【導(dǎo)讀】Bolton(1971)Report.equivalenttalent.

　　

【正文】 雇主聲稱是不太可能有明確規(guī)定的推廣前景以吸引相當(dāng) 的 人才的。 一個(gè)高度依賴外界因素 的中小企業(yè)為他們 由于 人力資源供給的假設(shè) 被 忽略了，這可以 通過(guò)當(dāng)?shù)氐挠绊懟蛐鲁h的效果 來(lái)減輕其 程度。 一個(gè)企業(yè)可能有企業(yè)間合作的傳統(tǒng)，通過(guò)外包可以 減輕 外部的勞工運(yùn)動(dòng) 。 與 大企業(yè)相比，中小企業(yè)提供的就業(yè)機(jī)會(huì)仍然存在較大分歧 。 有些作者指 出在 中小企業(yè) 中， 不那么正式 ， 更多的 是 個(gè)人關(guān)系， 所以 通過(guò)改善員工關(guān)系 是 提高效率的關(guān)鍵 （ 舒馬赫 ， 1989）。 不過(guò)，也有質(zhì)疑認(rèn)為，人際關(guān)系 在 中小企業(yè) 必定更好（瑞妮， 1989）。 很明顯，中小企業(yè)如何招聘和選擇員工需要一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí) 。 事實(shí)上，中小型企業(yè)可能在他們可以利用靈活的工作模式程度上有一些優(yōu) 勢(shì) 。靈活的工作 模式， 方法被 用于招聘，當(dāng)招聘被考慮在問卷中，調(diào)整薪酬水平時(shí)各種因素也被考慮 內(nèi)。 現(xiàn)在 大量的公司使用兼職人員，輪班制和 相當(dāng)數(shù)量的合同外包 。 然而，全職工作就業(yè)仍是最常見的形式。規(guī)模較小的組織往往依靠本地廣告和個(gè)人 推薦 招聘新員工。 一些使用了招聘機(jī)構(gòu)。 毫不奇怪 ，只有很少的被報(bào)道使用國(guó)家廣告。 在受訪 的 專 職 人員 中，46％ 的受訪者表示 ， 他們不會(huì) 作 為招聘工作人員的人事專家 做 咨詢。幾乎所有的組織 在挑選員工時(shí) 都使用個(gè)人參考。然而，當(dāng)工作申請(qǐng)表是一種很受歡迎的選擇工具時(shí)，他們不被所有的企業(yè)使用 —11％ 的組織 不使用他 們。 17％ 的組織 使用心理測(cè)試， 29%的組織則使用個(gè)性評(píng)估。 至少在一些場(chǎng)合 智力測(cè)試的 工作樣本 被 35%的組織用來(lái)調(diào)查。使用個(gè)人訓(xùn)練的受訪者 明顯更可能使用心理測(cè)驗(yàn)，人格評(píng)估。然而，他們被用來(lái)作為一個(gè)經(jīng)常的選擇，只有約 110 例。 組織工作的價(jià)值和新 員工 的能力或技能被證明是建立薪酬水平最常用的方法 。在 行業(yè) 中，與支付給他人的工資相比也會(huì)使用 ，但不經(jīng)常。 與 大型組織中的實(shí)踐 相比 ， 新 員工 與以往在位者以前的薪酬水平在規(guī)模較小的組織 中 被認(rèn)為是不重要 的。在這次訪談中，大多數(shù)的受訪者認(rèn)為他們沒有技能短缺的問題。他們給出的理由與保留和 再培訓(xùn)現(xiàn)有員工不同 ，由于在最近幾年經(jīng)濟(jì)不景氣的很多情況下存在大量的技能池：沒有問題 —經(jīng)濟(jì)衰退后，有很多我們需要尋找來(lái)工作的有技能的員工（人事經(jīng)理 — 建設(shè)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)）。 在專業(yè)領(lǐng)域和行業(yè)，尤其是新出現(xiàn)的公司， 在他們運(yùn)作的一些部分中的報(bào)告里存在問題。