【導(dǎo)讀】關(guān)活動(dòng)，并對(duì)ERP系統(tǒng)、BPR及ERP實(shí)施咨詢(xún)貨物進(jìn)行投標(biāo)。a.投標(biāo)書(shū)正本1份，副本3份；b.資格證明文件各2份。定，并輔助哈啤選擇集成商。一對(duì)哈啤有限公司ERP系統(tǒng)項(xiàng)目的理解----------------------------------------------------------14. 哈啤有限公司管理現(xiàn)狀分析------------------------------------------------------------------15. 采購(gòu)和庫(kù)存管理流程-------------------------------------------------------------------15. 改善管理，理順流程，支持哈啤發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑----------------------------------17. 二哈啤有限公司ERP系統(tǒng)解決方案----------------------------------------------------------------19. 哈啤有限公司ERP系統(tǒng)總體思路---------------------------------------------

　　

【正文】 重組”（ Business Process Reengineering，簡(jiǎn)稱(chēng) BPR）為核心并風(fēng)靡全球的管理模式革命。 “業(yè)務(wù)流程重組”革命 BPR 是在 1990 年最先由美國(guó)前 MIT 教授 Michael Hammer 在“重組工作：不要自動(dòng)化改造，而是徹底鏟除”一文中提出；后來(lái) Michael Hammer 與 CSC Index 的首席執(zhí)行官 James Champy 于1993 年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。此后， BPR 作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工業(yè)化國(guó)家，并大有風(fēng)靡世界之勢(shì)。 根據(jù) Hammer 與 Champy 的定義，“ BPR 就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（ Process）進(jìn)行根本性（ Fundamental）再思考和徹底性（ Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性的（ Dramatic）改善”。在這個(gè)定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程 ”是 BPR 的四個(gè)核心內(nèi)容，其核心思想就是要對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期習(xí)慣的工作內(nèi)容與工作方式進(jìn)行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)突破“科層制”官僚組織體系的束縛。 BPR 的核心思想和主要原則包括： ? 要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾恚瑢I(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度。 ? BPR 強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無(wú)效的或不增值的活動(dòng)。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)） 的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義； ? BPR 要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，而且要求業(yè) 第 23 頁(yè) 共 139 頁(yè) 務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿(mǎn)意度； ? BPR 要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì) 合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織； ? BPR 要求在建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模式時(shí)，需要重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。 經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)流程重組后建立的“扁平化”組織管理模式可用下圖示意： 流程 1 流程 2 流程 N “扁平化”管理示意圖 二種新的管理模式 為了解決“科層制”管理存在的問(wèn)題，人們提出了兩種新的管理模式。一是“整合集中化”管理，二是“分業(yè)”管理。 “整合集中化”管理模式 ? 企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn) 可以分為：經(jīng)營(yíng)、管理與決策三個(gè)層次。我們首先將經(jīng)營(yíng)人員在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行整合，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的人員在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，如產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、物料采購(gòu)等活動(dòng)，而是為集團(tuán)所有企業(yè)從事“內(nèi)部社會(huì)化”經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而提高專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)分工的效益； ? 