【導讀】個是肯定的；財務部門不信賴倉庫部門的數(shù)據(jù)，不以它來計算制造成本。。。。。。――事實是，在中國的企業(yè)界還沒有完全意識到這一問題的嚴重性的。時候，國外的ERP/MRPII的軟件廠商早已悄然地走進了中國市場，并隨著時間的推移，ERP開始逐漸被。II/ERP廣告和相關報道躍然紙上。就在人們還在為到底什么是ERP而感到困惑的時候，新一代的像"電子。商務時代的ERP"、"iERP"等概念又不斷地迎面撲來。事實上，ERP所能帶來的巨大效益確實對很多企業(yè)具有相當大的誘惑力。據(jù)美國生產(chǎn)與庫存控制學會。2．延期交貨減少80％。采購人員有了及時準確的生產(chǎn)計劃信息，就能集中精力進行。4．停工待料減少60％。應等因素的影響，ERP市場有較大的回落。而來自香港大公報的消息預計，未來兩年我國的ERP軟件產(chǎn)品市場將達一百億。據(jù)統(tǒng)計，目前中國注冊企業(yè)約有一千一百萬家，其中10%為大型企業(yè)，在南方企業(yè)中，約有半數(shù)。1998年全球ERP市場總收入達148億美元，到2020年這一數(shù)字。間內一躍發(fā)展成為現(xiàn)今的電子商務時代下的ERP。

　　

【正文】 和組織）、 Practice（業(yè)務行為規(guī)范）、 Products（信息產(chǎn)品支持）、Partnership（選擇合作伙伴）。沒有“ 5P”打基礎，只是盲目樂觀，企業(yè)注定隱患叢生。 3. 懷疑觀望型。當前 ERP 軟件市場大體“一頭熱”，說明了持這種想法的企業(yè)占到多數(shù)。他們認為， ERP 是舶來品，尚未經(jīng)過中國國情的“改造”。再加之，許多企業(yè)曾經(jīng)上馬的MRP II 系統(tǒng)運行不利，更使得他們提出“ ERP 究竟是否適合中國的企業(yè)”這種疑問。 所以，我們還應看到， 盡管現(xiàn)在 ERP 在我國呈現(xiàn)出了迅猛發(fā)展之勢，但是仍舊有 很多企業(yè)對 ERP 的應用存在著一些不正確的態(tài)度和看法，這無疑會在很大程度上影響到這些企業(yè)實施 ERP 的效果，對于 ERP 今后在中國的進一步推廣與應用也是不利的，因此，為了適應未來全球化的激烈競爭，我們的企業(yè)無論是對 ERP，還是對先進的管理技術和思想，都應該有一個全面的、清醒的認識。 ERP 的實施過程 在引入 ERP 系統(tǒng)的過程中，實施是一個極其關鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)。因為，實施的成敗最終決定著 ERP 效益的充分發(fā)揮。例如，據(jù)不完全統(tǒng)計，我國目前已有近千家企業(yè)購買了 MRP－ II/ERP 軟件。而在所有的 ERP 系統(tǒng)應用中，存在三種情況：按期按預算成功實施實現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占 10% 20%；沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或實現(xiàn)部分集成的只有 30%40%；而失敗的卻占 50%。并且在實施成功的 10%20%中大多為外資企業(yè)。如此令人沮喪的事實無疑向我們表明： ERP 實施情況已經(jīng)成為制約 ERP 效益發(fā)揮的一大瓶頸因素。由此，我們得出：企業(yè)的 ERP 項目只有在一定科學方法的指導下，才能夠成功實現(xiàn)企業(yè)的應用目標。 在這一部分里，我們要向大家介紹的就是有關 ERP 實施方面的內容。 一個典型的 ERP 實施進程主要包括以下幾個階段，如圖所示： ERP 實施進程簡圖 24 項目的前期工作（軟件安裝之前的階段） 這個階段非常重要，關系到項目的成敗，但往往為實際操作所忽視。這個階段的工作主要包括： 領導層培訓及 ERP 原理的培訓。 主要的培訓對象是企業(yè)高層領導及今后 ERP 項目組人員，使他們掌握 ERP 的基本原理和管理思想。這是 ERP 系統(tǒng)應用成功的思想基礎。因為只有企業(yè)的 各級管理者及員工才是真正的使用者，真正了解企業(yè)的需求，只有他們理解了 ERP，才能判斷企業(yè)需要什么樣的 ERP 軟件，才能更有效率的運用 ERP。 企業(yè)診斷。 由企業(yè)的高層領導和今后各項目組人員用 ERP 的思想對企業(yè)現(xiàn)行管理的業(yè)務流程和存在的問題進行評議和診斷，找出問題，尋求解決方案，用書面形式明確預期目標，并規(guī)定評價實現(xiàn)目標的標準。這里會用到我們在下一個部分里將要介紹的業(yè)務流程重組方法。 