少數(shù)遭受技能短缺的企業(yè)正試圖從 更廣泛的領(lǐng)域 通過(guò)招聘 保留和再培訓(xùn)現(xiàn)有員工 。試圖確保留在公司的工作人員被一些公司強(qiáng)調(diào)。更多 基于作業(yè)的設(shè)計(jì)方法 還是被利用了。 一種方法是 從 已經(jīng)在公司中的技術(shù)工人移除非技術(shù)任務(wù)， 從而使他們能夠?qū)Ｗ⒂谒麄兊募寄苋蝿?wù) 。 進(jìn)一步的趨勢(shì)似乎出現(xiàn) 在 企業(yè) 里，正在 從發(fā)現(xiàn)的技能以適應(yīng)工作 中改變他們的重點(diǎn)。以 現(xiàn)有的技能 來(lái)與工作相符。 我們照顧我們的工作人員， 他們與我們?cè)谝黄稹?做了很多我們自己的培訓(xùn) ，顯然，這使我們回到反應(yīng)的形式。 適應(yīng)工作的人而不是工作 適應(yīng)人 。 當(dāng)被問及在技能短缺上什么將會(huì)是有用的，大多數(shù)的企業(yè)再次反應(yīng)要解決是沒有問題的。 然而，在那些 中 正面臨著一個(gè)問題，有一 種 感覺，個(gè)人都應(yīng)該離開教育 這樣才能更好地理解 并且為 工業(yè)界 做出 貢獻(xiàn)， 然后對(duì)工作的世界有一個(gè)實(shí)際的認(rèn)識(shí)。 一個(gè)強(qiáng)烈的 關(guān)注領(lǐng)域是教育系統(tǒng)仍然出現(xiàn)積極勸阻學(xué)生進(jìn)入工業(yè) /制造業(yè) ，懷有這樣 的態(tài)度，這樣做是不得已而為 之，如果考試成績(jī)不為 其他 別的 什么。 需要強(qiáng)調(diào)的 是 職業(yè)功能的變化 ，而不是把人們推入有太多人的銀行，應(yīng)該把他們推向行業(yè)工作。 我們需要一個(gè)在英國(guó)制造的形象改變 。 許多公司認(rèn)為學(xué)徒訓(xùn)練計(jì)劃的逐步拆除 在 以前的學(xué)術(shù)路徑的 是 一個(gè)可行的和受人尊敬的替代 。當(dāng)前職業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)置是不視為 提供同等質(zhì)量的學(xué)徒制培訓(xùn) 。 我們正在生產(chǎn)一代無(wú)人管理的經(jīng)理。 所有行業(yè)的學(xué)徒制的取消是災(zāi)難性的，像我們這樣的，需要熟練的體力勞動(dòng)。 這些意見對(duì)英國(guó) 公眾有限公司 有重要的反響，因?yàn)?Keep 和 Mayhew（ 1994）曾指出政 府對(duì)中小企業(yè)特別重視，并把企業(yè)文化作為一種方法來(lái)振興英國(guó)。 不幸的是，對(duì)于那些 信奉高科技希望的人來(lái)說(shuō)， 高科技英國(guó)經(jīng)濟(jì)在世界市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的成功 ， 有跡象表明，振興后小企業(yè)部門 的重要部分，不是特別擅長(zhǎng)附和這種設(shè)想。 Keep 和 Mayhew 指出， 許多小企業(yè)是建立在非流通領(lǐng)域 ， 英國(guó)以外的只有 1％的銷售額 。 這些地區(qū)不建議在更高的技能或資格 上大量增加需求量。 幾個(gè)行業(yè)已經(jīng)表示，國(guó)民教育和培訓(xùn)目標(biāo) 成就的機(jī)會(huì)不大樂觀 。 在這項(xiàng)研究中的許多公司 正在高技能領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)并且 分別增長(zhǎng)源于強(qiáng)勁的出口市場(chǎng)或潛在的公司。