量的中小企業(yè)來講同樣如此。 第四章、雙童企業(yè)的銷售狀況及未來發(fā)展定位 一、銷售狀況 雙童的業(yè)務人員一直遵循這樣一條指導原則 —— 不要只關注客戶的體量，一定要關注它能給企業(yè)帶來的的增值，即所謂“小客戶原則”。十年前，雙童開始有意識地限制大客戶的采購，基本上不再接伊利、蒙牛、麥當勞、肯德基這些品牌的配套吸管訂單。一般來說，大客戶訂單需要統(tǒng)一招標，這樣會導致兩個結果，一是嚴重擠壓利潤空間，雖然量大，但中標價格往往會非常低，一年做到頭也賺不到什么錢。二 是喪失主動權，對于一個幾百人的生產(chǎn)企業(yè)來說，如果一個訂單做到黑，跟那些只依靠外貿(mào)出口、貼牌生產(chǎn)的企業(yè)就沒什么區(qū)別了。 在雙童的內(nèi)銷市場上，商超銷售占 30%，小客戶銷售占到 40%，其余 30%是個性化和定制化產(chǎn)品。在吸管行業(yè)，何謂小客戶？也可以稱之為自然客戶，它們是小咖啡館、特色小飯店、小酒店、奶茶連鎖、餐飲連鎖等。對于吸管產(chǎn)品來說，這些客戶處于服務行業(yè)的中高端，對吸管使用有自己的要求，它們不太會使用那些劣質的三無吸管，因為這會影響到店鋪和品牌的形象。在生產(chǎn)車間參觀的過程中，我們看到一些產(chǎn)品或外包裝上印 有品牌的 Logo，或者采用了特殊的顏色，這些都是針對小客戶的定制化產(chǎn)品。作為一個中小型企業(yè)，雙童的客戶數(shù)量讓人十分震驚的。其常態(tài)客戶有 3000 多家，靜態(tài)客戶達到 1 萬家以上。這些靜態(tài)客戶可能一兩年才拿一次貨，用量也不大，但在雙童看來，它們都是寶貴的客戶，客觀上與企業(yè)一直發(fā)生著貿(mào)易關系。而且正是因為訂單額不大，對價格也不敏感，反而造就了很高的品牌黏性—— 它們不至于因為這幾箱吸管而去找其他品牌，進而承擔相應的風險。一條巨大的長尾，就這樣通過訂單的積累，長期為企業(yè)創(chuàng)造著價值。 二、雙童未來發(fā)展方向的定位 作為一個專注于一根吸管的中小型企業(yè)，雙童也有自己的目標和定位。它立志要做高新科技企業(yè)，對于這個目標，雙童自己給出的定義是：一是要占據(jù)全球吸管創(chuàng)新專利、著作權和技術改進專利等知識產(chǎn)權的 50％以上，創(chuàng)新產(chǎn)品數(shù)量達到 40％，創(chuàng)新產(chǎn)品銷售額達到總銷售額的 60％，由傳統(tǒng)制造型企業(yè)向高新科技企業(yè)轉變。二是對環(huán)境無害，不產(chǎn)生白色污染。目前，吸管還是一個白色污染的源頭，這對環(huán)境是不利的。對材料的改變，是對產(chǎn)品的顛覆性的改變，這是目前雙童認為最大的一件事情。從目前吸管行業(yè)的亂象來看，為了實現(xiàn)行業(yè)可持續(xù)發(fā)展，這也是一條必 經(jīng)之路，對于中國大量的中小企業(yè)來講同樣如此。雙童對于這兩個目標都朝著正確的方向努力著，廢物利用，廢水凈化等。它的廢水組成池和雨水收集坑以及堆肥處理坑受到了日本影響，環(huán)保、干凈低能耗、利用率高達到了極致利用。吸管妞說過這些都是樓總親自去日本學習回來設計的，造就了雙童現(xiàn)在的硬件設施。 堆肥處理坑 三、堅持如一一心做吸管行業(yè) 每當被問到今后是否會做品牌延伸，做吸管之外的其他產(chǎn)品時，樓仲平總會十分堅定地表示：“不做，未來 30 年我們還是會專注于吸管！” 樓總在會議室激情演講 2021 年 9月 11 日雙童發(fā)布第一個《企業(yè)發(fā)展五年規(guī)劃》，不是立下雄心壯志，而是“做減法”。 2021 年 11 月 3 日發(fā)布第二個“五年規(guī)劃”，堅持持續(xù)創(chuàng)新。如今雙童每個月賣出的吸管有 20 萬個標準紙箱，全球吸管行業(yè)的國際標準《食品用塑料吸管的細則規(guī)范》中發(fā)布的 130個與吸管相關的規(guī)則、驗收標準、評判依據(jù)都來自這個中國義烏的小企業(yè)。在德國、日本有一些企業(yè)，專注很小的領域并把它做到極致，做到別人無法超越，雙童把它們當作榜樣， 20 年來從未像身邊很多企業(yè)那樣涉足投資和房地產(chǎn)。 不做品牌延伸，并不代表產(chǎn)品創(chuàng)新就 沒有空間。早期，雙童把心思花在了產(chǎn)品品質和外包裝上，那時候隱約覺得吸管雖然簡單，但或多或少會影響人的生活方式。 