【導讀】Bolton(1971)Report.equivalenttalent.

　　

【正文】 雇主聲稱是不太可能有明確規(guī)定的推廣前景以吸引相當 的 人才的。 一個高度依賴外界因素 的中小企業(yè)為他們 由于 人力資源供給的假設 被 忽略了，這可以 通過當?shù)氐挠绊懟蛐鲁h的效果 來減輕其 程度。 一個企業(yè)可能有企業(yè)間合作的傳統(tǒng)，通過外包可以 減輕 外部的勞工運動 。 與 大企業(yè)相比，中小企業(yè)提供的就業(yè)機會仍然存在較大分歧 。 有些作者指 出在 中小企業(yè) 中， 不那么正式 ， 更多的 是 個人關系， 所以 通過改善員工關系 是 提高效率的關鍵 （ 舒馬赫 ， 1989）。 不過，也有質疑認為，人際關系 在 中小企業(yè) 必定更好（瑞妮， 1989）。 很明顯，中小企業(yè)如何招聘和選擇員工需要一個清醒的認識 。 事實上，中小型企業(yè)可能在他們可以利用靈活的工作模式程度上有一些優(yōu) 勢 。靈活的工作 模式， 方法被 用于招聘，當招聘被考慮在問卷中，調整薪酬水平時各種因素也被考慮 內(nèi)。 現(xiàn)在 大量的公司使用兼職人員，輪班制和 相當數(shù)量的合同外包 。 然而，全職工作就業(yè)仍是最常見的形式。規(guī)模較小的組織往往依靠本地廣告和個人 推薦 招聘新員工。 一些使用了招聘機構。 毫不奇怪 ，只有很少的被報道使用國家廣告。 在受訪 的 專 職 人員 中，46％ 的受訪者表示 ， 他們不會 作 為招聘工作人員的人事專家 做 咨詢。幾乎所有的組織 在挑選員工時 都使用個人參考。然而，當工作申請表是一種很受歡迎的選擇工具時，他們不被所有的企業(yè)使用 —11％ 的組織 不使用他 們。 17％ 的組織 使用心理測試， 29%的組織則使用個性評估。 至少在一些場合 智力測試的 工作樣本 被 35%的組織用來調查。使用個人訓練的受訪者 明顯更可能使用心理測驗，人格評估。然而，他們被用來作為一個經(jīng)常的選擇，只有約 110 例。 組織工作的價值和新 員工 的能力或技能被證明是建立薪酬水平最常用的方法 。在 行業(yè) 中，與支付給他人的工資相比也會使用 ，但不經(jīng)常。 與 大型組織中的實踐 相比 ， 新 員工 與以往在位者以前的薪酬水平在規(guī)模較小的組織 中 被認為是不重要 的。在這次訪談中，大多數(shù)的受訪者認為他們沒有技能短缺的問題。他們給出的理由與保留和 再培訓現(xiàn)有員工不同 ，由于在最近幾年經(jīng)濟不景氣的很多情況下存在大量的技能池：沒有問題 —經(jīng)濟衰退后，有很多我們需要尋找來工作的有技能的員工（人事經(jīng)理 — 建設基礎業(yè)務）。 在專業(yè)領域和行業(yè)，尤其是新出現(xiàn)的公司， 在他們運作的一些部分中的報告里存在問題。少數(shù)遭受技能短缺的企業(yè)正試圖從 更廣泛的領域 通過招聘 保留和再培訓現(xiàn)有員工 。試圖確保留在公司的工作人員被一些公司強調。更多 基于作業(yè)的設計方法 還是被利用了。 一種方法是 從 已經(jīng)在公司中的技術工人移除非技術任務， 從而使他們能夠專注于他們的技能任務 。 進一步的趨勢似乎出現(xiàn) 在 企業(yè) 里，正在 從發(fā)現(xiàn)的技能以適應工作 中改變他們的重點。