【導讀】我們今天所要探討的課題是：部門預算管理的方法。常常很多人問筆者：「預?！勾藭r筆者多半不會直接、正面強調(diào)預算有多重要，但筆者會提醒。起在場許多其他人的興趣。企業(yè)預算其實就是在做這件事，不能把它單純的當成。會計作業(yè)的一部份。其實在企業(yè)經(jīng)營過程中，預算扮演非常重要的角色，比如說：。是要用數(shù)據(jù)來分析的；生產(chǎn)團隊的表現(xiàn)如何？化的數(shù)據(jù)分析；公司的任何一筆收入、支出都可用數(shù)據(jù)來分析…以為預算是會計單位的事情，所以今天要安排這個課程，以提供企業(yè)界參考。事後才能知道，要改善則為時已晚。第一點就是要有年度計劃，計劃經(jīng)營一定要做，計劃經(jīng)營即是年度計劃的推。企業(yè)若已實施年度計劃，則預算管理是很容易導入的；若企業(yè)未實施年。度計劃，現(xiàn)在雖已進入年度中，仍可導入練習。就能達到效果，雖非100%的準確，但可達95%的準確度以上。這也是為何今天本課程命名為部門預算的原因。通常一份部門年度計劃中，篇幅佔最大的是執(zhí)行計劃。

　　

【正文】 問筆者 ：「 企業(yè)體要如何運作，才是合理？ 」 筆者會回答 ：「 人員素質(zhì)提升，人員貢獻提升，就一定做得到。 」 給全員這個觀念，大家都有預算的認知概念，每個人會自然做開源節(jié)流的工作，大家清楚自己要貢獻多少？而且才能獲得多少回饋？對企業(yè)經(jīng)營者而言，我要不要調(diào)薪？平均貢獻值是多少？毛利率降下來 SNP 是否就會減少？他就會開始擔心。全員要加強注意什麼？業(yè)務人員要加強什麼？每個人的職責任務就會很清楚，很多企業(yè)對這方面沒有花心思，沒有讓全員都能認知，這是我們主管的責任。今天談預算管理，要讓全員認知，就要 用量化的方式來提供參考。 現(xiàn)在談第二個預算評估的方法 ： 要養(yǎng)成習慣，能懂得做月或季的預算評估檢討。筆者較鼓勵用月，因季拉得太長。進行月或季的預算評估，若沒有套裝軟體，則可以規(guī)劃使用下表 ： 月或季 預算評估 大量管理資料下載 19 左三欄 右三欄 月 年度累計 預算 實際 差異 會計科目 預算 實際 差異 這樣做下來，則每個月都順道得到年度累計的效果。這個表做到部門及全企業(yè)，部門由主管做，而全企業(yè)由會計單位做。這樣隨時的全公司的每個部門，都很清楚在未來的一段時間，在預算的控制上，應該要做怎樣的加強；以往在預算的執(zhí)行上，產(chǎn)生了什麼偏差。當能做很好的掌握就如人飲水冷暖自知；不應只讓會計部門感受，應讓全企業(yè)所有部門都感受。部門主管如何能做出這張表，因前面所提，每個月部門主管有支出控制表，自己就已有控制，做這張表很快，不必凡事等會計單位。公司內(nèi)若沒有 MIS，亦可自己做，公司內(nèi)若有 MIS，則電腦可以協(xié)助簡化做法。國內(nèi) 全公司 MIS 化的還很少。 這個 PDCA 表單產(chǎn)生差異時要做分析功能，一定要做。產(chǎn)生差異分析時，各部門主管可在對差異做比較分析時，順便提改善對策。通常筆者主持月會，一定要求部門主管要用 PDCA 方法做改善檢討，如此他就會警覺，然後在往後的月份裡，他就會做很好的掌控。但人做的事情一定會有偏差，有偏差沒關(guān)係，怕大家放手 、 束手無策針，對偏差要加以調(diào)整，達到精益求精的效果。這是第二個預算評估方法。 以下談第三個預算評估重點。 萬一公司實際營運變動時要怎麼辦？營運變動指 SR 或 SR 。 1. 若 SR 則要開始 預算修正 有關(guān)當 SR 上升，要開始預算修正方面的作法，提供各位參考 ： 最好半年執(zhí)行一次，除非實際營運產(chǎn)生重大變化，才可做季修正。但以筆者這麼多年實際經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)驗，如果年度計劃做得落實的話，重大變化發(fā)生的機率非常非常低，因構(gòu)成企業(yè)重大變化，僅為下述的幾個不可控因素 ： (1) 政治因素 (2) 經(jīng)濟因素 非指景氣變動，景氣變動這原在年度計劃應早已考慮所受影響。