需求分析，確定目標。 企業(yè)在準備應用 ERP 系統(tǒng)之前，還需要理智地進行立項分析： －企業(yè)是不是到了該應用 ERP 系統(tǒng) 的階段？ －企業(yè)當前最迫切需要解決的問題是什么， ERP 系統(tǒng)是否能夠解決？ － ERP 系統(tǒng)的投資回報率或投資效益的分析？ －在財力上企業(yè)能不能支持 ERP 的實施？ －上 ERP 的目的所在，到底為什么，系統(tǒng)到底能夠解決哪些問題和達到哪些目標？ －基礎管理工作有沒有理順或準備在上 ERP 之前讓咨詢公司幫助理順、人員的素質夠不夠高？ －然后將分析的結果寫成需求分析和投資效益分析正式書面報告，從而做出是否上 ERP 項目的正確決策。 軟件選型。 在選型過程中，首先要知己知彼。知己，就是要弄清楚企業(yè)的需求，即 先對企業(yè)本身的 需求進行細致的分析和充分的調研，這我們在需求分析階段已經(jīng)完成； 知彼，就是要弄清軟件的管理思想和功能是否滿足企業(yè)的需求。這兩者是相互交織進行的，可以通過軟件的先進的管理思想來找出企業(yè)現(xiàn)有的管理問題，特定的軟件則可能由于自身的原因，不能夠滿足企業(yè)一定的特殊需求，也需要一定的補充開發(fā)。去此，還要 了解實施的環(huán)境。這里的環(huán)境包括兩個方面：國情（像財務會計法則等一些法令法規(guī)，還包括漢化等）、行業(yè)或企業(yè)的特殊要求。根據(jù)這些來運行流程和功能，從“用戶化”和“本地化”的角度來為 ERP選型。 實施準備階段（包括數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的 準備和設置） 這一階段要建立的項目組織和所需的一些靜態(tài)數(shù)據(jù)可以在選定軟件之前就著手準備和設置，圖中用向左延伸到前期工作階段來表示。在這個準備階段中，要作這樣幾項工作： 項目組織。 ERP 的實施是一個大型的系統(tǒng)工程，需要組織上的保證，如果項目的組成人選不當、協(xié)調配合不好，將會直接影響項目的實施周期和成敗。項目組織應該由三層組成，而每一層的組長都是上層的成員。 25 （ 1）領導小組，由企業(yè)的一把手牽頭，并與系統(tǒng)相關的副總一起組成領導小組。這里要注意的是人力資源的合理調配，像項目經(jīng)理的任命、優(yōu)秀人員的發(fā) 現(xiàn)和啟用等。 （ 2）項目實施小組，主要的大量的 ERP 項目實施工作是由他們來完成的，一般是由項目經(jīng)理來領導組織工作，其他的成員應當由企業(yè)主要業(yè)務部門的領導或業(yè)務骨干組成。 （ 3）業(yè)務組，這部分工作的好壞是 ERP 實施能不能貫徹到基層的關鍵所在。每個業(yè)務組必須有固定的人員，帶著業(yè)務處理中的問題，通過對 ERP 系統(tǒng)的掌握，尋求一種新的解決方案和運作方法，并用新的業(yè)務流程來驗證，最后協(xié)同實施小組一起制定新的工作規(guī)程和準則。還包括基層單位的培訓工作。 數(shù)據(jù)準備。 在運行 ERP 系統(tǒng)之前，要準備和錄入一系列基礎數(shù)據(jù)， 這些數(shù)據(jù)是在運用系統(tǒng)之前沒有或未明確規(guī)定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些產(chǎn)品、工藝、庫存等信息，還包括了一些參數(shù)的設置，如系統(tǒng)安裝調試所需信息、財務信息，需求信息等等。 系統(tǒng)安裝調試。 在人員、基礎數(shù)據(jù)已經(jīng)準備好的基礎上，就可以將系統(tǒng)安裝到企業(yè)中來了，并進行一系列的調試活動。 軟件原型測試。 這是對軟件功能的原型測試（ prototyping），也稱計算機模擬（ puter pilot）。由于 ERP 系統(tǒng)是信息集成系統(tǒng)，所以在測試時，應當是全系統(tǒng)的測試，各個部門的人員都應該同時參與， 這樣才能理解各個數(shù)據(jù)、功能和流程之間相互的集成關系。找出不足的方面，提出解決企業(yè)管理問題的方案，以便接下來進行用戶化或二次開發(fā)。 模擬運行及用戶化 這一階段的目標和相關的任務是： 模擬運行及用戶化。 在基本掌握軟件功能的基礎上，選擇代表產(chǎn)品，將各種必要的數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，帶著企業(yè)日常工作中經(jīng)常遇到的問題，組織項目小組進行實戰(zhàn)性模擬，提出解決方案。