【導(dǎo)讀】[摘要]本文通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的定義和特征的分析，指出企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中存在的問(wèn)題，控制體系如何的構(gòu)建，從而保證企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況的健康運(yùn)轉(zhuǎn)。發(fā)展正面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。根據(jù)十五屆四中全會(huì)、五中全會(huì)精神，我們應(yīng)抓住機(jī)遇，趁勢(shì)。這對(duì)于增強(qiáng)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，自加入WTO后的各項(xiàng)挑戰(zhàn)具有十分重。這其中，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是企業(yè)深化改革的必然選擇。這兩個(gè)層次缺一不可。所謂所有者角度的財(cái)務(wù)控制，是指出出資者的資本控制。財(cái)務(wù)控制，這也是我們通常意義上所探討的企業(yè)的財(cái)務(wù)控制。這種財(cái)務(wù)控制主要分為財(cái)務(wù)控。制模式、過(guò)程與機(jī)制三個(gè)方面。企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行具體的財(cái)務(wù)

　　

【正文】 蹤、考核 ,并反饋結(jié)果、意見 ,以利改進(jìn)財(cái)務(wù)控制。具體應(yīng)該做到 : (1) 提出可行的企業(yè)集團(tuán)投資的戰(zhàn)略意圖和基本原則。企業(yè)集團(tuán)總部應(yīng)明確規(guī)定整個(gè)企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略的目的 ,投資領(lǐng)域中保護(hù)什么發(fā)展什么、鼓勵(lì)什么、限制什么 ,確立母公司和每個(gè)子公司投資者進(jìn)行投資活動(dòng)的必須遵循的準(zhǔn)則。在企業(yè)集團(tuán)提出投資戰(zhàn)略和基本原則時(shí) ,企業(yè)集團(tuán)最高決策制定機(jī)關(guān)應(yīng)充分考慮國(guó)家的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)政策 ,資金的需要量及資金籌集的難易程度 ,企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)能 力管理水平等。并需考慮目標(biāo)行業(yè)增長(zhǎng)率 ,市場(chǎng)需求總量和市場(chǎng)成長(zhǎng)性。這時(shí)不僅要考慮該行業(yè)巨大的盈利機(jī)會(huì) ,更要認(rèn)真研究該行業(yè)中已存在的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)能力、營(yíng)銷渠道 ,權(quán)衡自己的能力 ,仔細(xì)測(cè)算本企業(yè)集團(tuán)在市場(chǎng)中可能分享的份額 ,以避免投資策劃上的失誤。目前 ,我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展尚處于起步階段 ,企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模普遍偏小 ,管理手段落后 ,種種條件的制約使前后一體化的投資決策成為許多企業(yè)集團(tuán)的首選。這種方式下企業(yè)集團(tuán)也可以不斷地通過(guò)投資策劃將母子公司串到一條產(chǎn)業(yè)鏈上 ,減少母子公司間的流轉(zhuǎn)成本 ,提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力 ,降低其市場(chǎng)風(fēng) 險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展也可以選擇另一條發(fā)展道路 ,即進(jìn)行多角化的投資來(lái)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)行多角化投資時(shí)因其發(fā)展所涉及的行業(yè)和項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)是“有所不為 ,有所必為” ,必須優(yōu)先考慮產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)性 ,充分考慮核心枝術(shù)與核心產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì) ,使綜合性企業(yè)集團(tuán)中經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域有所偏重 ,追求企業(yè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 ,這樣既有利于整個(gè)企業(yè)集團(tuán)減少風(fēng)險(xiǎn) ,又有利于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模 ,提高生產(chǎn)效率和競(jìng)爭(zhēng)能力 ,以發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)綜合優(yōu)勢(shì) ,保持企業(yè)永遠(yuǎn)成為一棵“青蘋果” [28]。 (2) 投資決策權(quán)的控制。母公司作為投資主體 ,有重大投資決策權(quán) ,這是大家公認(rèn)的。但對(duì)子公 司的投資決策權(quán)問(wèn)題 ,則有不同的做法 :有的企業(yè)集團(tuán)公司 ,子公司基本上沒(méi)有投資決策權(quán) ,只有在簡(jiǎn)單再生產(chǎn)范圍內(nèi)進(jìn)行技術(shù)改造的權(quán)利 。有的企業(yè)集團(tuán)規(guī)定 ,子公司有限額投資權(quán) 。有的企業(yè)集團(tuán)公司以子公司所有者權(quán)益 (自有資本 ) 的一定比例確定投資權(quán) ,在一定時(shí)期內(nèi) ,無(wú)論投資項(xiàng)目多大或多小 ,只要投資總計(jì)不超過(guò)比例 ,子公司都可以投資 ,超過(guò)比例無(wú)論項(xiàng)目大小都不能再投資。我認(rèn)為 ,如果不給予子公司任何投資決策權(quán) ,盡管母公司有很強(qiáng)的控制力 ,但不利于子公司的自我發(fā)展。