【導(dǎo)讀】個(gè)是肯定的；財(cái)務(wù)部門不信賴倉(cāng)庫(kù)部門的數(shù)據(jù)，不以它來(lái)計(jì)算制造成本。。。。。。――事實(shí)是，在中國(guó)的企業(yè)界還沒有完全意識(shí)到這一問(wèn)題的嚴(yán)重性的。時(shí)候，國(guó)外的ERP/MRPII的軟件廠商早已悄然地走進(jìn)了中國(guó)市場(chǎng)，并隨著時(shí)間的推移，ERP開始逐漸被。II/ERP廣告和相關(guān)報(bào)道躍然紙上。就在人們還在為到底什么是ERP而感到困惑的時(shí)候，新一代的像"電子。商務(wù)時(shí)代的ERP"、"iERP"等概念又不斷地迎面撲來(lái)。事實(shí)上，ERP所能帶來(lái)的巨大效益確實(shí)對(duì)很多企業(yè)具有相當(dāng)大的誘惑力。據(jù)美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存控制學(xué)會(huì)。2．延期交貨減少80％。采購(gòu)人員有了及時(shí)準(zhǔn)確的生產(chǎn)計(jì)劃信息，就能集中精力進(jìn)行。4．停工待料減少60％。應(yīng)等因素的影響，ERP市場(chǎng)有較大的回落。而來(lái)自香港大公報(bào)的消息預(yù)計(jì)，未來(lái)兩年我國(guó)的ERP軟件產(chǎn)品市場(chǎng)將達(dá)一百億。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前中國(guó)注冊(cè)企業(yè)約有一千一百萬(wàn)家，其中10%為大型企業(yè)，在南方企業(yè)中，約有半數(shù)。1998年全球ERP市場(chǎng)總收入達(dá)148億美元，到2020年這一數(shù)字。間內(nèi)一躍發(fā)展成為現(xiàn)今的電子商務(wù)時(shí)代下的ERP。

　　

【正文】 和組織）、 Practice（業(yè)務(wù)行為規(guī)范）、 Products（信息產(chǎn)品支持）、Partnership（選擇合作伙伴）。沒有“ 5P”打基礎(chǔ)，只是盲目樂觀，企業(yè)注定隱患叢生。 3. 懷疑觀望型。當(dāng)前 ERP 軟件市場(chǎng)大體“一頭熱”，說(shuō)明了持這種想法的企業(yè)占到多數(shù)。他們認(rèn)為， ERP 是舶來(lái)品，尚未經(jīng)過(guò)中國(guó)國(guó)情的“改造”。再加之，許多企業(yè)曾經(jīng)上馬的MRP II 系統(tǒng)運(yùn)行不利，更使得他們提出“ ERP 究竟是否適合中國(guó)的企業(yè)”這種疑問(wèn)。 所以，我們還應(yīng)看到， 盡管現(xiàn)在 ERP 在我國(guó)呈現(xiàn)出了迅猛發(fā)展之勢(shì)，但是仍舊有 很多企業(yè)對(duì) ERP 的應(yīng)用存在著一些不正確的態(tài)度和看法，這無(wú)疑會(huì)在很大程度上影響到這些企業(yè)實(shí)施 ERP 的效果，對(duì)于 ERP 今后在中國(guó)的進(jìn)一步推廣與應(yīng)用也是不利的，因此，為了適應(yīng)未來(lái)全球化的激烈競(jìng)爭(zhēng)，我們的企業(yè)無(wú)論是對(duì) ERP，還是對(duì)先進(jìn)的管理技術(shù)和思想，都應(yīng)該有一個(gè)全面的、清醒的認(rèn)識(shí)。 ERP 的實(shí)施過(guò)程 在引入 ERP 系統(tǒng)的過(guò)程中，實(shí)施是一個(gè)極其關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)。因?yàn)椋瑢?shí)施的成敗最終決定著 ERP 效益的充分發(fā)揮。例如，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，我國(guó)目前已有近千家企業(yè)購(gòu)買了 MRP－ II/ERP 軟件。而在所有的 ERP 系統(tǒng)應(yīng)用中，存在三種情況：按期按預(yù)算成功實(shí)施實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占 10% 20%；沒有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的只有 30%40%；而失敗的卻占 50%。并且在實(shí)施成功的 10%20%中大多為外資企業(yè)。如此令人沮喪的事實(shí)無(wú)疑向我們表明： ERP 實(shí)施情況已經(jīng)成為制約 ERP 效益發(fā)揮的一大瓶頸因素。由此，我們得出：企業(yè)的 ERP 項(xiàng)目只有在一定科學(xué)方法的指導(dǎo)下，才能夠成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)的應(yīng)用目標(biāo)。 在這一部分里，我們要向大家介紹的就是有關(guān) ERP 實(shí)施方面的內(nèi)容。 一個(gè)典型的 ERP 實(shí)施進(jìn)程主要包括以下幾個(gè)階段，如圖所示： ERP 實(shí)施進(jìn)程簡(jiǎn)圖 24 項(xiàng)目的前期工作（軟件安裝之前的階段） 這個(gè)階段非常重要，關(guān)系到項(xiàng)目的成敗，但往往為實(shí)際操作所忽視。