將管理視同為經(jīng)營(yíng)提供“服務(wù)”，我們進(jìn)一步將管理人員在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行整合，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)為“經(jīng)營(yíng)”提供“服務(wù)“的人員在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)提供經(jīng)營(yíng)服務(wù)，如財(cái)務(wù)核算、人事管理、信息系統(tǒng)維護(hù)等，而是為集團(tuán)所有企業(yè)提供“內(nèi) 部社會(huì)化”服務(wù)，從而提高專(zhuān)業(yè)化服務(wù)分工的效益； ? 人力是企業(yè)發(fā)展的資源，同樣管理人員也是企業(yè)發(fā)展的資源，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部管理人員進(jìn)行人力資源的整合與重新配置，通過(guò)“管理分工”提供集團(tuán)內(nèi)部“專(zhuān)業(yè)化”服務(wù)，便可以達(dá)到“管理類(lèi)人力資源”的有效配置； 最高管理層 崗位 1 崗位 M 流程經(jīng)理1 崗位 1 崗位 M 流程經(jīng)理1 … 崗位 1 崗位 M 流程經(jīng)理1 第 24 頁(yè) 共 139 頁(yè) 在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會(huì)在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。一般來(lái)說(shuō)企業(yè)高層管理者都是企業(yè)得以發(fā)展的源動(dòng)力，借助 IT 技術(shù)特別是最新發(fā)展的 Inter 技術(shù)可以增強(qiáng)人的管理能力，在信息集中化管理 的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一決策。這就是 “整合集中化”管理模式，用下圖示意： “整合集中化”管理模式示意圖 由于經(jīng)營(yíng)與管理人員的專(zhuān)業(yè)化分工，以及整合營(yíng)銷(xiāo)、集團(tuán)采購(gòu)等活動(dòng)得以實(shí)現(xiàn)，不難分析，“整合集中化”管理模式可以解決“矩陣式“管理中存在的企業(yè)規(guī)模發(fā)展邊際效益遞減”的缺陷，并達(dá)到企業(yè)規(guī)?；l(fā)展邊際效益遞增的效果。集團(tuán)管理模式的運(yùn)行要求： ? 需要基于 Inter 技術(shù)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的支撐。沒(méi)有基于 Inter 技術(shù)的信息系統(tǒng)支撐，企業(yè)將無(wú)法消除跨地域經(jīng)營(yíng)中 的地理空間距離，同時(shí)也無(wú)法突破在手工管理方式下人的管理能力局限性； ? 集團(tuán)總部管理人員需要具備較高的經(jīng)營(yíng)管理素質(zhì)。由于大多數(shù)經(jīng)營(yíng)與管理人員脫離了原有組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)入集團(tuán)總部，并成為專(zhuān)業(yè)為所有企業(yè)從事公共經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或提供“內(nèi)部社會(huì)化”服務(wù)，這就需要這些人具備“專(zhuān)業(yè)化”水準(zhǔn)和良好的經(jīng)營(yíng)管理素質(zhì)。 ? 高層管理者應(yīng)具有絕對(duì)的權(quán)威性。在“整合集中化”管理模式中，對(duì)應(yīng)“扁平化”組織的建立，業(yè)務(wù)活動(dòng)在業(yè)務(wù)處理流程中得以分散化高效率地完成，集團(tuán)管理則需要依據(jù)集中、準(zhǔn)確和完善的信息，實(shí)現(xiàn)對(duì)分散業(yè)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)控并適時(shí)作出集中統(tǒng)一化決策， 這需要集團(tuán)高層管理者應(yīng)在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)具有相當(dāng)高的權(quán)威性。 “分業(yè)”管理模式 “整合集中化”管理模式要求集團(tuán)所屬各公司生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)具有相近的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)特性，如果集團(tuán)產(chǎn)品線不具有這樣的特性，則可以對(duì)集團(tuán)產(chǎn)品線按市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)特性進(jìn)行分類(lèi)，將同類(lèi)產(chǎn)品線的公司整合到一起組成“行業(yè)”總公司，這樣在集團(tuán)下屬便存在多個(gè)總公司，各總公司按產(chǎn)品特點(diǎn)分別進(jìn)行運(yùn)作管理。在總公司層可以應(yīng)用“整合集中化”管理。