【正文】 承了所有中小企業(yè)的優(yōu)勢，最大的優(yōu)勢就在于小而專。中小企業(yè)由于自身規(guī)模小，人、財、物等資源相對有限，既無力經(jīng)營多種產(chǎn)品，也無法在某一產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)上與大企業(yè)競爭，因而，雙童將有限的人力、財力和物力投向那些被大企業(yè)忽略的細(xì)小市場，專注于某一細(xì)小產(chǎn)品的經(jīng)營上來不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，提高生產(chǎn)效率，在市場競爭中站穩(wěn)腳跟，進(jìn)而獲得更大的發(fā)展，這是優(yōu)勢一。其次雙童還貫徹企業(yè)所獨特?fù)碛械男】蛻粼瓌t在大眾消費之外，有一部分消費者尤其是新興中產(chǎn)階級有自己特定 的需求，他們有獨立的思考能力，豐富的消費經(jīng)驗和知識，向往高品質(zhì)的產(chǎn)品和體驗，這些人構(gòu)成了一個個小眾市場?？陀^上，小眾市場早已存在，但一直被傳統(tǒng)的制造企業(yè)忽視。在此類雙市場中，雙童的客戶數(shù)量讓人十分震驚的。其常態(tài)客戶有 3000 多家，靜態(tài)客戶達(dá)到 1 萬家以上。這些靜態(tài)客戶可能一兩年才拿一次貨，用量也不大，但在雙童看來，它們都是寶貴的客戶，客觀上與企業(yè)一直發(fā)生著貿(mào)易關(guān)系。而且正是因為訂單額不大，對價格也不敏感，反而造就了很高的品牌黏性 ——它們不至于因為這幾箱吸管而去找其他品牌，進(jìn)而承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險。一條巨大的長尾，就 這樣通過訂單的積累，長期為企業(yè)創(chuàng)造著價值。 雙童作為中小型企業(yè)，企業(yè)人力資源管理水平相對落后。但是中小企業(yè)受資金和規(guī)模的限制，硬件設(shè)施往往遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于大型企業(yè)，相應(yīng)的軟件，諸如企業(yè)文化、企業(yè)管理理念和手段等也落后于大型企業(yè)。企業(yè)職能部門的劃分也比較粗糙，難以像大型企業(yè)那樣科學(xué)細(xì)致。另外，企業(yè)的人才流失率高。中小企業(yè)的人才流動率較之大型企業(yè)而言要高得多，人才流失的可能性也較大。尤其對于高技能的知識型員工來說，當(dāng)他們所獲薪酬和發(fā)展空間達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，就很容易選擇跳槽，由此形成中小企業(yè)中人才的頻繁流 動。雙童是中小企業(yè)中的一個，但是我個人覺得樓總對于硬件設(shè)施的配備以及對環(huán)境的保護并不疏于大型企業(yè)，相對冷冰冰的大型企業(yè)，雙童多了份家的溫馨。但是雙童的產(chǎn)品過于單一，樓總說過他們企業(yè)出口所需要的一次性附屬物品，例如：一次性紙杯之類都是依靠其他來源。但可能也是因為這個造就了雙童對吸管的專一。對于創(chuàng)新，雙童可能比不上大型企業(yè)，雙童從來不激進(jìn)，樓總認(rèn)為創(chuàng)新是“改變一點點，持續(xù)積累，最終顛覆”，任何一種微小的改變都可以是創(chuàng)新，但這會導(dǎo)致雙童慢慢落后于大型企業(yè)，在這一方面需要加強。 經(jīng)濟全球化，使雙童企 業(yè)這樣的中小企業(yè)也能進(jìn)入國際市場及參與國內(nèi)市場的國際競爭，具有更多的商機或市場機會。它既有利于我國中小企業(yè)具有勞動與資源比較優(yōu)勢的產(chǎn)品出口，又有利于發(fā)達(dá)國家把勞動與資源密集型產(chǎn)業(yè)或某些生產(chǎn)環(huán)節(jié)向我國轉(zhuǎn)移，這對雙童提供了更廣闊的發(fā)展空間。隨著發(fā)達(dá)國家對華戰(zhàn)略的調(diào)整，越來越多的跨國公司進(jìn)入我國，它們“根植于中國”的本地化戰(zhàn)略成為對華投資的新趨勢，需要我國中小企業(yè)發(fā)揮資源與勞動力成本低等方面的優(yōu)勢，生產(chǎn)它們所需要的產(chǎn)品或零部件。