這個(gè)階段的工作主要包括： 領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)及 ERP 原理的培訓(xùn)。 主要的培訓(xùn)對(duì)象是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及今后 ERP 項(xiàng)目組人員，使他們掌握 ERP 的基本原理和管理思想。這是 ERP 系統(tǒng)應(yīng)用成功的思想基礎(chǔ)。因?yàn)橹挥衅髽I(yè)的 各級(jí)管理者及員工才是真正的使用者，真正了解企業(yè)的需求，只有他們理解了 ERP，才能判斷企業(yè)需要什么樣的 ERP 軟件，才能更有效率的運(yùn)用 ERP。 企業(yè)診斷。 由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和今后各項(xiàng)目組人員用 ERP 的思想對(duì)企業(yè)現(xiàn)行管理的業(yè)務(wù)流程和存在的問(wèn)題進(jìn)行評(píng)議和診斷，找出問(wèn)題，尋求解決方案，用書面形式明確預(yù)期目標(biāo)，并規(guī)定評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。這里會(huì)用到我們?cè)谙乱粋€(gè)部分里將要介紹的業(yè)務(wù)流程重組方法。 需求分析，確定目標(biāo)。 企業(yè)在準(zhǔn)備應(yīng)用 ERP 系統(tǒng)之前，還需要理智地進(jìn)行立項(xiàng)分析： －企業(yè)是不是到了該應(yīng)用 ERP 系統(tǒng) 的階段？ －企業(yè)當(dāng)前最迫切需要解決的問(wèn)題是什么， ERP 系統(tǒng)是否能夠解決？ － ERP 系統(tǒng)的投資回報(bào)率或投資效益的分析？ －在財(cái)力上企業(yè)能不能支持 ERP 的實(shí)施？ －上 ERP 的目的所在，到底為什么，系統(tǒng)到底能夠解決哪些問(wèn)題和達(dá)到哪些目標(biāo)？ －基礎(chǔ)管理工作有沒有理順或準(zhǔn)備在上 ERP 之前讓咨詢公司幫助理順、人員的素質(zhì)夠不夠高？ －然后將分析的結(jié)果寫成需求分析和投資效益分析正式書面報(bào)告，從而做出是否上 ERP 項(xiàng)目的正確決策。 軟件選型。 在選型過(guò)程中，首先要知己知彼。知己，就是要弄清楚企業(yè)的需求，即 先對(duì)企業(yè)本身的 需求進(jìn)行細(xì)致的分析和充分的調(diào)研，這我們?cè)谛枨蠓治鲭A段已經(jīng)完成； 知彼，就是要弄清軟件的管理思想和功能是否滿足企業(yè)的需求。這兩者是相互交織進(jìn)行的，可以通過(guò)軟件的先進(jìn)的管理思想來(lái)找出企業(yè)現(xiàn)有的管理問(wèn)題，特定的軟件則可能由于自身的原因，不能夠滿足企業(yè)一定的特殊需求，也需要一定的補(bǔ)充開發(fā)。去此，還要 了解實(shí)施的環(huán)境。這里的環(huán)境包括兩個(gè)方面：國(guó)情（像財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法則等一些法令法規(guī)，還包括漢化等）、行業(yè)或企業(yè)的特殊要求。根據(jù)這些來(lái)運(yùn)行流程和功能，從“用戶化”和“本地化”的角度來(lái)為 ERP選型。 實(shí)施準(zhǔn)備階段（包括數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的 準(zhǔn)備和設(shè)置） 這一階段要建立的項(xiàng)目組織和所需的一些靜態(tài)數(shù)據(jù)可以在選定軟件之前就著手準(zhǔn)備和設(shè)置，圖中用向左延伸到前期工作階段來(lái)表示。在這個(gè)準(zhǔn)備階段中，要作這樣幾項(xiàng)工作： 項(xiàng)目組織。 ERP 的實(shí)施是一個(gè)大型的系統(tǒng)工程，需要組織上的保證，如果項(xiàng)目的組成人選不當(dāng)、協(xié)調(diào)配合不好，將會(huì)直接影響項(xiàng)目的實(shí)施周期和成敗。項(xiàng)目組織應(yīng)該由三層組成，而每一層的組長(zhǎng)都是上層的成員。 25 （ 1）領(lǐng)導(dǎo)小組，由企業(yè)的一把手牽頭，并與系統(tǒng)相關(guān)的副總一起組成領(lǐng)導(dǎo)小組。這里要注意的是人力資源的合理調(diào)配，像項(xiàng)目經(jīng)理的任命、優(yōu)秀人員的發(fā) 現(xiàn)和啟用等。 （ 2）項(xiàng)目實(shí)施小組，主要的大量的 ERP 項(xiàng)目實(shí)施工作是由他們來(lái)完成的，一般是由項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)領(lǐng)導(dǎo)組織工作，其他的成員應(yīng)當(dāng)由企業(yè)主要業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)或業(yè)務(wù)骨干組成。 （ 3）業(yè)務(wù)組，這部分工作的好壞是 ERP 實(shí)施能不能貫徹到基層的關(guān)鍵所在。