【導讀】企業(yè)開始放眼全球、進軍海外。現在中國對外投資的規(guī)模迅速擴大，投資方式日。因而，分析中國企業(yè)海外投資的成功案例，總結出可借鑒的經驗具有?，F實指導的意義。文章主要從兩個企業(yè)的發(fā)展歷程中分析二者的所面臨的海外投資環(huán)境，出海爾與聯想海外投資的特點及投資相應投資模式的利弊。

　　

【正文】 到企業(yè)所處的發(fā)展階段、投資能力、戰(zhàn)略目標以及承擔風險的能力，顧及多方面因素的影響程度，力求發(fā)揮其優(yōu)點，彌補其缺陷。 因此海爾最終確立了海外建廠的投資方式，也就是為了實現海爾品牌本土化。本土化戰(zhàn)略對于制造行業(yè)尤為重要，強調針對當地市場需求設計和營銷產品，其最大優(yōu)勢在于提供滿足需求差異化的產品。因為，當 地建廠可以更快更準確地了解當地消費者的個性化需求，針對性地進行產品研發(fā)、銷售，海爾的本土化表現在廣告上都應本土化，逐步將品牌扎根于當地的消費者，真正實現與用戶“零距離”，這就是海爾海外建廠的目的。 海爾新建投資有利之處在于： 不易受到東道國法律和政策上的限制， 可以有效規(guī)避國際貿易中的非關稅壁壘， 容易被東道國的政府、企業(yè)和民眾接受；在東道國創(chuàng)建新的企業(yè)尤其是合資企業(yè)，常會享受東道國的優(yōu)惠政策；在多數國家新建投資比并購的手續(xù)要簡便，新建企業(yè)所需的資本，一般可以做出準確的估價。但不利之處在于：新建企業(yè)需要大量的籌建 工作，周期長，投產較慢，且不利于迅速進入東道國以及其他國家市場，也不利于迅速進行跨行業(yè)經營并實現產品與服務的多樣化。 XXXXXX 經濟管理學院本科畢業(yè)論文 18 3 海外并購投資的典范 —— 聯想 聯想集團成立于 1984 年，是由中科院計算所投資 20 萬元人民幣、 11 名科技 人員創(chuàng)辦的?，F已發(fā)展成為總資產 198 億元，年營業(yè)額 425 億元，擁有員工 萬人的國內信息產業(yè)領先企業(yè)。目前聯想控股已發(fā)展成為擁有 5 個子公司的集團，除聯想集團、神州數碼外，還有從事風險投資業(yè)務的聯想投資、負責房地產的融科智地和新成立的負責并購業(yè)務的弘毅投資。聯想集團在北京、上海 和廣東惠陽都建有生產基地，生產臺式電腦、服務器、筆記本、打印機、掌上電腦、主板等產品，年生產能力達到 500 萬臺，同時在廈門設有大規(guī)模的手機生產基地。 聯想海外投資發(fā)展經過 (1)創(chuàng)業(yè)期 (1984— 1988 年 ) 1984 年 1 月 1 日聯想集團的前身 — 中國科學院技術研究所新技術發(fā)展公司誕生在中科院計算所那間不到 20平方米的傳達室里當時 1個人 20萬元人民幣資金。1985 年 5 月，聯想油印的第一張“ 產品目錄”上共有 29 項產品，其中第一項就是聯想式漢卡。通過漢卡將聯想所代理的進口微機捆綁銷售打造了當時聯想的特殊優(yōu)勢使聯想公司在市場上脫穎而出。很快聯想式漢卡遍及全國并銷往香港、新加坡和歐美等地創(chuàng)造了 2020 多萬元人民幣的直接經濟效益。 1988 年，倪光南作為聯想的總工開始主持開發(fā)聯想微機。同年年 4 月中科院計算所和香港導遠公司及中國技術轉讓公司聯合創(chuàng)辦了“香港聯想電腦有限公司” 采用英文名稱Legend，每家出資 30 萬港元 . 總共股份 90 萬港元。 (2)快速發(fā)展 (1989— 2020 年 ) 1989 年 1 月聯想集團公司成立，第一次在國內把“聯想”作為企業(yè)及集團名稱。聯想集團公司正式成立聯想品牌在中國的 IT 土壤中開始生根發(fā)芽 聯想的基本組織格局也在此時得以建立。 