很少有什么積極 的來(lái) 談?wù)?目前全國(guó)的培訓(xùn)方式。 有效公司的案例研究 已經(jīng)選擇了有效公司的 案例 來(lái)說(shuō)明有關(guān)招聘和薪酬研究的關(guān)鍵主題。 招聘 招聘是一個(gè)公司的問題，因?yàn)樗且粋€(gè)新的行業(yè)，有技能短缺，它提供了一個(gè) 24 小時(shí)服務(wù)。當(dāng)?shù)鼐用?是 首選，但都是進(jìn)口的專業(yè)技能。目前如果需要的話外籍人士是用來(lái)填補(bǔ)關(guān)鍵職位，但地方發(fā)展和不斷增長(zhǎng)的內(nèi)部人才的政策 是 在適當(dāng)?shù)牡胤?。 繼任規(guī)劃系統(tǒng)是正在開發(fā)中 的要 進(jìn)一步加強(qiáng)這方面的 。 持續(xù)改進(jìn) 是 核心價(jià)值觀之一，正在引入模型，以協(xié)助該公司以外的公司未來(lái)的職業(yè)生涯規(guī)劃 。 招聘方法覆蓋 了大 范圍的工具，雖然心理測(cè)驗(yàn)只是正在試行 來(lái) 看 看他們?cè)?更 高層 次 過(guò)程中 的 增值 。 薪酬 薪酬是非常市場(chǎng) 的 主導(dǎo)。在行業(yè)市場(chǎng)的變化非常迅速，最新的薪酬調(diào)查 是 需要 的 ，以確保市場(chǎng)的利率。等級(jí)和級(jí)別的薪酬 在職業(yè)范圍內(nèi)的嘗試是到位的。 獎(jiǎng)金制度是基于團(tuán)隊(duì) 并且與特定目標(biāo)有聯(lián)系。 薪酬福利是 試圖 招聘員工 的一部分， 作為核心價(jià)值體系的一部分 是一樣的。 經(jīng)典創(chuàng)業(yè)公司 ：案例研究 — 物業(yè)公司 Y 公司是一個(gè)完全私人擁有獨(dú)立的屬性數(shù)據(jù)庫(kù)和屬性數(shù)據(jù)庫(kù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。 公司五年前作為一個(gè)人的組織開始交易。它 是從 一個(gè)全職員工 30 人，和幾個(gè)兼職大小的基礎(chǔ)上 成長(zhǎng)起來(lái)的 。這是在英國(guó)的前 100 強(qiáng)之一報(bào)價(jià)規(guī)模較小的 公司。 大公司跟小公司的區(qū)別在于他們更重視人員管理系統(tǒng)。 公司擁有員工使企業(yè)的成功和失敗之間的差異的哲學(xué) ，因此這是一個(gè)高公司優(yōu)先考慮的問題，公平和平等的人管理制度是到位的。 它提供了一個(gè)對(duì) 人的管理的新興風(fēng)格 的 很好例子 。 招聘 招聘的主要標(biāo)準(zhǔn)： 以 他們擁有的技能 來(lái)做應(yīng) 做的工作 所 做 的 工作類型 — 是能力 的 類型 ， 這種類型的工作經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不能獲得在其他工作經(jīng)驗(yàn)— 該公司提供了進(jìn)一步的培訓(xùn) 。 個(gè)人是否是本地的 已經(jīng) 無(wú)關(guān)緊要 。 本公司已 經(jīng) 使用機(jī)構(gòu) 并且 當(dāng)?shù)?的 和全國(guó)性 的廣告。 從一個(gè)當(dāng)?shù)氐?報(bào)紙最近廣告他們有最成功的， 公司的目標(biāo)是吸引了更廣泛年齡范圍的工作人員， 來(lái)把 數(shù)據(jù)輸入數(shù)據(jù)庫(kù)。目前招聘的方法將繼續(xù)留在以后的使用程序，協(xié)助業(yè)務(wù)到位的增長(zhǎng)。 薪酬 公司傾向于根據(jù)受聘人現(xiàn)有的技能 試圖 設(shè)定薪酬水平。