如果中小企業(yè)能抓住這一有利機遇，靈活應(yīng)變，高效運行，就可以進(jìn)入新的第二次創(chuàng)業(yè)的里程。 雖然科技進(jìn)步給雙童帶來了機遇，但同時，它也給企業(yè)帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。隨著科技革命的發(fā)展，技術(shù)創(chuàng)新的風(fēng)險不斷增大，需要的資金投入越來越大，創(chuàng)新周期越來越短。由于類似雙童中這樣的小企業(yè)規(guī)模較小，抗風(fēng)險能力相對弱，在技術(shù)創(chuàng)新面前往往心存顧慮，寧愿選擇保守穩(wěn)妥的技術(shù)追隨戰(zhàn)略，而不去選擇創(chuàng)新。我國中小企業(yè)由于其自身的經(jīng)濟實力限制，絕大多數(shù)企業(yè)用于技術(shù)創(chuàng)新的費用遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到國家規(guī)定的占銷售收入的 1%的水平，自主開發(fā)的產(chǎn)品很少，自主知識產(chǎn)權(quán)就更少了。 公司標(biāo)語 二、出口遇到的問題以及對未來的思 考 在雙童，每天生產(chǎn)的 20 噸吸管要發(fā)往全國，如何能讓物流成本降到最低？在義烏，幾十萬種小商品裝上集裝箱之后，經(jīng)過簡單的報關(guān)手續(xù)就可以發(fā)到全球 200 多個國家。義烏有將近 6000 條遍及全球各地的物流線路，這些線路是高度競爭的，甚至達(dá)到白熱化，雙童從合作物流單位那里能夠拿到很低的價格。樓仲平舉例說，“我們一箱貨到四川成都，最好的產(chǎn)品可以做到一箱 8 塊錢，一般的產(chǎn)品一箱 4 塊錢。到江浙滬一帶的話，也就是 2 塊錢”。雙童能夠堅持小客戶原則，很大程度上得益于義烏高度發(fā)達(dá)的物流配套，假設(shè)把工廠搬到其它地方去，光物流成本 這一塊就會讓企業(yè)非常難做。這就是雙童目前遇到的問題。 對于未來，雙童立志要做高新科技企業(yè)，對于這個目標(biāo)，雙童自己給出的定義是：一是要在吸管的創(chuàng)新專利、著作權(quán)和技術(shù)改進(jìn)專利等知識產(chǎn)權(quán)方面占據(jù)全球的 50%以上，創(chuàng)新產(chǎn)品的數(shù)量達(dá)到 40%，創(chuàng)新產(chǎn)品的銷售額達(dá)到總銷售的 60%，有一般的傳統(tǒng)制造型企業(yè)向高新科技企業(yè)轉(zhuǎn)變；二是對環(huán)境無害，不產(chǎn)生白色污染。目前，吸管還是一個白色污染的源頭，這對環(huán)境是不利的，對吸管材料的改變，是對產(chǎn)品的顛覆性改變，這是目前雙童認(rèn)為最大的一件事情。從目前吸管行業(yè)的亂象來看，為了實現(xiàn)行業(yè) 可持續(xù)發(fā)展，這也是一條必經(jīng)之路，對于中國大量的中小企業(yè)來講同樣如此。 第四章、雙童企業(yè)的銷售狀況及未來發(fā)展定位 一、銷售狀況 雙童的業(yè)務(wù)人員一直遵循這樣一條指導(dǎo)原則 —— 不要只關(guān)注客戶的體量，一定要關(guān)注它能給企業(yè)帶來的的增值，即所謂“小客戶原則”。十年前，雙童開始有意識地限制大客戶的采購，基本上不再接伊利、蒙牛、麥當(dāng)勞、肯德基這些品牌的配套吸管訂單。一般來說，大客戶訂單需要統(tǒng)一招標(biāo)，這樣會導(dǎo)致兩個結(jié)果，一是嚴(yán)重擠壓利潤空間，雖然量大，但中標(biāo)價格往往會非常低，一年做到頭也賺不到什么錢。二 是喪失主動權(quán)，對于一個幾百人的生產(chǎn)企業(yè)來說，如果一個訂單做到黑，跟那些只依靠外貿(mào)出口、貼牌生產(chǎn)的企業(yè)就沒什么區(qū)別了。 在雙童的內(nèi)銷市場上，商超銷售占 30%，小客戶銷售占到 40%，其余 30%是個性化和定制化產(chǎn)品。在吸管行業(yè)，何謂小客戶？也可以稱之為自然客戶，它們是小咖啡館、特色小飯店、小酒店、奶茶連鎖、餐飲連鎖等。