模擬可集中在機房進行，也稱之為會議室模擬（ conference room pilot）。 制定工作準則與工作規(guī)程。 進行了一段時間的測試和模擬運行之后， 針對實施中出現(xiàn)的問題，項目小組會提出一些相應的解決方案，在這個階段就要將與之對應的工作準則與工作規(guī)程初步制定出來，并在以后的實踐中不斷完善。 驗收。 在完成必要的用戶化的工作、進入現(xiàn)場運行之前還要經(jīng)過企業(yè)最高領導的審批和驗收通過，以確保 ERP 的實施質量。 切換運行 這要根據(jù)企業(yè)的條件來決定應采取的步驟，可以各模塊平行一次性實施，也可以先實施一兩個模塊。在這個階段，所有最終用戶必須在自己的工作崗位上使用終端或客戶機操作，處于真正應用狀態(tài)，而不是集中于機房。如果手工管理與系統(tǒng)還有短時并行，可作 為一種應用模擬看待（ live pilot），但時間不宜過長。 新系統(tǒng)運行 26 一個新系統(tǒng)被應用到企業(yè)后，實施的工作其實并沒有完全結束，而是將轉入到業(yè)績評價和下一步的后期支持階段。這是因為我們有必要對系統(tǒng)實施的結果作一個小結和自我評價，以判斷是否達到了最初的目標，從而在此基礎上制定下一步的工作方向。還有就是由于市場競爭形勢的發(fā)展，將會不斷有新的需求提出，再加之系統(tǒng)的更新?lián)Q代，主機技術的進步都會對原有系統(tǒng)構成新的挑戰(zhàn)，所以，無論如何，都必須在鞏固的基礎上，通過自我業(yè)績評價，制定下一目標，再進行改進，不斷地 鞏固和提高。 以上我們就對 ERP 的實施過程作了簡要的介紹。當然，這些階段是密切相關的，一個階段沒有做好，決不可操之過急進入下一個階段，否則，只能是事倍功半。值得注意的是，在整個實施進程中，培訓工作是貫徹始終的。我們只是對第一個階段的領導層培訓和 MRP II原理培訓作了詳細的介紹。而那些貫穿于實施準備、模擬運行及用戶化、切換運行、新系統(tǒng)運行過程中的有關培訓，如軟件產(chǎn)品培訓、硬件及系統(tǒng)員培訓、程序員培訓和持續(xù)擴大培訓也都是至關重要的。這個道理，應該說是顯而易見的。因為只有員工才是系統(tǒng)的真正使 用者，只有他們對相關的 ERP 軟件產(chǎn)品及所要求的硬件環(huán)境有了一定的了解，才能夠保證系統(tǒng)最終的順利實施和應用。 BPR－推動企業(yè)成功應用 ERP 也許對大多數(shù)企業(yè)而言，決定購買一個 ERP 系統(tǒng)是一件相對容易的事情，但 ERP 系統(tǒng)的實施卻是充滿了挑戰(zhàn)與風險的。我們可以看到的一個事實就是，許多公司投入巨額資金上馬 ERP 項目卻收效甚微。然而我們也要承認仍舊有一些公司的確成功實施并且充分利用了它們的 ERP 系統(tǒng)。這些企業(yè)的成功正是由于它們遵循了一個簡單的實施哲理的結果：即首先理解它們的業(yè)務流程，然后進行簡化、重組，最后 才實現(xiàn)操作自動化。在這看似簡單的實施方式中，蘊含了一個十分重要的概念，也是近來在 ERP 實施中談論最多的一個概念 ——業(yè)務流程重組。 一、 業(yè)務流程重組的概念 業(yè)務流程重組（或企業(yè)過程重組、企業(yè)經(jīng)營過程再造） BPR （ Business Process Reengineering）是最早由美國的 Michael Hammer 和 Jame Champy 提出的，在九十年代達到了全盛的一種管理思想。它強調以業(yè)務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的再設 計，利用先進的制造技術、信息技術以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實現(xiàn)技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結構 (FunctionOrganization)，建立全新的過程型組織結構（ ProcessOriented Organization），從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。它的重組模式是：以作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結構、使企業(yè)能適應信息社會的高效率和快節(jié)奏、適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理、實現(xiàn)企業(yè)內部上下左右的有效溝通、具有較強的應變能力和較大的靈活性。 