【正文】 也避免了這個(gè)採購員辭職離開企業(yè)後生產(chǎn)經(jīng)營無法開展的局面。建立了可靠的供應(yīng)鏈，就不會因某個(gè)人的辭職而對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營造成傷害。1. 請購單 請購應(yīng)按照存量管制基準(zhǔn)、用料預(yù)算，並參考庫存情形開立請購單，逐項(xiàng)注明材料名稱、規(guī)格、數(shù)量、需求日期及注意事項(xiàng)，經(jīng)本單位主管審核後按規(guī)定逐級呈核並編號，最後送採購部門?，F(xiàn)在公司已導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，則可充分利用其功能去達(dá)成 來源與需用日期相同的物品材料，可以一單多品方式提出請購。 特殊情況需按緊急請購辦理時(shí)，可在請購單備註欄注明原因，以急件遞送。 總務(wù)用品由人事部門按每月實(shí)際耗用狀況，並考慮庫存條件，填具請購單辦理請購。交期管理是採購的重點(diǎn)之一，確保交期的目的，是必要的時(shí)間，提供生產(chǎn)所必需的物料，以保障生產(chǎn)並達(dá)成合理生產(chǎn)成本之目標(biāo)。交期太早或太遲都會對公司有不利影響。交期延遲會導(dǎo)致製造部門斷料，從而影響效率，斷料頻繁，易導(dǎo)致互相配合的各部門人員士氣受挫。交期提前太多會導(dǎo)致庫存成本之增加，導(dǎo)致流動資金周轉(zhuǎn)率下降，導(dǎo)致庫存囤積、空間不足。這樣，就要求採購部必須要用心處理這個(gè)問題，分清責(zé)任，加以控制，以確保交期達(dá)成，主要需做好 事前規(guī)劃(1) 制訂合理的購運(yùn)時(shí)間(2) 確定交貨日期及數(shù)量(3) 瞭解供應(yīng)商生產(chǎn)設(shè)備利用率(4) 請供應(yīng)商提供生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)畫及交貨計(jì)畫(5) 準(zhǔn)備替代來源 事中執(zhí)行(1) 提供必要的材料、模具、技術(shù)支援給供應(yīng)商(2) 瞭解供應(yīng)商生產(chǎn)效率及進(jìn)度狀況(3) 交期及數(shù)量變更的及時(shí)聯(lián)絡(luò)與通知(4) 儘量避免規(guī)格變更(5) 加強(qiáng)交貨前的稽催工作 事後考核(1)加強(qiáng)合格供應(yīng)商的管理，特別要加強(qiáng)合格供應(yīng)商的品質(zhì)管制。建立供應(yīng)商品質(zhì)檔案，每月收集各供應(yīng)商情況，評價(jià)其當(dāng)月供應(yīng)能力和表現(xiàn)，對一定時(shí)期內(nèi)所供材料出現(xiàn)的品質(zhì)問題及時(shí)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分類，分清重大品質(zhì)事故還是一般品質(zhì)事故。制定品質(zhì)績效激勵(lì)策略，比如品質(zhì)好的，可以加強(qiáng)合作力度，政策向他傾斜，建立戰(zhàn)略合作夥伴關(guān)係，形成利益的共同體，讓它們在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、採購招標(biāo)報(bào)價(jià)中就參與進(jìn)來，出謀劃策，共同進(jìn)退。對涉及重大品質(zhì)問題，涉及誠信問題，弄虛作假等取消其合格供應(yīng)商資格，對造成損失依法追究其法律責(zé)任。品質(zhì)檔案可定期向供應(yīng)商回饋，推動供應(yīng)商的改進(jìn)和提高。(2)定期對供應(yīng)商進(jìn)行綜合評價(jià)，比如每年/月可依供應(yīng)商評鑒辦法進(jìn)行一次供應(yīng)商評審考核，評審要素包括：品質(zhì)水準(zhǔn)、交貨能力、價(jià)格水準(zhǔn)、技術(shù)能力、售後服務(wù)、管理水準(zhǔn)、現(xiàn)有合作狀況等方面進(jìn)行綜合能力的評估，將交期的考核列為重要項(xiàng)目之一，以督促供應(yīng)商提高交期達(dá)成率，對交期延遲的原因進(jìn)行分析並研擬對策，確保重複問題不再發(fā)生。依供應(yīng)商考核結(jié)果與配合度，考慮更換、淘汰交期不佳之供應(yīng)商，或減少其訂單。(3)在供應(yīng)商關(guān)係管理方面，對某些供應(yīng)商，比如，地域位置近、生產(chǎn)和裝備能力強(qiáng)、品質(zhì)管制體系比較健全、又願意與我們進(jìn)行更深層次的合作、其產(chǎn)品硬體品質(zhì)很好，只是在某些方面有些欠缺的供應(yīng)商，在公司資源充足的情況下，可以對供應(yīng)商進(jìn)行技術(shù)支援和品質(zhì)安全輔導(dǎo)，促使其達(dá)到我們的規(guī)定要求，並且由於地域優(yōu)勢，可以成為我們供應(yīng)鏈中的應(yīng)急預(yù)案，一旦發(fā)生重大品質(zhì)事故，可以就近救急。它對我們供應(yīng)鏈建設(shè)也會起到積極的作用。絕對的權(quán)力導(dǎo)到致絕對的腐敗，所以必須要有適當(dāng)?shù)目刂坪屯旰玫闹贫?