【導(dǎo)讀】我們通過對物管企業(yè)外部宏觀環(huán)境和物管行業(yè)的分析以及對XHZY公司的分析得出：XHZY公司目前存在許多弊端，但其根本原因是因?yàn)閄HZY對自身認(rèn)識不清，與HL公司關(guān)系不明。由此引發(fā)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，人力資源等其他眾多問題。我們通過為其量身定制的戰(zhàn)略發(fā)展方向，改善其財(cái)務(wù)，人力資源，組織結(jié)構(gòu)。以使企業(yè)得到改變，并取得長足進(jìn)步。當(dāng)前，全球性金融危機(jī)及中國宏觀經(jīng)濟(jì)不確定因素增加使中國房地產(chǎn)面臨著前所未有的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。%，2009年中國經(jīng)濟(jì)增長率能否保8也存在三種預(yù)期，%，%。以此帶動了中國的城市化進(jìn)程，進(jìn)而也將帶動物業(yè)管理企業(yè)的發(fā)展。由于得天獨(dú)厚的條件本來就使深圳物業(yè)管理水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)地走在全國的前面，再加上物業(yè)管理推廣力度不足以及居民的消費(fèi)水平不同，造成全國物業(yè)管理水平差距很大。

　　

【正文】 人大部分難以很好的完成工作任務(wù)，能力達(dá)不到要求。2. 培訓(xùn)系統(tǒng)問題分析招聘是工作人員進(jìn)入公司的第一步，但是人員進(jìn)入公司之后，如何保證員工更好更快地融入工作崗位，又是人事系統(tǒng)當(dāng)中的重要一環(huán)。假設(shè)員工沒有得到很好的培訓(xùn)，必然會導(dǎo)致其工作不力，執(zhí)行力差等問題。在訪談記錄當(dāng)中我們發(fā)現(xiàn)，很多員工反映到公司根本沒有培訓(xùn)，即便有少量的培訓(xùn)，也不是專職的培訓(xùn)，只是普通的一帶而過，并不能起到真正的培訓(xùn)作用。并且，新進(jìn)員工的入崗并不是在通過了培訓(xùn)之后，而是同時進(jìn)行的，這就導(dǎo)致員工剛開始工作的時候起步慢，工作混亂，執(zhí)行力差。此外，根據(jù)很多調(diào)查顯示，培訓(xùn)活動本身對員工就是一種很強(qiáng)的激勵，當(dāng)培訓(xùn)缺乏時，必將會導(dǎo)致員工對組織缺乏必要的忠誠度，從而導(dǎo)致一定程度上的流動性過高。缺乏培訓(xùn)機(jī)制缺乏激勵、忠誠度不高員工對組織、崗位缺乏了解流動性過高執(zhí)行力差，效率低下3. 人員配置及晉升系統(tǒng)根據(jù)對訪談記錄的分析，問題如下：人員配置的問題：首先，XHZY業(yè)務(wù)慢慢發(fā)展起來，事務(wù)漸漸增多，但是人員的數(shù)量卻沒有得到相應(yīng)的增加，從而導(dǎo)致人員的配置很難匹配要求，辦事效率下降，人員積極性降低和員工滿意度下降等問題的出現(xiàn)。其次，人員的調(diào)動十分隨意，沒有執(zhí)行相關(guān)的程序，這就使得人員的配置上產(chǎn)生混亂，更加加劇了職責(zé)的混亂的程度。再者，缺崗和多崗的問題相當(dāng)嚴(yán)重，體現(xiàn)了人員配置的混亂，需要人員的崗位人員不足，需求較低的崗位卻人員過多，這一問題一定程度上來源于組織結(jié)果的不合理，但是也不能忽視人事配置當(dāng)中的無規(guī)可依。晉升系統(tǒng)的問題：根據(jù)訪談結(jié)果，在基層員工當(dāng)中，首先缺乏一個規(guī)范的晉升系統(tǒng)，沒有晉升的明確標(biāo)準(zhǔn)，從而導(dǎo)致員工的努力沒有方向。其次晉升的可能性太小，對員工沒有吸引力，激勵性不足，導(dǎo)致員工失去努力的動力。事務(wù)增多人員沒有相應(yīng)增加人員配置問題人員調(diào)動太隨意人員配置及晉升系統(tǒng)問題缺崗多崗現(xiàn)象嚴(yán)重缺乏晉升標(biāo)準(zhǔn)晉升系統(tǒng)問題晉升可能性小4. 