1990 年推出聯想電腦， 聯想開始生產及供應聯想品牌個人電腦，其電腦銷量、聲譽不斷提。 1994 年 2 月 14 日香港聯想控股有限公司在香港掛牌上市。香港聯想的上市是聯想品牌首次在海外財經市場亮相。同年 Intel 推出奔騰要在中國本地找一個 PC 商，使得聯想跟世界同步推出了奔騰。之后，聯想確定了以 PC 業(yè)務為核心的主營業(yè)務。 1996 年開始， 聯想電腦首次超越國外品牌在國內市場占有率達第一。 1999 年聯想電腦以 %的市場占有率榮登亞太市場 PC 銷量榜首。 (3)多元化到回歸 PC(2020— 2020 年 ) XXXXXX 經濟管理學院本科畢業(yè)論文 19 聯想的國際化始于 2020 年，其第一步是拓展海外分銷市場，在香港市場推出首部家用電腦，但實際的市場反應并不理想。企業(yè)的國際化必須有足夠資金作支持，而聯想的資金阻礙了其國際化的步伐，轉而積極推進多元化戰(zhàn)略。 2020 年 4月，聯想宣布實施多元化戰(zhàn)略，從原來的單一 PC 業(yè)務逐步擴展到消費類信息技術設備、商用類信息技術設備、手持設備、信息運營、 IT 服務、部件合同制造等六大領域。 聯想于 2020 年先后完成 3 次并購，包括收購漢普咨詢 51％的股權；收購智軟計算機開發(fā)有限公司；收購中望系統(tǒng)有限服務公司。 但多元化 戰(zhàn)略的實施并沒有達到預期的效果，最終在 2020 年 7 月采取收縮戰(zhàn)略，聯想多元化的六大領域，除了 PC 與手機，全面放棄。作為回歸 PC 業(yè)務的重要一環(huán) —— 收購 IBM 的PC 業(yè)務。經過長達 13 個月的談判與收購工作，收購事宜塵埃落定，一個國際化的新聯想正式誕生。 (5)國際化 (2020— 2020 年 ) 聯想并購之前，無論是企業(yè)規(guī)模還是在國際市場的地位，都屬于中國大陸的“地頭蛇”。而從 2020 年至 2020 年，聯想并購后 7 年，企業(yè)規(guī)模和國際市場地位都發(fā)生了根本性變化，成為名副其實的國際“龍”。經歷過 2020 年的穩(wěn)定客戶、穩(wěn)定員 工， 2020 年奧運贊助，聯想也開始進一步加快了國際化的步伐。在 2020同時聯想在年 1 月 聯想與 NEC 宣布成立合資公司 ； 6 月 收購德國 Medion AG，一家在個人電腦、多媒體產品、移動通信服務及消費電子領域領先的企業(yè)。在完成后，該協議將使聯想在德國的市場份額擴大一倍，成為在這一歐洲最大個人電腦市場的第三大廠商。 聯想 2020 年的營業(yè)收入中，有 54%的營業(yè)收入 (約 億美元 )來自海外；全球員工總數大約 27000 人，其中超過 56%為外籍員工；聯想在全球 160 多個國家和地區(qū)開展業(yè)務。 聯想接下來的就是在國際化的旅 程中再次拓荒，開發(fā)新興市場和建立企業(yè)核心競爭力，最終使聯想成為基業(yè)常青的百年老店。 聯想海外投資模式選擇分析 投資環(huán)境 聯想與海爾都是在上世紀 80 年代開始發(fā)展的，二者面臨著相同的社會背景，上文已進行分析，故在本節(jié)不再贅述。下文著重從聯想的行業(yè)競爭環(huán)境和內部資源來分析聯想海外投資的環(huán)境。 XXXXXX 經濟管理學院本科畢業(yè)論文 20 行業(yè)競爭環(huán)境 （ 1） 行業(yè)結構 與家電行業(yè)相似， PC 產業(yè)有著很強的專業(yè)性、技術性。 PC 行業(yè)的技術革新速度是越來越快。具體來說就是技術發(fā)展速度很快，革新趨勢明顯。革新是推動計算機工業(yè)和信息技術發(fā)展的強大動力。目 前，計算機領域許多技術趨勢已初露端倪，以前表現在低價格高性能方面，現在趨向于更多的技術集成，成本的降低，材質的更新替代，性能的大幅度提高等。