每個(gè)業(yè)務(wù)組必須有固定的人員，帶著業(yè)務(wù)處理中的問(wèn)題，通過(guò)對(duì) ERP 系統(tǒng)的掌握，尋求一種新的解決方案和運(yùn)作方法，并用新的業(yè)務(wù)流程來(lái)驗(yàn)證，最后協(xié)同實(shí)施小組一起制定新的工作規(guī)程和準(zhǔn)則。還包括基層單位的培訓(xùn)工作。 數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。 在運(yùn)行 ERP 系統(tǒng)之前，要準(zhǔn)備和錄入一系列基礎(chǔ)數(shù)據(jù)， 這些數(shù)據(jù)是在運(yùn)用系統(tǒng)之前沒有或未明確規(guī)定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些產(chǎn)品、工藝、庫(kù)存等信息，還包括了一些參數(shù)的設(shè)置，如系統(tǒng)安裝調(diào)試所需信息、財(cái)務(wù)信息，需求信息等等。 系統(tǒng)安裝調(diào)試。 在人員、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)已經(jīng)準(zhǔn)備好的基礎(chǔ)上，就可以將系統(tǒng)安裝到企業(yè)中來(lái)了，并進(jìn)行一系列的調(diào)試活動(dòng)。 軟件原型測(cè)試。 這是對(duì)軟件功能的原型測(cè)試（ prototyping），也稱計(jì)算機(jī)模擬（ puter pilot）。由于 ERP 系統(tǒng)是信息集成系統(tǒng)，所以在測(cè)試時(shí)，應(yīng)當(dāng)是全系統(tǒng)的測(cè)試，各個(gè)部門的人員都應(yīng)該同時(shí)參與， 這樣才能理解各個(gè)數(shù)據(jù)、功能和流程之間相互的集成關(guān)系。找出不足的方面，提出解決企業(yè)管理問(wèn)題的方案，以便接下來(lái)進(jìn)行用戶化或二次開發(fā)。 模擬運(yùn)行及用戶化 這一階段的目標(biāo)和相關(guān)的任務(wù)是： 模擬運(yùn)行及用戶化。 在基本掌握軟件功能的基礎(chǔ)上，選擇代表產(chǎn)品，將各種必要的數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，帶著企業(yè)日常工作中經(jīng)常遇到的問(wèn)題，組織項(xiàng)目小組進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)性模擬，提出解決方案。模擬可集中在機(jī)房進(jìn)行，也稱之為會(huì)議室模擬（ conference room pilot）。 制定工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程。 進(jìn)行了一段時(shí)間的測(cè)試和模擬運(yùn)行之后， 針對(duì)實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題，項(xiàng)目小組會(huì)提出一些相應(yīng)的解決方案，在這個(gè)階段就要將與之對(duì)應(yīng)的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程初步制定出來(lái)，并在以后的實(shí)踐中不斷完善。 驗(yàn)收。 在完成必要的用戶化的工作、進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)行之前還要經(jīng)過(guò)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的審批和驗(yàn)收通過(guò)，以確保 ERP 的實(shí)施質(zhì)量。 切換運(yùn)行 這要根據(jù)企業(yè)的條件來(lái)決定應(yīng)采取的步驟，可以各模塊平行一次性實(shí)施，也可以先實(shí)施一兩個(gè)模塊。在這個(gè)階段，所有最終用戶必須在自己的工作崗位上使用終端或客戶機(jī)操作，處于真正應(yīng)用狀態(tài)，而不是集中于機(jī)房。如果手工管理與系統(tǒng)還有短時(shí)并行，可作 為一種應(yīng)用模擬看待（ live pilot），但時(shí)間不宜過(guò)長(zhǎng)。 新系統(tǒng)運(yùn)行 26 一個(gè)新系統(tǒng)被應(yīng)用到企業(yè)后，實(shí)施的工作其實(shí)并沒有完全結(jié)束，而是將轉(zhuǎn)入到業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和下一步的后期支持階段。這是因?yàn)槲覀冇斜匾獙?duì)系統(tǒng)實(shí)施的結(jié)果作一個(gè)小結(jié)和自我評(píng)價(jià)，以判斷是否達(dá)到了最初的目標(biāo)，從而在此基礎(chǔ)上制定下一步的工作方向。