績效評估系統(tǒng)績效考核的目的使員工的績效得到真實(shí)的評價，從而為公司實(shí)施對員工的激勵提供必須的參照標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)訪談記錄，我們可以看到，關(guān)于XHZY公司的績效評估系統(tǒng)，存在以下問題。有考核但是責(zé)任分擔(dān)標(biāo)準(zhǔn)不明。由于責(zé)任分擔(dān)標(biāo)準(zhǔn)不明，雖然是誰負(fù)責(zé)誰承擔(dān)責(zé)任，但是只能針對可控的事情才承擔(dān)責(zé)任，很多責(zé)任便被員工逃避過去，從而影響到績效評估系統(tǒng)的運(yùn)作?？冃Э己说臉?biāo)準(zhǔn)不明。公司沒有明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)以供遵循?？冃Э己瞬缓侠怼ｋm然公司的考核存在，但是由于考核執(zhí)行的不力，使得考核結(jié)果變成了主管人員對員工的感覺的結(jié)果。其次，上級對下級的評分很隨意，主要根據(jù)對突發(fā)情況的處理進(jìn)行衡量，結(jié)果不完整，不能正確體現(xiàn)員工工作的績效。缺乏對員工績效的監(jiān)控。雖然在財(cái)務(wù)上和人事上有設(shè)有一定的監(jiān)控，但是針對服務(wù)這一塊卻沒有監(jiān)控，導(dǎo)致對員工的績效考核不能做到全面真實(shí)。三、信息系統(tǒng)診斷在我們7S模型的運(yùn)用中，這個信息系統(tǒng)的定義不同于傳統(tǒng)的基于計(jì)算機(jī)或者互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)密集型的人機(jī)交互系統(tǒng)。為了讓這個模型為我們的分析服務(wù)，我們項(xiàng)目組在此將信息系統(tǒng)定義為信息的溝通系統(tǒng)，信息的收集系統(tǒng)等。所以按照項(xiàng)目結(jié)合訪談記錄的分析，信息系統(tǒng)的問題主要集中于以下幾個方面。1. 信息溝通的系統(tǒng)的問題基于訪談記錄我們發(fā)現(xiàn)，XHZY公司的信息溝通存在嚴(yán)重的問題，這些問題主要表現(xiàn)為：1) 領(lǐng)導(dǎo)層與基層之間缺乏溝通我們在訪談記錄當(dāng)中可以看出，領(lǐng)導(dǎo)層和基層的信息存在偏差，基層員工的理解與領(lǐng)導(dǎo)層的理解不一致，導(dǎo)致了在問卷或者訪談中均出現(xiàn)了一些矛盾，比如部分基層人員認(rèn)為公司并沒有考核標(biāo)準(zhǔn)，但是實(shí)際情況是領(lǐng)導(dǎo)層制定了考核標(biāo)準(zhǔn)，只是沒有得到實(shí)施而已。并且，訪談記錄中還提到，財(cái)務(wù)部門與領(lǐng)導(dǎo)層之間有理解和信息上的偏差，這就導(dǎo)致了財(cái)務(wù)和管理的脫節(jié)，使得預(yù)算或者報(bào)賬等環(huán)節(jié)受到不良影響。2) 領(lǐng)導(dǎo)層與領(lǐng)導(dǎo)層之間缺乏溝通 領(lǐng)導(dǎo)層與領(lǐng)導(dǎo)層之間缺乏溝通主要體現(xiàn)在尹某某與鐘某之間。訪談記錄中根據(jù)基層員工的一些反映和鐘某的陳述可以發(fā)現(xiàn)，尹某某在工作中注重和基層員工的交流溝通，但是基本上從不與鐘某進(jìn)行溝通，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)間的關(guān)系存在問題，并且也不能達(dá)成一些管理上的共識，還會給基層員工造成一種管理混亂的感覺。3) 基層與基層之間缺乏溝通各部門之間缺乏固定的溝通機(jī)制和必要的溝通行為。由于公司本身在組織結(jié)構(gòu)制定的方面就沒有明確規(guī)定各部門之間的溝通機(jī)制，就導(dǎo)致員工在工作中沒有固定的溝通標(biāo)準(zhǔn)可以依循，并且員工本身也缺乏積極溝通的意識。如在訪談中我們可以看到客戶服務(wù)中心與維修部之間的溝通就存在著一定的問題，進(jìn)行維修服務(wù)后沒有必要的信息交流，導(dǎo)致對顧客的服務(wù)水平的下降。其他如各個項(xiàng)目之間的溝通協(xié)調(diào)工作也做的不好，導(dǎo)致溝通不順暢，一層層往上反映的問題得不到解決。 