將“分業(yè)”管理示意如下： 集團(tuán)總部（純管理中心） 財(cái)務(wù)中心 營(yíng)銷(xiāo)中心 采購(gòu)中心 制造中心 統(tǒng)一人事 集中信息 工廠 2 工廠 M 工廠 N 工廠 1 公共分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò) 平臺(tái) 集中統(tǒng)一化網(wǎng)絡(luò) 財(cái)務(wù) 集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)與加工管理 集團(tuán)統(tǒng)一人事管理 集團(tuán)統(tǒng)一信息系統(tǒng)管理 第 25 頁(yè) 共 139 頁(yè) “分業(yè)”管理模式經(jīng)常用在“多元化”經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)。 哈啤集團(tuán)目標(biāo)管理模式設(shè)計(jì) 目標(biāo)管理模式選擇 “整合集中化”管理模式的建立基于以下前提條件是成立的： ? 集團(tuán)所屬各公司生產(chǎn)的產(chǎn)品，在市場(chǎng)推廣、品牌形象、銷(xiāo)售渠道、銷(xiāo)售對(duì)象、售后服務(wù)等方面應(yīng)具有相近的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)特性； ? 集團(tuán)所屬各公司的供應(yīng)商大多數(shù)是重合的； ? 集團(tuán)各公司財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)相近。 在“整合集中化”管理模式中，各公司的主要管理職能上交總部進(jìn)行垂直管理，管理機(jī)構(gòu)被“消腫”。各公司以生產(chǎn)管理為主要內(nèi)容，成為名符其實(shí)的“成本中心”。 “分業(yè)”管理模式則主要考慮到以下因素的存在而建立的： ? 集團(tuán)所屬各公司因產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)特性差異較大，只能分行業(yè)歸類(lèi)組建立“總公司”； ? 為消除純粹的管理費(fèi)用，在集團(tuán)總部基本上不設(shè)置實(shí)質(zhì)性職能機(jī)構(gòu)，集團(tuán)對(duì)外只是一種形象代表。集團(tuán)高層管理由各總公司的總經(jīng)理組成并進(jìn)行相關(guān)協(xié)調(diào)工作。 在“分業(yè)”管理模式中，各公司可以是單一公司，也可以是由多個(gè)同業(yè)公司組成按“整合集中化”進(jìn)行管理。每個(gè)總公司均是一個(gè)“利潤(rùn)中心”。 考慮到哈啤集團(tuán)所屬各分子公司的產(chǎn)品都是啤酒，具備了建立“整合集中化”管理模式的前提條件。為此建議目標(biāo)管理模式主要考慮“整合集中化”管理。管理架構(gòu)示意如下： 集團(tuán)（形象） 總公司 1 總公司 2 總公司 N …… 整合管理 整合管理 整合管理 哈啤集團(tuán)總部 發(fā)展部、研發(fā)部、企管部、采購(gòu)部、生產(chǎn)部、營(yíng)銷(xiāo)公司、人力資源部、財(cái)務(wù)部、信息中心、行政部 某啤酒廠 廠辦 生產(chǎn)計(jì)劃 工程技術(shù) 車(chē)間 . . . . 某啤酒廠 廠辦 生產(chǎn)計(jì)劃 工程技術(shù) 車(chē)間 某啤酒廠 廠辦 生產(chǎn)計(jì)劃 工程技術(shù) 車(chē)間 第 26 頁(yè) 共 139 頁(yè) 目標(biāo)管理模式設(shè)計(jì)原則 我們將根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組”的原則以及“整合集中化”管理模式的思想，并基于以下八項(xiàng)原則設(shè)計(jì)目標(biāo)管理模式并重塑新的組織機(jī)構(gòu)： ? 實(shí)現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變； ? 建立“扁平化”的組織架構(gòu)，以確保流程的通暢與高效率運(yùn)行； ? 從集團(tuán)整體出發(fā)重新配置企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)完全“專(zhuān)業(yè)化”的服務(wù)與管理，以取得“專(zhuān)業(yè)化”分工的效率與效益； ? 從“流程”出發(fā)設(shè)置面向單一流程管理的子組織機(jī)構(gòu)，“流程”與“流程”之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)結(jié)觸； ? 明晰集團(tuán)業(yè)務(wù)處理的三大流程：戰(zhàn) 略流程、客戶(hù)流程與保障流程 ? 明晰集團(tuán)核算的三個(gè)層次：成本中心、利潤(rùn)中心和管理中心； ? 明晰集團(tuán)管理的三個(gè)層次：經(jīng)營(yíng)層、管理層和決策層； ? 明晰集團(tuán)控制的三個(gè)層次：事先計(jì)劃、事中監(jiān)控和事后分析。 目標(biāo)管理模式中的組織機(jī)構(gòu) ? 集團(tuán)高級(jí)管理層：由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)和各廠廠長(zhǎng)組成。 ? 集團(tuán)總部設(shè)置 10 個(gè)部，各部門(mén)主要職責(zé)如下： ? 發(fā)展部：主要負(fù)責(zé)制定集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃、年度計(jì)劃與預(yù)算（財(cái)務(wù)部配合）、投資研究分析。 ? 研發(fā)部：主要根據(jù)市場(chǎng)需求變化組織新產(chǎn)品研究與產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。 ? 