還有就是由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的發(fā)展，將會(huì)不斷有新的需求提出，再加之系統(tǒng)的更新?lián)Q代，主機(jī)技術(shù)的進(jìn)步都會(huì)對(duì)原有系統(tǒng)構(gòu)成新的挑戰(zhàn)，所以，無(wú)論如何，都必須在鞏固的基礎(chǔ)上，通過(guò)自我業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，制定下一目標(biāo)，再進(jìn)行改進(jìn)，不斷地 鞏固和提高。 以上我們就對(duì) ERP 的實(shí)施過(guò)程作了簡(jiǎn)要的介紹。當(dāng)然，這些階段是密切相關(guān)的，一個(gè)階段沒有做好，決不可操之過(guò)急進(jìn)入下一個(gè)階段，否則，只能是事倍功半。值得注意的是，在整個(gè)實(shí)施進(jìn)程中，培訓(xùn)工作是貫徹始終的。我們只是對(duì)第一個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)和 MRP II原理培訓(xùn)作了詳細(xì)的介紹。而那些貫穿于實(shí)施準(zhǔn)備、模擬運(yùn)行及用戶化、切換運(yùn)行、新系統(tǒng)運(yùn)行過(guò)程中的有關(guān)培訓(xùn)，如軟件產(chǎn)品培訓(xùn)、硬件及系統(tǒng)員培訓(xùn)、程序員培訓(xùn)和持續(xù)擴(kuò)大培訓(xùn)也都是至關(guān)重要的。這個(gè)道理，應(yīng)該說(shuō)是顯而易見的。因?yàn)橹挥袉T工才是系統(tǒng)的真正使 用者，只有他們對(duì)相關(guān)的 ERP 軟件產(chǎn)品及所要求的硬件環(huán)境有了一定的了解，才能夠保證系統(tǒng)最終的順利實(shí)施和應(yīng)用。 BPR－推動(dòng)企業(yè)成功應(yīng)用 ERP 也許對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，決定購(gòu)買一個(gè) ERP 系統(tǒng)是一件相對(duì)容易的事情，但 ERP 系統(tǒng)的實(shí)施卻是充滿了挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)的。我們可以看到的一個(gè)事實(shí)就是，許多公司投入巨額資金上馬 ERP 項(xiàng)目卻收效甚微。然而我們也要承認(rèn)仍舊有一些公司的確成功實(shí)施并且充分利用了它們的 ERP 系統(tǒng)。這些企業(yè)的成功正是由于它們遵循了一個(gè)簡(jiǎn)單的實(shí)施哲理的結(jié)果：即首先理解它們的業(yè)務(wù)流程，然后進(jìn)行簡(jiǎn)化、重組，最后 才實(shí)現(xiàn)操作自動(dòng)化。在這看似簡(jiǎn)單的實(shí)施方式中，蘊(yùn)含了一個(gè)十分重要的概念，也是近來(lái)在 ERP 實(shí)施中談?wù)撟疃嗟囊粋€(gè)概念 ——業(yè)務(wù)流程重組。 一、 業(yè)務(wù)流程重組的概念 業(yè)務(wù)流程重組（或企業(yè)過(guò)程重組、企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程再造） BPR （ Business Process Reengineering）是最早由美國(guó)的 Michael Hammer 和 Jame Champy 提出的，在九十年代達(dá)到了全盛的一種管理思想。它強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè) 計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu) (FunctionOrganization)，建立全新的過(guò)程型組織結(jié)構(gòu)（ ProcessOriented Organization），從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。它的重組模式是：以作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)、使企業(yè)能適應(yīng)信息社會(huì)的高效率和快節(jié)奏、適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理、實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通、具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性。 在這個(gè)定義中， “根本性 ”、 “徹底性 ”、 “巨大改變 ”和 “流程 ”是應(yīng)關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容。 根本性表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問(wèn)題，如 “我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？ ”、 “我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作？ ”、 “為什么必須是由我們而不是別人來(lái)做這份工作？ ”等等。通過(guò)對(duì)這些根本性的問(wèn)題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)轉(zhuǎn)的商業(yè)假設(shè)是過(guò)時(shí)的甚至錯(cuò)誤的。 