對于吸管產(chǎn)品來說，這些客戶處于服務(wù)行業(yè)的中高端，對吸管使用有自己的要求，它們不太會使用那些劣質(zhì)的三無吸管，因為這會影響到店鋪和品牌的形象。在生產(chǎn)車間參觀的過程中，我們看到一些產(chǎn)品或外包裝上印 有品牌的 Logo，或者采用了特殊的顏色，這些都是針對小客戶的定制化產(chǎn)品。作為一個中小型企業(yè)，雙童的客戶數(shù)量讓人十分震驚的。其常態(tài)客戶有 3000 多家，靜態(tài)客戶達(dá)到 1 萬家以上。這些靜態(tài)客戶可能一兩年才拿一次貨，用量也不大，但在雙童看來，它們都是寶貴的客戶，客觀上與企業(yè)一直發(fā)生著貿(mào)易關(guān)系。而且正是因為訂單額不大，對價格也不敏感，反而造就了很高的品牌黏性—— 它們不至于因為這幾箱吸管而去找其他品牌，進(jìn)而承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險。一條巨大的長尾，就這樣通過訂單的積累，長期為企業(yè)創(chuàng)造著價值。 二、雙童未來發(fā)展方向的定位 作為一個專注于一根吸管的中小型企業(yè)，雙童也有自己的目標(biāo)和定位。它立志要做高新科技企業(yè)，對于這個目標(biāo)，雙童自己給出的定義是：一是要占據(jù)全球吸管創(chuàng)新專利、著作權(quán)和技術(shù)改進(jìn)專利等知識產(chǎn)權(quán)的 50％以上，創(chuàng)新產(chǎn)品數(shù)量達(dá)到 40％，創(chuàng)新產(chǎn)品銷售額達(dá)到總銷售額的 60％，由傳統(tǒng)制造型企業(yè)向高新科技企業(yè)轉(zhuǎn)變。二是對環(huán)境無害，不產(chǎn)生白色污染。目前，吸管還是一個白色污染的源頭，這對環(huán)境是不利的。對材料的改變，是對產(chǎn)品的顛覆性的改變，這是目前雙童認(rèn)為最大的一件事情。從目前吸管行業(yè)的亂象來看，為了實現(xiàn)行業(yè)可持續(xù)發(fā)展，這也是一條必 經(jīng)之路，對于中國大量的中小企業(yè)來講同樣如此。雙童對于這兩個目標(biāo)都朝著正確的方向努力著，廢物利用，廢水凈化等。它的廢水組成池和雨水收集坑以及堆肥處理坑受到了日本影響，環(huán)保、干凈低能耗、利用率高達(dá)到了極致利用。吸管妞說過這些都是樓總親自去日本學(xué)習(xí)回來設(shè)計的，造就了雙童現(xiàn)在的硬件設(shè)施。 堆肥處理坑 三、堅持如一一心做吸管行業(yè) 每當(dāng)被問到今后是否會做品牌延伸，做吸管之外的其他產(chǎn)品時，樓仲平總會十分堅定地表示：“不做，未來 30 年我們還是會專注于吸管！” 樓總在會議室激情演講 2021 年 9月 11 日雙童發(fā)布第一個《企業(yè)發(fā)展五年規(guī)劃》，不是立下雄心壯志，而是“做減法”。 2021 年 11 月 3 日發(fā)布第二個“五年規(guī)劃”，堅持持續(xù)創(chuàng)新。如今雙童每個月賣出的吸管有 20 萬個標(biāo)準(zhǔn)紙箱，全球吸管行業(yè)的國際標(biāo)準(zhǔn)《食品用塑料吸管的細(xì)則規(guī)范》中發(fā)布的 130個與吸管相關(guān)的規(guī)則、驗收標(biāo)準(zhǔn)、評判依據(jù)都來自這個中國義烏的小企業(yè)。在德國、日本有一些企業(yè)，專注很小的領(lǐng)域并把它做到極致，做到別人無法超越，雙童把它們當(dāng)作榜樣， 20 年來從未像身邊很多企業(yè)那樣涉足投資和房地產(chǎn)。 不做品牌延伸，并不代表產(chǎn)品創(chuàng)新就 沒有空間。早期，雙童把心思花在了產(chǎn)品品質(zhì)和外包裝上，那時候隱約覺得吸管雖然簡單，但或多或少會影響人的生活方式。 2021 年之后，雙童在長期的摸索中頓悟：吸管不僅僅是用來喝飲料了。 面對小眾市場，高品質(zhì)的產(chǎn)品與出色的消費體驗同樣重要。雙童把女性和兒童當(dāng)作突破口，逐漸開發(fā)出了許多情感化的產(chǎn)品，比如可以讓兩個人一起分享飲料的情侶吸管；娛樂化的產(chǎn)品比如風(fēng)車、卡通、變色、音樂吸管；功能化的產(chǎn)品比如幫助小孩子服用沖劑類藥品的哈哈吸管。