企管部：業(yè)務(wù)流程、制度體系、績(jī)效監(jiān)控、成 本監(jiān)控。 ? 采購(gòu)部：采購(gòu)計(jì)劃、供應(yīng)商評(píng)價(jià)、采購(gòu)業(yè)務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)管理（對(duì)各廠外派倉(cāng)儲(chǔ)人員管理分庫(kù)）。 ? 生產(chǎn)部：生產(chǎn)計(jì)劃、設(shè)備管理（不包括具體維護(hù)）、質(zhì)量管理（下屬檢測(cè)中心或化驗(yàn)室。對(duì)各廠派駐質(zhì)量管理員，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程各質(zhì)量點(diǎn)進(jìn)行全面質(zhì)量管理）。 ? 營(yíng)銷(xiāo)公司：市場(chǎng)推廣、渠道建設(shè)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)、儲(chǔ)運(yùn)管理、售后服務(wù)，各地設(shè)立辦事處（地區(qū)經(jīng)理）。 ? 人力資源：人員招聘、人事檔案、員工培訓(xùn)、薪資福利、員工績(jī)效評(píng)價(jià)、員工晉級(jí)。 第 27 頁(yè) 共 139 頁(yè) ? 財(cái)務(wù)部：總帳、應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、成本管理、費(fèi)用管理、工資核算、資產(chǎn)核算、納稅管理、現(xiàn)金管理，對(duì)各廠派駐會(huì)計(jì)人員主 要負(fù)責(zé)費(fèi)用核算和現(xiàn)金管理。 ? 各啤酒廠主要負(fù)責(zé)啤酒生產(chǎn)過(guò)程的管理及成本控制，部門(mén)職責(zé)如下： 廠辦：日常事務(wù)、外部環(huán)境 生產(chǎn)計(jì)劃：按集團(tuán)生產(chǎn)部的計(jì)劃指標(biāo)按排車(chē)間作業(yè)計(jì)劃、物料投入 工程技術(shù)：按集團(tuán)研發(fā)部的產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)組織車(chē)間作業(yè)，解決技術(shù)問(wèn)題，并反饋和完善產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 車(chē)間：組織車(chē)間作業(yè) 設(shè)備管理：設(shè)備維護(hù)、維修、記錄 ? 輔助生產(chǎn)：水、電、汽供應(yīng)及相應(yīng)的耗用計(jì)量 ? 業(yè)務(wù)流程重組及《哈啤有限公司管理白皮書(shū)》的制定 對(duì)哈啤有限公司業(yè)務(wù)流程重組，將按以下幾個(gè)階段進(jìn)行： 重組準(zhǔn)備 業(yè)務(wù)流程重組 是公司的一次管理變革，要取得重組成功，需要哈啤有限公司高層領(lǐng)導(dǎo)一貫承諾與支持，管理層的積極參與和配合。通過(guò)理念的培訓(xùn)，勾畫(huà)公司的愿景，以取得公司普遍理解與支持。 建議哈啤有限公司成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組和具體工作組。在實(shí)施前，將完成對(duì)項(xiàng)目工作組的培訓(xùn)，以便共同開(kāi)展工作。 制訂完整的項(xiàng)目詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃，參見(jiàn)后面章節(jié)的描述。 制訂 IT 發(fā)展計(jì)劃與總體技術(shù)方案。 業(yè)務(wù)流程描述 對(duì)哈啤有限公司現(xiàn)有流程的識(shí)別是業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)，流程識(shí)別包括對(duì)現(xiàn)有流程的描述、流程重要性排序及核心流程的確定、現(xiàn)有崗位的界定與崗位職責(zé)的 描述、流程現(xiàn)存問(wèn)題等等。 公司項(xiàng)目組將提供哈啤有限公司項(xiàng)目工作組有關(guān)流程描述與識(shí)別方法、技術(shù)和工具方面的培訓(xùn)，以便共同開(kāi)展工作。 流程識(shí)別需要區(qū)分公司的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營(yíng)流程和保障流程。 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì) 本階段的關(guān)鍵是全面理順哈啤有限公司所有流程，并重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程。在實(shí)施 ERP 系統(tǒng)的過(guò)程中確定和完善人機(jī)合一的業(yè)務(wù)流程。 對(duì)于關(guān)鍵流程，要弄清流程的主要問(wèn)題是什么（問(wèn)題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？管理流程與經(jīng)營(yíng)流程是否協(xié)調(diào)一致 ?）。 重新設(shè)計(jì)常用的一些策略包括縱向壓縮、橫向集成、單點(diǎn)接觸顧客、過(guò) 程多樣化、減少控制環(huán)節(jié)、并行工程、減少控制環(huán)節(jié)等。 非常重要的一點(diǎn)，流程的設(shè)計(jì)中，要考慮到 IT 技術(shù)的應(yīng)用，重點(diǎn)是結(jié)合要上的 ERP 系統(tǒng)。一個(gè)好的 ERP 軟件好比一輛豪華跑車(chē)，在一條彎彎曲曲的牛路上即使是一流的賽車(chē)手也無(wú)法開(kāi)快，在筆直的鐵軌上定然磕磕碰碰。業(yè)務(wù)流程重組的一部分目的也就是為將來(lái)的 ERP 系統(tǒng)修建一條適合的直達(dá)快車(chē)道。設(shè)