然而，他們也強(qiáng)調(diào)， 這 已涉及到什么 樣的 人已經(jīng)在該組織支付。 當(dāng)組織中已經(jīng)有 只要 12 英鎊 在做相同工作 的 人 ，這 對(duì)于想要賺取 14 英鎊的人是很難招聘的 。 為了設(shè)置初始水平，公司著眼于市場(chǎng)利率和涉及這些組織中的水平。貢獻(xiàn) 是在正在進(jìn)行的年度考核基礎(chǔ)上計(jì)量的。 這是補(bǔ)充他們的經(jīng)理人員的連續(xù)評(píng)估。雖然該公司的董事總經(jīng)理確實(shí)保留 最終決策權(quán)的報(bào)酬， 但 這是很少得到執(zhí)行。 所采取的流程是：總經(jīng)理告知經(jīng)理可供發(fā)行的數(shù)量，由經(jīng)理根據(jù)各自水平確定 . 案例研究 — 卡保障計(jì)劃 卡保障計(jì)劃是一家私營(yíng)公司 。 對(duì)于 發(fā)卡機(jī)構(gòu) 其核心業(yè)務(wù)是 為 卡持有人 提供掛失服務(wù) 。 該公司引用 了 前 100 名在英國(guó)執(zhí)行的私人公司之一。自從在 1980 年形成 ， 它的成功已如雨后春筍般。公司現(xiàn)有員工 180 人左右。該公司提供了一個(gè)積極管理風(fēng)格的一個(gè)很好的例子 ， 旨在實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)策略，以配合人力資源問題的管理。 招聘 招聘工作技能的帶動(dòng)下，既 沒有 行業(yè)也沒有地區(qū)帶動(dòng)。 以 前在該行業(yè)工作的經(jīng)驗(yàn)并非是必不可少的 ； 然而，工作技能是重要的 并且有望的 。 關(guān)鍵人員 就是 電話客戶服務(wù)的經(jīng)營(yíng)者。招募個(gè)別類型正在發(fā)生變化。該公司已經(jīng)開始招聘多技能的個(gè)人，而不是單一的技能群體。這個(gè)想法是能夠 擁有 在各種工作環(huán)境 運(yùn)行的 個(gè)人 。 這將有利于該公司，因?yàn)樗鼤?huì)在需要的地區(qū) 循環(huán) 時(shí)間技能 ， 以及 個(gè)人在職業(yè)發(fā)展和獲得的各種任務(wù)的經(jīng)驗(yàn)。 該公司使用篩選程序的范圍 — 所有 在 內(nèi)部管理的基礎(chǔ)上。這些措施包括：心理測(cè)量工具的使用 — 言語(yǔ)和數(shù)值，寫信和數(shù)據(jù)輸入演習(xí) ； 角色扮演 ； 多技能的集體采訪會(huì) 和人格問卷調(diào)查。 作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是詳細(xì)的在能力方面用技能分解成各組成部分。 薪酬 目 前的薪酬水平是根據(jù)受聘人現(xiàn)有的技能 和 其業(yè)務(wù)目標(biāo)的貢獻(xiàn) 來(lái) 設(shè)置 的。 然而，這很有可能會(huì)改變因?yàn)槿肆Y源經(jīng)理已經(jīng)提出了一個(gè)工作評(píng)估方案，這個(gè)方案用于評(píng)估核心技能的價(jià)值以及這些價(jià)值對(duì)事業(yè)成功的貢獻(xiàn)。 在其中的方式 之一 是在最后一輪的薪酬的貢獻(xiàn)，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的主管，以評(píng)估給人一 種能力和技能等級(jí)的團(tuán)隊(duì)。這就涉及到一個(gè)過(guò)程的能力層次。 然后這個(gè)被用于平衡個(gè)辦事員的職位的差別 該公司總經(jīng)理持有公司薪酬的最終權(quán)威但這是委派的運(yùn)作和財(cái)務(wù)總監(jiān)，去年沒有由MD 進(jìn)行調(diào)整 。 