採購重要材料應(yīng)由總經(jīng)理總經(jīng)理指派專人徑直與供應(yīng)商或代理商議價(jià)，儘量是貨比三家。對於專項(xiàng)用料，必要時(shí)由經(jīng)理或總經(jīng)理指派專人或指定部門協(xié)助辦理採購。 採購部門應(yīng)按材料使用及採購特性，選擇最有利的方式進(jìn)行採購。比如：(1)集中計(jì)畫採購：對具有共同性的材料，應(yīng)集中計(jì)畫辦理採購。經(jīng)核定材料項(xiàng)目，通知各請購部門提出請購計(jì)畫，報(bào)採購部門定期集中辦理。(2)長期報(bào)價(jià)採購：凡經(jīng)常使用，且使用量較大的材料，採購部門應(yīng)事先選定廠商，議定長期供應(yīng)價(jià)格，報(bào)批後通知各請購部門按需提出請購。(3)採購部門應(yīng)按採購地區(qū)、材料特性及市場供需狀況，分類劃定材料採購作業(yè)期限，並通知各有關(guān)部門。(1)採購人員接請購單後應(yīng)按請購事項(xiàng)的緩急，並參考市場行情、過去採購記錄或廠方提供的報(bào)價(jià)，精選三家以上供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格對比。(2)如果報(bào)價(jià)規(guī)格與請購單位的要求略有不同或?qū)俅闷?，採購人員應(yīng)檢附有關(guān)資料並於請購單上予以注明，報(bào)經(jīng)主管核簽，並轉(zhuǎn)使用部門或請購部門簽注意見。(3)屬於慣例超交者(比如最低採購量超過請購量)，採購人員應(yīng)在議價(jià)後，在請購單詢價(jià)記錄欄中注明，報(bào)主管核簽。(4)對於廠商報(bào)價(jià)資料，經(jīng)辦人員應(yīng)深入整理分析，並以電話等方式向廠方議價(jià)。(5)採購部門接到請購部門緊急採購口頭要求後，主管應(yīng)立即指定經(jīng)辦人員先做詢價(jià)、議價(jià)，待接到請購單後，按一般採購程式優(yōu)先辦理。(1)採購經(jīng)辦人員接到已經(jīng)審批的請購單後應(yīng)向廠方寄發(fā)採購單，並以電話確定交貨日期，要求供應(yīng)方在送貨單上注明請購單編號及包裝方式。(2)分批交貨時(shí)，採購人員應(yīng)在請購單上加蓋分批交貨章以便識別。(3)採購人員使用暫借款採購時(shí)，應(yīng)在請購單加蓋暫借款採購章，以便識別。(1)採購部門可分詢價(jià)、訂購、交貨三個(gè)階段，依靠採購進(jìn)度控制表控制採購作業(yè)進(jìn)度。ERP導(dǎo)入，也可充分利用其在這方面的功能。(2)採購人員未能按既定進(jìn)度完成採購時(shí)，應(yīng)填制採購交貨延遲情況表，並注明異常原因及預(yù)定完成日期，經(jīng)主管批示後轉(zhuǎn)送請購部門，與請購部門共同擬定處理對策。(3)採購項(xiàng)目經(jīng)審批後又發(fā)生採購數(shù)量、金額等變更，請購部門須按新的情況所要求程式重新報(bào)批。但若更改後的審批許可權(quán)低於原審批許可權(quán)時(shí)仍按原程式報(bào)批。(1)來貨收到以後，物管部門應(yīng)將請購單連同材料檢驗(yàn)報(bào)告表送採購部門與發(fā)票核對。確認(rèn)無誤後，送財(cái)務(wù)部門。財(cái)務(wù)部門應(yīng)於結(jié)帳前，辦妥付款手續(xù)。如為分批收料，請購單中的會計(jì)聯(lián)須于第一批收料後送會計(jì)部門。(2)內(nèi)購材料須待試用檢驗(yàn)者，其訂有合約部分，按合約規(guī)定辦理付款，未訂合約部分，按採購部門報(bào)批的付款條件辦理付款。(3)短交，待補(bǔ)足者，請購部門應(yīng)依照實(shí)收數(shù)量，進(jìn)行整理付款。(4)超交，應(yīng)經(jīng)主管批示方可按照實(shí)收數(shù)量付款，否則仍按原訂貨數(shù)付款。(1)採購部門應(yīng)經(jīng)常調(diào)查主要材料市場行情，建立市場調(diào)研報(bào)告，作為採購及價(jià)格審核的參考。並應(yīng)附供應(yīng)商的價(jià)格表、品質(zhì)等級、供應(yīng)量、電話、位址，並需經(jīng)主管部門審核其真實(shí)性和全面性。主管部門還應(yīng)定期對目前供應(yīng)商的信譽(yù)、價(jià)格、品質(zhì)進(jìn)行評估，並向另外一些有實(shí)力和能力的供應(yīng)商發(fā)出詢證函索要價(jià)格表。主管部門應(yīng)建立供應(yīng)商檔案內(nèi)容包括：位址、電話、價(jià)格、品質(zhì)指標(biāo)、折扣和付款條件、以往採購數(shù)量、價(jià)格等，以便及時(shí)核對與查找。(2)將經(jīng)審核後的市場調(diào)研報(bào)告交給某一機(jī)構(gòu)或?qū)ｉT成立的委員會(可由採購、工程、使用、財(cái)務(wù)等部門參加)來批復(fù)供應(yīng)商和價(jià)格，不能由採購部門單獨(dú)決定。(3)採購部門應(yīng)對企業(yè)內(nèi)各公司事業(yè)部所列重要材料提供市場行情資料，作為材料存量管制及核決價(jià)格的參考。以上觀點(diǎn)，僅僅是本人在這兩天的時(shí)間中，總結(jié)供應(yīng)商管理的一些體會，可能還很片面，也不夠準(zhǔn)確，僅供探討。