4) Hl公司和XHZY公司之間的溝通問題HL公司對物業(yè)管理行業(yè)的不了解不重視及缺乏溝通，導(dǎo)致XHZY公司的發(fā)展受到了極大的限制。由于XHZY公司項(xiàng)目的取得需要HL公司的審批，但是HL公司對物管行業(yè)的不了解導(dǎo)致很多時候項(xiàng)目不能通過審批，最終導(dǎo)致業(yè)務(wù)失去。5) 物管公司和業(yè)主之間缺乏溝通雖然公司設(shè)置了客戶服務(wù)中心，但是客戶中心在處理與業(yè)主的溝通方面，做得很不到位，溝通很單一被動，并且不積極，不能很好的起到一個公司與業(yè)主交流平臺的作用，導(dǎo)致一定程度上的業(yè)主滿意度降低。2. 信息的收集問題信息的收集問題主要是體現(xiàn)在兩個方面：1) 公司對業(yè)主的信息收集問題公司對業(yè)主對保安保潔客服的滿意度，對物管的改革建議等信息的收集缺乏固定規(guī)范的機(jī)制，并且缺乏必要的重視程度。導(dǎo)致業(yè)主對物管公司的不滿情緒滋生。公司應(yīng)該積極做好這方面信息的收集工作，并從服務(wù)營銷的角度出發(fā)，滿足業(yè)主的需求，降低他們的不滿情緒，從而建立起良好的關(guān)系。2) 公司對行業(yè)的信息收集問題 由于公司成立之初就只是為HL公司進(jìn)行服務(wù)，所以就缺乏必要的對行業(yè)信息的收集，比如對競爭對手情況的了解，對行業(yè)信息的了解等，從而影響到競爭戰(zhàn)略等的制定，也缺乏一種學(xué)習(xí)好的同行公司的依據(jù)。四、薪酬及激勵系統(tǒng)診斷根據(jù)XHZY公司的實(shí)際情況，結(jié)合現(xiàn)有公司人員的薪酬情況以及公司人員對薪酬和激勵系統(tǒng)的滿意度，我們可以看出：現(xiàn)有公司人員的薪酬普遍較低，特別是基層員工薪酬偏低且漲幅可能不大。員工薪酬結(jié)構(gòu)不合理，薪酬結(jié)構(gòu)對員工的激勵作用不突出，尤其是對核心員工激勵作用不足。激勵系統(tǒng)不健全，工作做得好與不好，沒有相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和評估，也沒有相關(guān)的獎懲制定薪酬過低，且福利待遇也偏低，員工對福利保障系統(tǒng)不滿意。通過訪談和問卷，我們對公司人員對薪酬和福利水平以及員工對其滿意度做了調(diào)查，結(jié)果我們看到：員工對薪酬和福利等的滿意度非常低，評分相對來說也非常低（滿分為10分）。員工認(rèn)為公司的薪酬組成不合理，且對薪酬不滿意，最主要表現(xiàn)為：認(rèn)為薪酬過低。并且，工地的福利待遇也偏低，員工對福利保障系統(tǒng)不滿意。員工薪酬結(jié)構(gòu)不合理，薪酬結(jié)構(gòu)對員工的激勵作用不突出，尤其是對核心員工激勵作用不足基本工資餐費(fèi)補(bǔ)貼假日補(bǔ)貼考勤扣金房租，物品損壞扣金福利補(bǔ)貼 薪酬結(jié)構(gòu)圖 員工的薪酬僅包括基本工資和一些因?yàn)楣ぷ餍枰l(fā)生的補(bǔ)貼等，沒有基本的養(yǎng)老保險(xiǎn)和失業(yè)保險(xiǎn)等，員工的福利構(gòu)成單一。并且員工之間差異不大“干的好壞一個樣”。對于一些基層核心人員的激勵不夠。例如：保潔領(lǐng)班只是比一般的保潔人員每月多固定的50元，很難留住人才。第四節(jié) 員工問題診斷一、員工設(shè)置不合理從材料來看，員工設(shè)置不合理主要表現(xiàn)在員工數(shù)量設(shè)置不合理和員工配置不合理問題。首先，該公司在員工數(shù)量方面出現(xiàn)了嚴(yán)重的缺人現(xiàn)象。這種現(xiàn)象主要出現(xiàn)于保安，維修人員和保潔人員方面。在訪談材料中多次出現(xiàn)類似“人員配置不充分”，“人員崗位的設(shè)置，沒有辦法正常倒班，與同等規(guī)模的物管公司（王府花園）相比少1012人。”等方面的話語。在員工配置上，xhzy公司的人員有很多屬于hl公司人員的兼職，例如“財(cái)務(wù)部的工作人員都是兼職”。這就導(dǎo)致員工設(shè)置不合理就導(dǎo)致了公司出現(xiàn)了很多問題，例如降低服務(wù)質(zhì)量，辦事效率低等。二、員工素質(zhì)低從訪談資料中的“業(yè)主也對保安的形象問題提出了意見”，“保安人員流動大，素質(zhì)太差?！