對于 PC 行業(yè)，技術和革新尤為重要，整個行業(yè)發(fā)展都著眼于硬件發(fā)展、軟件配套等方面技術的發(fā)展和革新。國內各大PC 廠商競爭十分激烈，紛紛以搶占市場份額為目標。行業(yè)內部格局不清晰，市場增長率很快，需求十分旺盛。同時，各大之間企業(yè)市場占有率相對穩(wěn)定，大企業(yè)之間的競爭日趨激烈。商品標準化程度很高，國內市場競爭日益激烈，行業(yè)內很多企業(yè)逐漸轉向國際市場的競爭。 （ 2） 行業(yè)內競爭者 在生產技術 水平、管理水平，生產效率和資本大小等一系列因素上，誰擁有雄厚資本的企業(yè)就會在市場競爭中總是處于有利地位，而擁有雄厚資木的有效方法是兼并其它企業(yè)，擴大自身規(guī)模，加速資本集中。因此激烈的市場競爭環(huán)境既導致一部分企業(yè)由于經營不善要被淘汰，從而提供了被兼并對象，又導致了一部分企業(yè)愿意兼并其它企業(yè)這一事實。 2020 年曾經駐足中關村的 50 多家 PC 品牌如今只剩 10 余家，聯想的競爭對手主要有同方、方正、長城、明基、宏基、華碩、神舟、 TCL、七喜等品牌。其中 Gateway 這家臺灣電腦公司急切希望超越聯想 ， 之前兩家公司一直難 分高低。不過 ， 從 2020 年被宏基并購 以后 ， 兩家公司之間的差距顯著拉大 ；在全球 PC 市場排名第八的聯想，收購了 IBM 電腦業(yè)務之后，躍居到世界第三。從此，戴爾、惠普和聯想“三國演義”的局勢更加明朗，而其他 PC 企業(yè)的生存狀況則會更加惡化。國際競爭對手如戴爾、惠普，宏基公司直接在中國市場競爭，競爭將更加激烈，聯想要想再突破一個新臺階壓力巨大。 企業(yè)內部資源 (1)財務狀況 首先，在成本控制上聯想非常有優(yōu)勢，聯想的管理團隊非常擅長通多種多樣的的促銷手段來適應快速變化的市場和對手。聯想公司經過多年實踐與探索，在企業(yè)內 部建立了一套比較完整的成本管理體系，使 整個定單管理、客戶管理等方面的時間和成本大為降低。 XXXXXX 經濟管理學院本科畢業(yè)論文 21 其次，聯想采取了合理的融資策略。 對于國際并購，是否具有持續(xù)的資金等資源支撐能力是非常重要的 ，聯想的融資安排中最令人興奮的就是三大戰(zhàn)略投資者的引入。德克薩斯太平洋集團 (TPG)、泛大西洋集團 (General Atlantic LLC)、 美國新橋投資集團，這三大戰(zhàn)略投資者不僅僅緩解資金的燃眉之急，更重要的是三家戰(zhàn)略投資者卓越的專業(yè)背景可以為聯想提供更多的專業(yè)知識和經驗的支持，非常有助于公司并購后的整合與正常運轉。 (2)技術因素 在全球化的今天 ， 技術始終是中國企業(yè)無法擺脫的痛 ， 而缺乏技術、研發(fā)實力 ， 就會缺乏發(fā)展后勁 ， 這是不爭的事實 [17]。聯想和其他多數國內企業(yè)一樣 ， 重“ 貿 ” 輕 “ 技 ”， 沒有實現市場和研發(fā)設計的同步 ， 這也是目前惠普等其他公司頻繁推出電腦新品 ， 而聯想產品推出遲緩滯后的重要原因。聯想集團有接近 2020人的研發(fā)隊伍，每年要約占總收入的比例 %的研究經費 (惠普 這一比例為%)， 相比其他跨國企業(yè)比例明顯偏低 。 作為中國最大的 IT 企業(yè) ， 聯想一直被“ 無技術 ” 所指責和困擾。對于已經走向國際化的聯想來說 ， 到了依靠技術投入來提升產品競爭力和向 PC 相關領域延展產品線的時候了 。 (3)人才培養(yǎng) 聯想企業(yè)很注重人才的培養(yǎng)與建設，國際化的人才對聯想進行海外投資起著重要的作用。