以 現(xiàn)有的技能 來與工作相符。 我們照顧我們的工作人員， 他們與我們在一起。 做了很多我們自己的培訓 ，顯然，這使我們回到反應的形式。 適應工作的人而不是工作 適應人 。 當被問及在技能短缺上什么將會是有用的，大多數(shù)的企業(yè)再次反應要解決是沒有問題的。 然而，在那些 中 正面臨著一個問題，有一 種 感覺，個人都應該離開教育 這樣才能更好地理解 并且為 工業(yè)界 做出 貢獻， 然后對工作的世界有一個實際的認識。 一個強烈的 關注領域是教育系統(tǒng)仍然出現(xiàn)積極勸阻學生進入工業(yè) /制造業(yè) ，懷有這樣 的態(tài)度，這樣做是不得已而為 之，如果考試成績不為 其他 別的 什么。 需要強調的 是 職業(yè)功能的變化 ，而不是把人們推入有太多人的銀行，應該把他們推向行業(yè)工作。 我們需要一個在英國制造的形象改變 。 許多公司認為學徒訓練計劃的逐步拆除 在 以前的學術路徑的 是 一個可行的和受人尊敬的替代 。當前職業(yè)培訓計劃的設置是不視為 提供同等質量的學徒制培訓 。 我們正在生產(chǎn)一代無人管理的經(jīng)理。 所有行業(yè)的學徒制的取消是災難性的，像我們這樣的，需要熟練的體力勞動。 這些意見對英國 公眾有限公司 有重要的反響，因為 Keep 和 Mayhew（ 1994）曾指出政 府對中小企業(yè)特別重視，并把企業(yè)文化作為一種方法來振興英國。 不幸的是，對于那些 信奉高科技希望的人來說， 高科技英國經(jīng)濟在世界市場上競爭的成功 ， 有跡象表明，振興后小企業(yè)部門 的重要部分，不是特別擅長附和這種設想。 Keep 和 Mayhew 指出， 許多小企業(yè)是建立在非流通領域 ， 英國以外的只有 1％的銷售額 。 這些地區(qū)不建議在更高的技能或資格 上大量增加需求量。 幾個行業(yè)已經(jīng)表示，國民教育和培訓目標 成就的機會不大樂觀 。 在這項研究中的許多公司 正在高技能領域經(jīng)營并且 分別增長源于強勁的出口市場或潛在的公司。很少有什么積極 的來 談談 目前全國的培訓方式。 有效公司的案例研究 已經(jīng)選擇了有效公司的 案例 來說明有關招聘和薪酬研究的關鍵主題。 招聘 招聘是一個公司的問題，因為它是一個新的行業(yè)，有技能短缺，它提供了一個 24 小時服務。當?shù)鼐用?是 首選，但都是進口的專業(yè)技能。目前如果需要的話外籍人士是用來填補關鍵職位，但地方發(fā)展和不斷增長的內(nèi)部人才的政策 是 在適當?shù)牡胤?。 繼任規(guī)劃系統(tǒng)是正在開發(fā)中 的要 進一步加強這方面的 。 持續(xù)改進 是 核心價值觀之一，正在引入模型，以協(xié)助該公司以外的公司未來的職業(yè)生涯規(guī)劃 。 招聘方法覆蓋 了大 范圍的工具，雖然心理測驗只是正在試行 來 看 看他們在 更 高層 次 過程中 的 增值 。 薪酬 薪酬是非常市場 的 主導。在行業(yè)市場的變化非常迅速，最新的薪酬調查 是 需要 的 ，以確保市場的利率。等級和級別的薪酬 在職業(yè)范圍內(nèi)的嘗試是到位的。 獎金制度是基于團隊 并且與特定目標有聯(lián)系。 薪酬福利是 試圖 招聘員工 的一部分， 作為核心價值體系的一部分 是一樣的。 