钡让枋龊驼{(diào)查問卷中“機(jī)構(gòu)中的人員配置（數(shù)量、質(zhì)素、職位設(shè)置等）是否合適”。三、員工管理問題員工管理問題主要包括對員工的培訓(xùn)以及對員工的福利、績效管理。訪談資料中，多人提到了該公司缺乏必要的員工培訓(xùn)。例如行政文員魏某某提到“面試的上級秦經(jīng)理沒有對其進(jìn)行崗位培訓(xùn)”。而在調(diào)查問卷中“員工對薪酬的滿意程度”和“員工對福利保障體系滿意程度”?？梢钥闯鲈摴驹趯T工的在福利和薪酬方面的滿意度非常的低。四、問題總結(jié) 由于公司在對員工的激勵、培訓(xùn)等方面做得不好導(dǎo)致難以招聘到優(yōu)秀的員工且員工的流動性大，直接影響了員工的素質(zhì)，加上員工設(shè)置的不合理導(dǎo)致了公司在服務(wù)質(zhì)量、公司管理等方面出現(xiàn)了問題。第五節(jié) 風(fēng)格診斷一、管理風(fēng)格問題材料分析在日常的管理中，通常存在四種管理風(fēng)格：指令式的管理風(fēng)格、教練式的管理風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格、授權(quán)式的管理風(fēng)格。從訪談記錄以及調(diào)查問卷可以看出該公司的管理風(fēng)格為指令式的管理風(fēng)格。指令式管理風(fēng)格是指由管理者來指定下屬或團(tuán)隊(duì)的具體工作，做什么事，如何做，何時做，在何處做，做到什么程度，事無巨細(xì)，無微不至（稱為高職責(zé)行為）。訪談記錄中所提到的“老總直接進(jìn)行工作分配”，鐘某對下屬的不信任，“執(zhí)行力差主要是公司沒有放權(quán)”等都體現(xiàn)了該公司指令是的管理風(fēng)格。同時從調(diào)查問卷的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，在“經(jīng)營或管理層集體決策程度（有無某些個人控制決策現(xiàn)象）”這個問題上。在“對員工合理化建議的關(guān)心程度及聽取員工的意見程度”問題上?？梢钥闯鲈摴酒蛴诩瘷?quán)化的管理，在對待下屬時更多的表現(xiàn)為不信任態(tài)度。問題闡述 管理風(fēng)格對企業(yè)有著重要影響，由于組織氛圍７０%取決于管理風(fēng)格，組織績效３０%取決于組織氛圍，因而領(lǐng)導(dǎo)者管理風(fēng)格對企業(yè)最后利潤將產(chǎn)生２１%的影響。在企業(yè)的不同成長階段，其所適合的管理風(fēng)格也不盡相同。 該公司處于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)具備方向基本確定、高速發(fā)展、標(biāo)準(zhǔn)逐漸建立，應(yīng)采用教導(dǎo)型的管理風(fēng)格，過于集權(quán)的管理風(fēng)格會帶來不利影響。正是由于這種管理風(fēng)格過于閑置了下級的權(quán)力，在對待員工上，激勵機(jī)制、福利等不夠。這就導(dǎo)致上下級之間缺乏信任，不能充分調(diào)動下級的積極性，很難發(fā)揮下級的才能。二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格問題材料分析 根據(jù)Hay/Mcber的研究，一共存在六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：專制型、權(quán)威型、親和性、民主型、領(lǐng)跑型、教練型。從資料中可以看出該公司領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為專制型。 專制型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要特點(diǎn)是要求下屬服從。訪談記錄中所提到的“管理只是又老板的喜好來決定，而不是依據(jù)科學(xué)”“鐘某的意思是如果做不好，就當(dāng)是交學(xué)費(fèi)”等可以看出，該公司管理層缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏管理知識，沒有考慮員工發(fā)展，也沒有重視與員工的溝通。