同時聯想很注重團隊的建設， 沒有一個意志統(tǒng)一的、有戰(zhàn)斗力的 團隊 ，什么定戰(zhàn)略、什么帶隊伍，什么都做不出來。不論在什么情況下，團結永遠是企業(yè)發(fā)展的首要條件。 正是在這種理念的指引下，聯想在跨出國際化步伐之前，就已經開始著手排兵布陣 建立人才團隊 。要走出國際化，首要是搭建國際化團隊，因此在并購 IBM PC 業(yè)務前，聯想便已規(guī)劃好了公司未來國際化后的領導 團隊 。隨后，我們可以看到在新聯想的 13 位集團管理層中，來自 IBM 的人士占了 6 席，包括 CEO、全球首席運營官、首席市場官、產品開發(fā)負責人等重要職位。這樣的人員布局，讓聯想避免了企業(yè)并購，尤其是中國企業(yè)國際化進程中的人員流失、高層 “動蕩 ”給企業(yè)帶來的不利影響。 注重本土人才的成長這也是 人才團隊建設的 一步。早在 2020 年，柳傳志就以“非執(zhí)行董事 ”的身份退居二線，將大權移交給未來領導聯想國際化的領導人楊元慶，讓他獨自面對國際市場的驚濤駭浪，經受錘煉和磨礪。而針對中高層領導 層的 培養(yǎng)，聯想則實施從并行崗位編制到薪酬預算傾斜；從 “儲備人才指標 化 ”到“TOP100 計劃 ”、 “繼任者計劃 ”和 “國際輪崗計劃 ”等多方面的人才培養(yǎng)機制，培養(yǎng) XXXXXX 經濟管理學院本科畢業(yè)論文 22 出了一批優(yōu)秀的本土 國際化人才 。劉軍、陳旭東、喬健王曉巖等這些經過 “爬雪山、過草地 ”鍛煉出的優(yōu)秀人才，為聯想穩(wěn)固中國大本營、沖鋒印度、保衛(wèi)俄羅斯，舞動巴西以及攻占北美市場打下了堅實的人才基礎。 投資動因 加快國際化發(fā)展進程的需要 從 2020 年到 2020 年，推行國際化戰(zhàn)略已成為聯想亟需突破的課題。聯想的主要財務指標反映，在經歷了 1997 年到 2020 年的高增長階段后， 2020 年是明顯的拐點，此后各項財務指標的增長勢頭都明顯平緩。對于急欲國際化的聯想而言，依靠漸進地通過自有資金擴大規(guī)模的方式盡管穩(wěn)健，但已顯緩慢，無法縮短超越競爭對手的時間。從長期來看，聯想必然向外擴展，謀求全球化的市場戰(zhàn)略。而一個國際知名品牌 —— IBM，無疑成為聯想進軍高端和國際市場的絕佳門票，否則聯想至少還得為此付出 10 年的努力。 構建新的競爭優(yōu)勢 并購之前，在國內市場上，聯想憑借規(guī)模 采購帶來的成本優(yōu)勢、渠道建設的通路優(yōu)勢、服務網絡廣闊及時的優(yōu)勢、對國內市場敏銳的觸覺和對國內消費者心態(tài)的良好把握、以及在國內市場的品牌知名度等比較優(yōu)勢，在國內獲得了一定的市場份額。但隨著中國加入 WTO，中國正全面對外開放，全球經濟逐漸走向一體化，聯想這些比較優(yōu)勢在國際市場蕩然無存。要想在競爭日趨白日化的 IT 市場上立于不敗之地，聯想必須重新建立自己的競爭優(yōu)勢。 在整個 PC 產業(yè)鏈里，公司生命的核心還是研發(fā)實力，沒有技術實力和自主知識產權就等于沒有產業(yè)的源頭，聯想要建立自己高層次的競爭優(yōu)勢，就要專注于 PC 技術研發(fā)和 高端業(yè)務領域，市場營銷、品牌建設和銷售服務。而聯想并購 IBM 全部 PC 業(yè)務即是要在日益激烈的全球化市場競爭之中獲取這些競爭優(yōu)勢，培養(yǎng)自己的核心競爭力。 一般來說，培養(yǎng)企業(yè)競爭優(yōu)勢有兩種方法：一是從內部加強管理和研發(fā)獲得；二是從外部獲得，即通過并購獲得。麥肯錫曾做過這樣一個調查，結果認為高科技企業(yè)必須要通過并購來壯大自己。原因有兩點：一是現在技術發(fā)展很快，市場變化也很快，使得企業(yè)研發(fā)很難跟上新技術的發(fā)展，而通過并購新技術公司可