如果按一定限額控制子公司的投資決策權(quán)這種辦法簡(jiǎn)便易行 ,但各子公司規(guī)模不同 ,不宜實(shí)行“一刀切”的統(tǒng)一限額。 (3) 投資計(jì)劃設(shè)計(jì)、投資決策及決策機(jī)制的構(gòu)建。投資方向初步確定以后 ,在投資方案設(shè)計(jì)前應(yīng)進(jìn)行廣泛的信息分析與收集工作 ,從財(cái)務(wù)決策支持網(wǎng)絡(luò)中調(diào)出并補(bǔ)充收集有關(guān)總市場(chǎng)規(guī)模 ,年度增長(zhǎng)率 ,主要或潛在對(duì)手的產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、市場(chǎng)規(guī)模等信息 ,分析自己的優(yōu)劣勢(shì) ,選擇合適的投資時(shí)間、投資規(guī)模、資金投放方式 ,制訂出可行的投資方案。投資方案制定后 ,應(yīng)報(bào)企業(yè)集團(tuán)最高權(quán)力審批。企業(yè)集團(tuán)最高權(quán)力機(jī)關(guān)應(yīng)考察其是否與企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃相匹配 ,與其內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境相協(xié)調(diào) ,并權(quán)衡投資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和收益以決定投資 計(jì)劃的取舍。 (4) 投資方案實(shí)施過(guò)程中的財(cái)務(wù)控制。在投資方案的實(shí)施過(guò)程中 ,應(yīng)進(jìn)行跟蹤調(diào)查 ,并與財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)相聯(lián)系 ,考察其是否達(dá)到了既定目標(biāo) ,資產(chǎn)的使用是否有效率。判斷資產(chǎn)使用是否有效率的指標(biāo)可以采用總資產(chǎn)利潤(rùn)率、資本保值增值率和剩收益。在評(píng)價(jià)結(jié)果不理想時(shí) ,需查找原因 ,并將結(jié)果反饋給管理者、決策者以求改進(jìn)或考慮產(chǎn)業(yè)退出戰(zhàn)略。 收益控制系統(tǒng) 企業(yè)集團(tuán)公司收益是指企業(yè)集團(tuán)公司整體的會(huì)計(jì)利潤(rùn) ,它是母公司和各子公司收入與成本配比的結(jié)果。企業(yè)集團(tuán)母子公司的收益控制 ,除了上述建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度外 ,還應(yīng)通 過(guò)實(shí)行對(duì)子公司權(quán)益利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率的控制、實(shí)施盈余管理策略及合理的利潤(rùn)分配政策等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。 實(shí)行對(duì)子公司權(quán)益利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率的控制 [27]。 權(quán)益利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率控制是企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)子公司的資本結(jié)構(gòu)控制中非常重要的一種方法 ,企業(yè)集團(tuán)公司可對(duì)子公司下達(dá)權(quán)益利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率的具體指標(biāo)。 權(quán)益利潤(rùn)率 = 資產(chǎn)利潤(rùn)率247。 (1 資產(chǎn)負(fù)債率 )= 凈利潤(rùn)247。所有者權(quán)益 從權(quán)益利潤(rùn)率的公式來(lái)看 ,權(quán)益利潤(rùn)率與資產(chǎn)利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率成正比。權(quán)益利潤(rùn)率的高低由資產(chǎn)利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率的高低決定。如果資產(chǎn)利潤(rùn) 率不變 ,資產(chǎn)利潤(rùn)率提高則權(quán)益利潤(rùn)率提高。用權(quán)益利潤(rùn)率作為衡量子公司資本結(jié)構(gòu)控制和資產(chǎn)回報(bào)的一個(gè)指標(biāo) ,可以使子公司管理者盡量減少資本的占用額 ,增加負(fù)債比率。然而 ,負(fù)債又與資本市場(chǎng)的供給狀況、子公司本身的資信等有關(guān) 。 且負(fù)債越大 ,相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也越大。企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬子公司的具體負(fù)債比率高低應(yīng)視各子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)而定 ,一般可控制在該子公司自有資本的50 % 70 %之間 ,有的應(yīng)低些。 盈余管理策略 [30]。 盈余管理是選擇使會(huì)計(jì)收益達(dá)到某種結(jié)果的會(huì)計(jì)政策。盈余管理有別于利潤(rùn)操縱 ,它是企業(yè)為實(shí)現(xiàn) 理財(cái)目標(biāo)而采用的管理策略。在法律制度允許范圍內(nèi) ,企業(yè)集團(tuán)公司股東和經(jīng)營(yíng)者對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告收益在一定程序上進(jìn)行控制 ,其主要手段是選擇適當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)政策 ,通過(guò)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的調(diào)控和關(guān)聯(lián)交易等方式 ,目的是通過(guò)節(jié)稅等形式實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司整體收益的最大化。 合理的利潤(rùn)分配政策。 母公司作為企業(yè)集團(tuán)的主體 ,其利潤(rùn)分配是企業(yè)集團(tuán)利潤(rùn)分配的核心內(nèi)容。母子公司以控股方式形成 ,對(duì)應(yīng)的是按股份分紅的利潤(rùn)分配方式。