2021 年之后，雙童在長期的摸索中頓悟：吸管不僅僅是用來喝飲料了。 面對小眾市場，高品質的產(chǎn)品與出色的消費體驗同樣重要。雙童把女性和兒童當作突破口，逐漸開發(fā)出了許多情感化的產(chǎn)品，比如可以讓兩個人一起分享飲料的情侶吸管；娛樂化的產(chǎn)品比如風車、卡通、變色、音樂吸管；功能化的產(chǎn)品比如幫助小孩子服用沖劑類藥品的哈哈吸管。通常，幾分錢的吸管非要賣幾元錢，消費者是無法接受的，但如果能讓情侶在分享中實現(xiàn)情 感交流，讓孩子在喝水的時候感受到快樂，那么消費者沒有理由不埋單。產(chǎn)品創(chuàng)新到了這個階段，雙童開始認為自己“賣的不是吸管，而是快樂和體驗”。 樓總最興奮的時候，就是說起自己產(chǎn)品的時候，“選擇產(chǎn)品就像投娘胎一樣”是他掛在嘴邊的名言，他會自豪地宣布“全世界沒有比我們這些做了 20年吸管的人更懂吸管，全球的吸管專家都在雙童”。 樣品展示區(qū) 第五章、成員心得體會 周阿華：“非淡泊無以明志，非寧靜無以致遠”，這是我參觀完雙童企業(yè)后的最大感想。在企業(yè)競爭如此激烈的今天，大大小小的公司都費盡心思 使企業(yè)利潤最大化，能夠在這社會的大浪淘沙里脫穎而出。然而竟然是這么一個企業(yè)成為我國吸管行業(yè)的翹楚，它就是雙童。首先，雙童企業(yè) 20 年如一日堅持只做一根吸管的意志，如此淡泊而又堅毅，使得雙童在吸管行業(yè)越鉆越深，不斷探索和創(chuàng)新，捍衛(wèi)和鞏固它無法動搖的地位。其次，如今的社會人心浮躁，許多企業(yè)汲汲于一蹴而就的利益，更有甚者能無所不用其極，這才有了黑心吸管的寒心事件。但是雙童始終保持自身的潔凈，做好自己，猶如一朵出淤泥而不染的蓮花綻放在義烏企業(yè)，甚至世界吸管行業(yè)的荷塘中。雙童是干凈、環(huán)保、低碳的企業(yè)，在各個環(huán)節(jié)投入硬件 ，它的吸管經(jīng)過嚴格的質量把關，零排放可降解，不對人類和環(huán)境產(chǎn)生負擔。正如樓總所言：“一個企業(yè)只有對社會有利，才能長續(xù)發(fā)展，才可實現(xiàn)高產(chǎn)出?！彪p童還關注員工本身的利益，保障員工生活的各個細節(jié)，因為它堅信只有提升員工的素質才能做出好吸管，只有為員工營造健康的環(huán)境才能真正留住人心。雙童企業(yè)的成功是令人嘆為觀止的，細想又覺得它必是當之無愧的。我想我為之動容，也學到了不少做人做事的精確之道。 鄭瑩瑩：去參觀了雙童吸管有限公司，給我印象最深刻的是它類似于酒店的辦公產(chǎn)所，還有它的環(huán)保以及綠化。在雙童，最注重的是細 節(jié)，樓總一直強調的也是細節(jié)，不是細節(jié)決定成敗，而是令人震驚的細節(jié)決定成敗。當我們抱怨，行動上已十分重視細節(jié)，為什么卻看不到效果時，就要知道，其實我們在細節(jié)上，還遠遠沒有做到位。令人震驚的細節(jié)，是從未有人做過的細節(jié)、是別人知曉也無法模仿的細節(jié)。做好令人震驚的細節(jié)，才會有令人震驚的勝利。這也就是我去雙童后最深的感悟吧。 喻浩：這次的義烏之行，總的來說還是挺有收獲的。通過對雙童企業(yè)的近參觀，我初步了解了我們平時所說的中小企業(yè)它的一個具體規(guī)模和他自己特有的管理方式，中小企業(yè)其實也并不小，想要管理的好就必須有 自己的管理特色，在這一點上雙童的董事長就給我們展示了他們一直都秉承的細節(jié)管理，無論是公司對員工的管理政策，福利政策，甚至是公司里一面墻壁一盞吊燈乃至一磚一瓦。用老總的話來說就是只有公司內(nèi)部管理做到完美了，那么才能一致對外的掙大錢。此后我們又去了另一種看上去風格完全不同的一個企業(yè)，賽爾集團，這也是我第一次的到一個比較大型的多方面產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的綜合型集團企業(yè)參觀，毋庸置疑當然也是很開眼界，這一次的參觀也讓我清楚了一直以來口中所說的公司是一個怎樣結構和規(guī)模的商業(yè)團體。公司的工作人員與管理人員也都十分熱情，向我們介紹了 賽爾公司的發(fā)展歷史和大致經(jīng)營范圍，公司的管理人員也和我們聊了許多，雖然這是一些普通的聊天算不上是對我受益匪淺，但至少也是漲了一些知識吧，一些對以后人生或許會有用的東西。