徹底性再設(shè)計(jì)意味著對(duì)事物追根溯源，對(duì)既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過(guò)程，創(chuàng)造發(fā) 明全新的完成工作的方法；它是對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu) 27 造，而不是對(duì)企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。 巨大改善意味著業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績(jī)提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，進(jìn)行重組就要使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著的增長(zhǎng)、極大的飛躍。業(yè)績(jī)的顯著增長(zhǎng)是 BPR 的標(biāo)志與特點(diǎn)。 最后，業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，一切 “重組 ”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的。 “業(yè)務(wù)流程 ”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。哈佛商學(xué)院教授 Michael Porter 將企業(yè)的業(yè)務(wù)過(guò)程描繪成一個(gè)價(jià)值鏈（ Value Chain），競(jìng)爭(zhēng) 不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）實(shí)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 二、 ERP 實(shí)施中進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的必要性 經(jīng)過(guò)了上面的解釋，可能有人會(huì)問(wèn)： ERP 只是一套管理軟件，我們實(shí)施 ERP 為什么非要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組呢？我想這也就是許多應(yīng)用 ERP 的企業(yè)在認(rèn)識(shí)上的一個(gè)誤區(qū)。其實(shí)， ERP 的應(yīng)用，不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)自動(dòng)化，它更重要的是要對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化， 從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益?？梢院敛豢鋸埖卣f(shuō)，企業(yè)應(yīng)用ERP 后效益的提高，一方面是來(lái)自于 ERP 軟件本身，另一方面就是得益于業(yè)務(wù)流程重組。這也就是我們?yōu)槭裁催@樣強(qiáng)調(diào)在 ERP 應(yīng)用中進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的重要性的原因了。具體說(shuō)來(lái)，它的必要性體現(xiàn)在以下方面： ERP 軟件的設(shè)計(jì)背景要求企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程重組。因?yàn)槲覀兌贾溃?ERP 最早是從西方發(fā)達(dá)國(guó)家傳入我國(guó)的，它們是典型的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式，因此它們的 ERP 軟件正是適應(yīng)這一市場(chǎng)狀況和管理要求而設(shè)計(jì)的先進(jìn)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。而我國(guó)目前還處于從傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體 制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)渡階段，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理方法和管理手段都很落后，還沒有完全地轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，與西方發(fā)達(dá)國(guó)家的差異很大，這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀就必然要求企業(yè)在應(yīng)用 ERP 之前，首先要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，按照先進(jìn)的 ERP 軟件的管理要求對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的改造。 ERP