經(jīng)典創(chuàng)業(yè)公司 ：案例研究 — 物業(yè)公司 Y 公司是一個完全私人擁有獨立的屬性數(shù)據(jù)庫和屬性數(shù)據(jù)庫培訓機構。 公司五年前作為一個人的組織開始交易。它 是從 一個全職員工 30 人，和幾個兼職大小的基礎上 成長起來的 。這是在英國的前 100 強之一報價規(guī)模較小的 公司。 大公司跟小公司的區(qū)別在于他們更重視人員管理系統(tǒng)。 公司擁有員工使企業(yè)的成功和失敗之間的差異的哲學 ，因此這是一個高公司優(yōu)先考慮的問題，公平和平等的人管理制度是到位的。 它提供了一個對 人的管理的新興風格 的 很好例子 。 招聘 招聘的主要標準： 以 他們擁有的技能 來做應 做的工作 所 做 的 工作類型 — 是能力 的 類型 ， 這種類型的工作經(jīng)驗已經(jīng)不能獲得在其他工作經(jīng)驗— 該公司提供了進一步的培訓 。 個人是否是本地的 已經(jīng) 無關緊要 。 本公司已 經(jīng) 使用機構 并且 當?shù)?的 和全國性 的廣告。 從一個當?shù)氐?報紙最近廣告他們有最成功的， 公司的目標是吸引了更廣泛年齡范圍的工作人員， 來把 數(shù)據(jù)輸入數(shù)據(jù)庫。目前招聘的方法將繼續(xù)留在以后的使用程序，協(xié)助業(yè)務到位的增長。 薪酬 公司傾向于根據(jù)受聘人現(xiàn)有的技能 試圖 設定薪酬水平。然而，他們也強調， 這 已涉及到什么 樣的 人已經(jīng)在該組織支付。 當組織中已經(jīng)有 只要 12 英鎊 在做相同工作 的 人 ，這 對于想要賺取 14 英鎊的人是很難招聘的 。 為了設置初始水平，公司著眼于市場利率和涉及這些組織中的水平。貢獻 是在正在進行的年度考核基礎上計量的。 這是補充他們的經(jīng)理人員的連續(xù)評估。雖然該公司的董事總經(jīng)理確實保留 最終決策權的報酬， 但 這是很少得到執(zhí)行。 所采取的流程是：總經(jīng)理告知經(jīng)理可供發(fā)行的數(shù)量，由經(jīng)理根據(jù)各自水平確定 . 案例研究 — 卡保障計劃 卡保障計劃是一家私營公司 。 對于 發(fā)卡機構 其核心業(yè)務是 為 卡持有人 提供掛失服務 。 該公司引用 了 前 100 名在英國執(zhí)行的私人公司之一。自從在 1980 年形成 ， 它的成功已如雨后春筍般。公司現(xiàn)有員工 180 人左右。該公司提供了一個積極管理風格的一個很好的例子 ， 旨在實現(xiàn)的經(jīng)營策略，以配合人力資源問題的管理。 招聘 招聘工作技能的帶動下，既 沒有 行業(yè)也沒有地區(qū)帶動。 以 前在該行業(yè)工作的經(jīng)驗并非是必不可少的 ； 然而，工作技能是重要的 并且有望的 。 關鍵人員 就是 電話客戶服務的經(jīng)營者。招募個別類型正在發(fā)生變化。該公司已經(jīng)開始招聘多技能的個人，而不是單一的技能群體。這個想法是能夠 擁有 在各種工作環(huán)境 運行的 個人 。 這將有利于該公司，因為它會在需要的地區(qū) 循環(huán) 時間技能 ， 以及 個人在職業(yè)發(fā)展和獲得的各種任務的經(jīng)驗。 該公司使用篩選程序的范圍 — 所有 在 內(nèi)部管理的基礎上。這些措施包括：心理測量工具的使用 — 言語和數(shù)值，寫信和數(shù)據(jù)輸入演習 ； 角色扮演 ； 多技能的集體采訪會 和人格問卷調查。 