它所指與原物料與市場供需發(fā)生狀況有關(guān)。 (3) 社會因素 指有些時候政府法令上的干預 、 或社會上發(fā)生的某些變動；像這次的口蹄疫事件讓許多食品業(yè)受影響。 (4) 競爭因 素 大量管理資料下載 20 競爭者的存在，也是我們無法掌握。例如 ： 競爭者大降價，他打算收攤，低價灑到市場，搞得我們滿頭包。但這個競爭因素，建議原來在年度計劃編撰時，就應要預估，當然此時要看行銷業(yè)務團隊的功力夠強。因為任何產(chǎn)業(yè)都有消長的狀況，有導入期 、 成長期 、 成熟期 、 與衰退期。例如 ：當 我們的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品處在成熟期時，未來價格就會掉。在年度計劃中，要事先預估要做 SP 或考慮如何讓它的價錢不要掉？在這個地方就該有預估，另外也要建立企業(yè)或產(chǎn)品的第二曲線。順便建議各位要看 ”第二曲線 ”這本書，它是很好的一本書 ！ 其實筆者不怕競爭，筆者只怕 前 3 樣因素，以行銷組合的術(shù)語來說，我們稱這 4 項為不可控制因素。而行銷組合中可控制因素 4P 則為 ： 從產(chǎn)品 、 到價格 、到通路 、 到促銷。所謂的可控制因素，指企業(yè)可掌握控制運用的。而不可控制因素我們不可掌控，所以要預作未雨綢繆，所以要去思考防範的對策。 如果過去我們沒有做預算管理，第一次努力去做，總有一點偏差，沒關(guān)係，第二次還會有，… 第四次就會很準。目前筆者每半年做一次，兩年就可以準。 2. 當 SR SR 的調(diào)整，要根據(jù)營業(yè)額的調(diào)整做基礎(chǔ)。觀察費用預算及資本支出預算，然後再分固定 、 變動費用。當 SR 下降，通常筆者的做 法，則砍固定費用，另外再砍資本支出。尤其資本支出，就不一定要開支，或有時重大開支減緩。例如 ：資訊產(chǎn)品的採購 、 PC 的購買。告訴各位參考，許多公司的同仁申請 PC，動不動一定要申請最新的。坦白講，全企業(yè)有 60%的人 386 就夠用了，只有 40%中的 20%才需要用到 Pentium II。但話又說回來，如果公司已經(jīng)建立 Intra，則至少要用到 Pentium II，否則 Intra， EMail 怕會動不了，這些我們在做預算編製時必須要了解的。 會產(chǎn)生預算修正，那就是因為 SR 的調(diào)整。是採用半年的調(diào)整 、 或季的調(diào)整，筆 者還是信守半年的調(diào)整，不要隨便開放季調(diào)整。季調(diào)整僅止於前 4 項的重大變化 ！ 一般說來，在一個企業(yè)經(jīng)營的過程上，如果我們對市場的把握度 、 掌握度 、重大的變化基本上抓得到，那麼營業(yè)目標是不會有那麼大的衝擊，應該都要能做到。 通常筆者在營業(yè)目標的設(shè)定上，有如下 3 種設(shè)定方法 ： 1. 基本目標 指 BEP 或前一年度的營業(yè)額，只有經(jīng)營者 、 會計知道。筆者並不鼓勵用前一年的營業(yè)額，會用 BEP。 BEP 費用預算 資本支出預算 根據(jù)這三項建立 BEP 毛利預算 這些構(gòu)成我們的基本預算營業(yè)預估。 2. 設(shè)定目 標 指筆者希望達到多少的 Net，反推回去得到 SR2，這是筆者公佈給董事會的數(shù)值。其公式如下，設(shè)定目標 /SNP=SR2。 大量管理資料下載 21 3. 挑戰(zhàn)目標 公佈給團隊的目標，超出筆者預期的營業(yè)額有 10%，設(shè)定目標 SR2 / = SR3。 經(jīng)過全體的努力，若 SR3 達到，則筆者的獲利空間就加大，這是筆者設(shè)定營業(yè)額及抓預算的方法，筆者稱為保守預算的抓法。十多年筆者這樣抓，都是非常準，都很有效，而且永遠超過預期。老闆都很肯定 、 欣賞 、 對筆者另眼看待。各位希不希望被老闆另眼看待？ 未來的時代，一定是績效管 理經(jīng)營的時代，它將關(guān)係著我們的 performance及 benefit，影響我們所拿的年薪 + 紅利分配。最後影響最大的是紅利分配。 