通常，幾分錢的吸管非要賣幾元錢，消費者是無法接受的，但如果能讓情侶在分享中實現(xiàn)情 感交流，讓孩子在喝水的時候感受到快樂，那么消費者沒有理由不埋單。產(chǎn)品創(chuàng)新到了這個階段，雙童開始認(rèn)為自己“賣的不是吸管，而是快樂和體驗”。 樓總最興奮的時候，就是說起自己產(chǎn)品的時候，“選擇產(chǎn)品就像投娘胎一樣”是他掛在嘴邊的名言，他會自豪地宣布“全世界沒有比我們這些做了 20年吸管的人更懂吸管，全球的吸管專家都在雙童”。 樣品展示區(qū) 第五章、成員心得體會 周阿華：“非淡泊無以明志，非寧靜無以致遠(yuǎn)”，這是我參觀完雙童企業(yè)后的最大感想。在企業(yè)競爭如此激烈的今天，大大小小的公司都費盡心思 使企業(yè)利潤最大化，能夠在這社會的大浪淘沙里脫穎而出。然而竟然是這么一個企業(yè)成為我國吸管行業(yè)的翹楚，它就是雙童。首先，雙童企業(yè) 20 年如一日堅持只做一根吸管的意志，如此淡泊而又堅毅，使得雙童在吸管行業(yè)越鉆越深，不斷探索和創(chuàng)新，捍衛(wèi)和鞏固它無法動搖的地位。其次，如今的社會人心浮躁，許多企業(yè)汲汲于一蹴而就的利益，更有甚者能無所不用其極，這才有了黑心吸管的寒心事件。但是雙童始終保持自身的潔凈，做好自己，猶如一朵出淤泥而不染的蓮花綻放在義烏企業(yè)，甚至世界吸管行業(yè)的荷塘中。雙童是干凈、環(huán)保、低碳的企業(yè)，在各個環(huán)節(jié)投入硬件 ，它的吸管經(jīng)過嚴(yán)格的質(zhì)量把關(guān)，零排放可降解，不對人類和環(huán)境產(chǎn)生負(fù)擔(dān)。正如樓總所言：“一個企業(yè)只有對社會有利，才能長續(xù)發(fā)展，才可實現(xiàn)高產(chǎn)出?！彪p童還關(guān)注員工本身的利益，保障員工生活的各個細(xì)節(jié)，因為它堅信只有提升員工的素質(zhì)才能做出好吸管，只有為員工營造健康的環(huán)境才能真正留住人心。雙童企業(yè)的成功是令人嘆為觀止的，細(xì)想又覺得它必是當(dāng)之無愧的。我想我為之動容，也學(xué)到了不少做人做事的精確之道。 鄭瑩瑩：去參觀了雙童吸管有限公司，給我印象最深刻的是它類似于酒店的辦公產(chǎn)所，還有它的環(huán)保以及綠化。在雙童，最注重的是細(xì) 節(jié)，樓總一直強調(diào)的也是細(xì)節(jié)，不是細(xì)節(jié)決定成敗，而是令人震驚的細(xì)節(jié)決定成敗。當(dāng)我們抱怨，行動上已十分重視細(xì)節(jié)，為什么卻看不到效果時，就要知道，其實我們在細(xì)節(jié)上，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有做到位。令人震驚的細(xì)節(jié)，是從未有人做過的細(xì)節(jié)、是別人知曉也無法模仿的細(xì)節(jié)。做好令人震驚的細(xì)節(jié)，才會有令人震驚的勝利。這也就是我去雙童后最深的感悟吧。 喻浩：這次的義烏之行，總的來說還是挺有收獲的。通過對雙童企業(yè)的近參觀，我初步了解了我們平時所說的中小企業(yè)它的一個具體規(guī)模和他自己特有的管理方式，中小企業(yè)其實也并不小，想要管理的好就必須有 自己的管理特色，在這一點上雙童的董事長就給我們展示了他們一直都秉承的細(xì)節(jié)管理，無論是公司對員工的管理政策，福利政策，甚至是公司里一面墻壁一盞吊燈乃至一磚一瓦。用老總的話來說就是只有公司內(nèi)部管理做到完美了，那么才能一致對外的掙大錢。此后我們又去了另一種看上去風(fēng)格完全不同的一個企業(yè)，賽爾集團，這也是我第一次的到一個比較大型的多方面產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的綜合型集團企業(yè)參觀，毋庸置疑當(dāng)然也是很開眼界，這一次的參觀也讓我清楚了一直以來口中所說的公司是一個怎樣結(jié)構(gòu)和規(guī)模的商業(yè)團體。公司的工作人員與管理人員也都十分熱情，向我們介紹了 賽爾公司的發(fā)展歷史和大致經(jīng)營范圍，公司的管理人員也和我們聊了許多，雖然這是一些普通的聊天算不上是對我受益匪淺，但至少也是漲了一些知識吧，一些對以后人生或許會有用的東西。