作業(yè)的標準是詳細的在能力方面用技能分解成各組成部分。 薪酬 目 前的薪酬水平是根據(jù)受聘人現(xiàn)有的技能 和 其業(yè)務目標的貢獻 來 設置 的。 然而，這很有可能會改變因為人力資源經(jīng)理已經(jīng)提出了一個工作評估方案，這個方案用于評估核心技能的價值以及這些價值對事業(yè)成功的貢獻。 在其中的方式 之一 是在最后一輪的薪酬的貢獻，是一個團隊的主管，以評估給人一 種能力和技能等級的團隊。這就涉及到一個過程的能力層次。 然后這個被用于平衡個辦事員的職位的差別 該公司總經(jīng)理持有公司薪酬的最終權威但這是委派的運作和財務總監(jiān)，去年沒有由MD 進行調整 。 案例研究 — 一家使用專門工作人員 的 出版公司 該公司出版一個久負盛名的高 品質雜志。它是一家私人擁有的出版公司的全資子公司。 它提供了一個反應一個人管理風格很好的例子。 該公司就像是被母公司當做的子公司一樣， 但它的行為就像一個獨立的單元。它留在母公司的行政和組織框架內(nèi) 是 困難 的 。這些往往會扼殺像 X 公司的組織以生產(chǎn)高品質需要的倡議， “ 范圍頂部 ” 雜志與良好的國際認證。 有沖突的意見關于在母公司和這間公司事情該怎樣做。 有嚴格控制成本和由公司董事開支。支出不能采取不經(jīng)董事會批準的地方。至于有關產(chǎn)品 — 生產(chǎn)高品質的雜志 — 有在生產(chǎn)質量方面的高級管理人員的直接干預。管理需要 “ 動手 ” 的方法。 有系統(tǒng)一致 的質量檢查，并通過簽署證明的過程 ； 員工都對自己的工作負責 。 有一些管理會議。組織工作是相當休閑和非正式的。該組織 被 描述 成 是開放和沒有中層管理職位 。 這被看作是促進工作人員和高級管理人員之間的開放和直接的溝通。 該組織分為兩個責任區(qū)董事總經(jīng)理和銷售總監(jiān)。 前者負責創(chuàng)意 /生產(chǎn)業(yè)務方面，而后者則是負責財務方面。 招聘 招聘的主要標準是有能力做 這份 工作。個人是否是本地的不是很重要。個人招募 是為了 幫助拓展業(yè)務或維護產(chǎn)品質量。例如，該公司 對 正在開發(fā) 的 基于當前產(chǎn)品的附加產(chǎn)品感興趣。為了評價這家公司，任命一個專門的信息技術（ IT）顧問研究這方面的進程所必需的資源。如果成功的話，這個人將帶來工作人員來領導新的分工。招聘被認為是為了發(fā)展業(yè)務。 這家公司的招聘方法在不久的將來不會改變。該公司由于業(yè)務的專家性質 在 自己的行業(yè)內(nèi)尋找工作人員。 招聘一般往往要低。這是因為它是公司的經(jīng)營理念，嘗試 保持員工愉快 和 在工作中積極進取。目前有五人，五年服務公司和另外 十年服務 的 五人。 薪酬 薪酬水平是由總辦事處 設置的并且 不涉及受聘人現(xiàn)有的技能 。有人認為在公司應該支付給他們的要明顯比現(xiàn)在支付的多。 這導致公司的人認為他們 與 他們作出的貢獻 不是等值的 。這種態(tài)度是覺 得在各級從上往下。 初步捐款設立總辦事處，由總經(jīng)理和財務總監(jiān)在年度基礎上測量。這些都是與管理賬目 有關 ，并通過對預算成本的期望。該公司的財務 /支出方面 與他們 的管理賬目 聯(lián)系非常密切。