當預算發(fā)生重大變化，產(chǎn)生修正，如果修正值還在 SR3 SR2 之間，即佈達以 SR3，而修正仍落在 SR2 之上，則影響還小。 預算績效要好，第三個重要控制點為 ： 要嚴格控制預算與營業(yè)額的變動非常關(guān)的那些科目，找出與營業(yè)額發(fā)生密切相關(guān)影響很大的那些科目，找出來針對加以嚴格管控。例如 ： 剛才所談配送費用 、 Marketing 行銷費 、 生產(chǎn)單位的成本項 、還有一般企業(yè)中的存貨，對 這些要多花些心思。很多公司都會很忽略 ： 存貨須再細分為下述 3 個科目 ： 良品 、 呆滯品 、以及 不良品，而且須隨時了解這 3 個科目的存貨各為多少？而這 3 個科目還可再用到原物料 、 零組件 、 以及成品。我們永遠不願意 、 也無法接受有呆滯品 、以及 不良品的會計數(shù)據(jù)金額出來，一旦出現(xiàn)的第二個月，筆者一定要責成團隊立刻做 SP 清掉，不清放著，有一天歸零就完了 ！而 馬上那個月的當期損失立即發(fā)生。除非服務業(yè)，買賣業(yè) 、 倉儲業(yè)一定有這個問題。這是資材 、 倉儲單位要關(guān)心隨時要反應，然後經(jīng)營者就會責成業(yè)務團隊去做。但有人會認為 ： 這是屬於業(yè)務團隊的責任。但告 訴大家，業(yè)務團隊就算看到，也會裝做沒看到，他們喜歡賣好賣的，這是一個必然的現(xiàn)象。解決這些問題的方法，要加強各位的協(xié)調(diào)溝通，要與業(yè)務團隊做橫向的溝通。例如 ： (1) 召開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會。 (2) 資材單位的報表，每個月要提報呆滯品 、 不良品。 (3)在產(chǎn)品整個發(fā)展過程中市場情報的溝通 、 以及行銷會議做市場資訊情報的溝通…才能讓相關(guān)行銷部門 、 研發(fā)部門 、 採購部門 、 …清楚市場狀況，未來的時間內(nèi)市場會發(fā)生什麼變化？我們 cost 要 down 多少，以未雨綢繆作一些準備動作。在許多公司採購 A、 B、 C 出現(xiàn)時， A 類產(chǎn)品會是很多企業(yè)心中永遠的痛， 因為那是外購。外購下訂單現(xiàn)在沒有預估好，未來 3~6 個月才會購得，壓力就會出現(xiàn)。提供大家參考 ！ 如何能達到預算評估控制的效果？現(xiàn)在我們就進入最後談這個題目，以下說明評估要分成什麼樣的方式來表現(xiàn)。 以下說明預算的評估方式 ： 1. 共同費用 建議從評估中檢討，可採取月檢討評估。 2. 專案費用 大量管理資料下載 22 要評估其效益。 3. 行政費用 建議從評估中檢討，可採取月檢討評估。 資本支出要用預算與實際做比較，掌握得好對企業(yè)才有好處。 談到預算，各位要體會，絕對不是財會部門的事，是全企業(yè)每個部門主管的事。預算做得成功要編製預 算，編製預算有基礎(chǔ)依據(jù)那就是年度計劃。年度計劃一定要做得正確 、 完整，預算才做得好。 年度計劃如何能做得準？公司如何預估未來？若未來拿捏不準，則企業(yè)就只能等死，業(yè)務團隊一定要有使命感，要了解市場規(guī)模 、 競爭狀態(tài) 、 通路狀態(tài)…，你業(yè)績的掌握一定要篤定，所有人全公司都靠你吃飯。行銷業(yè)務絕對是企業(yè)的火車頭，沒走出去，一切都是免談。企業(yè)經(jīng)營只有 4 個字 ： 開源節(jié)流 ！ 從預算談，只有節(jié)流，全企業(yè)沒有人會高興，勒緊肚子不吃飯，誰會高興，所以只要做到合理即可。從正面 (積極面 )看，大家都高興要從開源著手，企業(yè)才能運轉(zhuǎn)。 負面 (從消極面看預算的好處 ) 1. 因為有清楚的預估，做事有指標。 2. 因為有預算，所以知道我們的使命，從哪邊走？做怎樣的提升，往哪邊 跑？企業(yè)比較安全。 3. 知道我們錢要花在哪些地方？做哪些控制？才不會有風險。 預算管理的過程中清楚告知我們，大家要了解，不是在摳緊費用，是告訴我們怎樣讓企業(yè)運轉(zhuǎn)正常更好。 此外國內(nèi)很多公司沒有會計作業(yè)準則 ，一定要建，而上述說明是建立在假設(shè)公司已有 會計作業(yè)準則的前提上 。