在這個定義中， “根本性 ”、 “徹底性 ”、 “巨大改變 ”和 “流程 ”是應關注的四個核心內容。 根本性表明業(yè)務流程重組所關注的是企業(yè)核心問題，如 “我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？ ”、 “我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作？ ”、 “為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作？ ”等等。通過對這些根本性的問題的仔細思考，企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運轉的商業(yè)假設是過時的甚至錯誤的。 徹底性再設計意味著對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不是進行膚淺的改變或調整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習及忽視一切規(guī)定的結構與過程，創(chuàng)造發(fā) 明全新的完成工作的方法；它是對企業(yè)進行重新構 27 造，而不是對企業(yè)進行改良、增強或調整。 巨大改善意味著業(yè)務流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉等，進行重組就要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍。業(yè)績的顯著增長是 BPR 的標志與特點。 最后，業(yè)務流程重組關注的是企業(yè)的業(yè)務流程，一切 “重組 ”工作全部是圍繞業(yè)務流程展開的。 “業(yè)務流程 ”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關聯(lián)的活動。哈佛商學院教授 Michael Porter 將企業(yè)的業(yè)務過程描繪成一個價值鏈（ Value Chain），競爭 不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務流程）實行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。 二、 ERP 實施中進行業(yè)務流程重組的必要性 經(jīng)過了上面的解釋，可能有人會問： ERP 只是一套管理軟件，我們實施 ERP 為什么非要進行業(yè)務流程重組呢？我想這也就是許多應用 ERP 的企業(yè)在認識上的一個誤區(qū)。其實， ERP 的應用，不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動自動化，它更重要的是要對企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進行根本性的變革，使其更加合理化、科學化， 從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營效益?？梢院敛豢鋸埖卣f，企業(yè)應用ERP 后效益的提高，一方面是來自于 ERP 軟件本身，另一方面就是得益于業(yè)務流程重組。這也就是我們?yōu)槭裁催@樣強調在 ERP 應用中進行業(yè)務流程重組的重要性的原因了。具體說來，它的必要性體現(xiàn)在以下方面： ERP 軟件的設計背景要求企業(yè)進行相應的業(yè)務流程重組。因為我們都知道， ERP 最早是從西方發(fā)達國家傳入我國的，它們是典型的市場經(jīng)濟運行模式，因此它們的 ERP 軟件正是適應這一市場狀況和管理要求而設計的先進的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。而我國目前還處于從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體 制向市場經(jīng)濟的過渡階段，市場經(jīng)濟的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理方法和管理手段都很落后，還沒有完全地轉變過來，與西方發(fā)達國家的差異很大，這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀就必然要求企業(yè)在應用 ERP 之前，首先要進行業(yè)務流程的重組，按照先進的 ERP 軟件的管理要求對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本性的改造。 ERP