問題闡述 專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通常只適合于公司出現(xiàn)危機(jī)的時候。而該公司在運(yùn)行正常情況下一直采用這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對員工士氣和情感的漠視會導(dǎo)致下屬得不到發(fā)展而趨於反抗，消極怠工或離職，事實(shí)上，公司已經(jīng)出現(xiàn)了上述情況。這樣一來，會限制公司的發(fā)展。三、總結(jié) 公司目前的管理風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適合公司目前的狀況及發(fā)展，該公司應(yīng)該適當(dāng)進(jìn)行調(diào)整。第六節(jié) 技能診斷現(xiàn)代企業(yè)的競爭是人才的競爭。加強(qiáng)人力資源培訓(xùn)是物流企業(yè)人力資源開發(fā)的重要途徑。通過培訓(xùn), 不僅可以提高員工的專業(yè)知識和技能, 還能促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營活動的有效運(yùn)作。技能方面的問題我們可以歸結(jié)原因?yàn)椋汗芾碚叩募寄懿粡?qiáng)，相關(guān)工作人員素質(zhì)不高，其他方面影響技能。有人提到項(xiàng)目負(fù)責(zé)人素質(zhì)過低HL公司對物業(yè)管理業(yè)務(wù)不了解管理者的技能不強(qiáng)股東（鐘某）不信任和專業(yè)知識不足多人提到了管理水平的問題溝通能力和溝通意愿有問題工作人員的技能問題這里保安的問題尤為突出： 導(dǎo)致不滿意的地方主要集中在對外來人員的管理方面其他因素影響了效率第七節(jié) 共同的價值觀診斷共同的價值觀就是組織全體成員對組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)和宗旨的共同認(rèn)識,是企業(yè)對存在意義、經(jīng)營目標(biāo)等問題的基本觀點(diǎn)以及評判企業(yè)和員工行為的標(biāo)準(zhǔn)。具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一員工的思想，協(xié)調(diào)員工的行為，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。企業(yè)在準(zhǔn)備戰(zhàn)略實(shí)施時,要通過各種手段進(jìn)行宣傳,使企業(yè)的所有員工都能夠理解它、掌握它,并用它來指導(dǎo)自己的行動。共同的價值觀是企業(yè)文化的核心,不僅決定了企業(yè)發(fā)展的方向和企業(yè)的特征,而且直接影響到企業(yè)和員工的行為以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),進(jìn)而影響著企業(yè)競爭力的提升。該物管公司在共同價值觀的方面存在的問題主要體現(xiàn)在：總公司戰(zhàn)略定位與物業(yè)公司發(fā)展方向的矛盾、溝通不暢、公司文化建設(shè)不健全。研究公司共同價值觀的思路——文化價值問題樹是共同的價值觀是否于、與企業(yè)相匹配總公司戰(zhàn)略定位與物業(yè)公司發(fā)展方向的矛盾是是否有共同的價值觀否溝通不良否文化建設(shè)不健全通過調(diào)查問卷得出如下結(jié)論：可見（1）公司共同價值觀存在，并且隨著行政層級的降低，共同價值感知度降低（2）共同價值雖然存在，但是相當(dāng)多的方面建設(shè)的不完全，如歸屬感、凝聚力、激勵環(huán)境等（3）溝通渠道存在，但是渠道多元化的感知度也是隨著行政層級降低而降低，可知渠道暢通性差。公司的共同價值存在，但是與現(xiàn)有企業(yè)不匹配原因我們通過對訪談記錄的整理，得出如下3個方面：總公司戰(zhàn)略定位與物業(yè)公司發(fā)展方向的矛盾在上下級以及同級溝通方面：除此之外，本公司同級各個部門的溝通也不暢，并且溝通的積極性也不高。企業(yè)文化建設(shè)方面：第八節(jié) 核心問題分析員工技能結(jié)構(gòu)系統(tǒng)戰(zhàn)略共同價值風(fēng)格