案例研究 — 一家使用專門工作人員 的 出版公司 該公司出版一個(gè)久負(fù)盛名的高 品質(zhì)雜志。它是一家私人擁有的出版公司的全資子公司。 它提供了一個(gè)反應(yīng)一個(gè)人管理風(fēng)格很好的例子。 該公司就像是被母公司當(dāng)做的子公司一樣， 但它的行為就像一個(gè)獨(dú)立的單元。它留在母公司的行政和組織框架內(nèi) 是 困難 的 。這些往往會(huì)扼殺像 X 公司的組織以生產(chǎn)高品質(zhì)需要的倡議， “ 范圍頂部 ” 雜志與良好的國(guó)際認(rèn)證。 有沖突的意見關(guān)于在母公司和這間公司事情該怎樣做。 有嚴(yán)格控制成本和由公司董事開支。支出不能采取不經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的地方。至于有關(guān)產(chǎn)品 — 生產(chǎn)高品質(zhì)的雜志 — 有在生產(chǎn)質(zhì)量方面的高級(jí)管理人員的直接干預(yù)。管理需要 “ 動(dòng)手 ” 的方法。 有系統(tǒng)一致 的質(zhì)量檢查，并通過(guò)簽署證明的過(guò)程 ； 員工都對(duì)自己的工作負(fù)責(zé) 。 有一些管理會(huì)議。組織工作是相當(dāng)休閑和非正式的。該組織 被 描述 成 是開放和沒有中層管理職位 。 這被看作是促進(jìn)工作人員和高級(jí)管理人員之間的開放和直接的溝通。 該組織分為兩個(gè)責(zé)任區(qū)董事總經(jīng)理和銷售總監(jiān)。 前者負(fù)責(zé)創(chuàng)意 /生產(chǎn)業(yè)務(wù)方面，而后者則是負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)方面。 招聘 招聘的主要標(biāo)準(zhǔn)是有能力做 這份 工作。個(gè)人是否是本地的不是很重要。個(gè)人招募 是為了 幫助拓展業(yè)務(wù)或維護(hù)產(chǎn)品質(zhì)量。例如，該公司 對(duì) 正在開發(fā) 的 基于當(dāng)前產(chǎn)品的附加產(chǎn)品感興趣。為了評(píng)價(jià)這家公司，任命一個(gè)專門的信息技術(shù)（ IT）顧問研究這方面的進(jìn)程所必需的資源。如果成功的話，這個(gè)人將帶來(lái)工作人員來(lái)領(lǐng)導(dǎo)新的分工。招聘被認(rèn)為是為了發(fā)展業(yè)務(wù)。 這家公司的招聘方法在不久的將來(lái)不會(huì)改變。該公司由于業(yè)務(wù)的專家性質(zhì) 在 自己的行業(yè)內(nèi)尋找工作人員。 招聘一般往往要低。這是因?yàn)樗枪镜慕?jīng)營(yíng)理念，嘗試 保持員工愉快 和 在工作中積極進(jìn)取。目前有五人，五年服務(wù)公司和另外 十年服務(wù) 的 五人。 薪酬 薪酬水平是由總辦事處 設(shè)置的并且 不涉及受聘人現(xiàn)有的技能 。有人認(rèn)為在公司應(yīng)該支付給他們的要明顯比現(xiàn)在支付的多。 這導(dǎo)致公司的人認(rèn)為他們 與 他們作出的貢獻(xiàn) 不是等值的 。這種態(tài)度是覺 得在各級(jí)從上往下。 初步捐款設(shè)立總辦事處，由總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)在年度基礎(chǔ)上測(cè)量。這些都是與管理賬目 有關(guān) ，并通過(guò)對(duì)預(yù)算成本的期望。該公司的財(cái)務(wù) /支出方面 與他們 的管理賬目 聯(lián)系非常密切。