對(duì)母公司而言 ,子公司所增利潤(rùn)要按一定的比例留在母公司 ,以便滿足企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要 ,同時(shí)也要保證子公司和職 工的利益得到逐步增加 ,這是企業(yè)集團(tuán)凝聚力的動(dòng)力源泉所在。 對(duì)于子公司的工資、獎(jiǎng)金的分配應(yīng)實(shí)行總量控制 ,建立健全對(duì)子公司工資獎(jiǎng)金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴(yán)格按照母公司所規(guī)定的工資獎(jiǎng)金計(jì)提原則 ,在計(jì)提工資金額范圍內(nèi)自主分配。 財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng) 企業(yè)集團(tuán)母子公司間財(cái)務(wù)信息是否暢通 ,關(guān)系到整個(gè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的運(yùn)行效率。有效的財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)應(yīng)包括下列內(nèi)容 : 利用財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化 ,強(qiáng)化財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度 母公司應(yīng)制定子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告制度 ,包括事前報(bào)告制度和事后報(bào)告制度。各子公司在進(jìn)行重大經(jīng)營(yíng)決策前 ,必須事前向母公司報(bào)告。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展 ,為財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可能 ,為提高企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息的有效性、及時(shí)性創(chuàng)造了現(xiàn)實(shí)條件。其優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在 [31]: （ 1） 記賬憑證錄入分布在各工作站上同時(shí)進(jìn)行 ,提高了財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性。 （ 2） 各子系統(tǒng)可以自動(dòng)轉(zhuǎn)賬 ,形成統(tǒng)一的總賬庫(kù) ,減輕轉(zhuǎn)賬工作量 ,既增加了轉(zhuǎn)賬的準(zhǔn)確率 ,又提高了轉(zhuǎn)賬速度。 （ 3） 主管領(lǐng)導(dǎo)可方便查詢各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) ,并通過(guò)應(yīng)用軟件隨時(shí)制成各類統(tǒng)計(jì)分析資料與財(cái)務(wù)分析報(bào)告 ,為高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)決策提供及時(shí)可靠的數(shù)據(jù)。 加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)制度 審計(jì)在企 業(yè)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。對(duì)子公司的審計(jì)有外部審計(jì)和企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)。目前會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)子公司年度報(bào)表的審計(jì)屬于外部審計(jì)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)則主要應(yīng)由企業(yè)集團(tuán)公司的審計(jì)部門負(fù)責(zé)進(jìn)行。內(nèi)部審計(jì)部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)工作 ,也包括稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率 ,也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)審的主要方法是 : （ 1） 以強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線 ,建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò) ,堅(jiān)持下審一級(jí) ,各審計(jì)部門負(fù)責(zé)對(duì)下屬公司的內(nèi)審。 （ 2） 設(shè)立企業(yè)集團(tuán) 公司審計(jì)委員會(huì) ,在企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門組成。委員會(huì)的作用在于保證子公司的財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性。 （ 3） 對(duì)子公司的一些工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對(duì)外合作項(xiàng)目、聯(lián)營(yíng)合同等進(jìn)行單項(xiàng)審計(jì) 。實(shí)行離任審計(jì)制度 ,審查和評(píng)價(jià)子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況 ,以確定其合理性及合法性。 （ 4） 定期或不定期地對(duì)子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評(píng)估 ,監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度 ,以確保內(nèi)部機(jī)制的健全性。 （ 5） 企業(yè)集團(tuán)公司實(shí)行總審計(jì)師制度 ,加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)公司整體的審計(jì)規(guī)章制度的建設(shè) ,重點(diǎn)是從管理者角度 對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行控制。 案例分析 —— 寶鋼股份公司財(cái)務(wù)控制體系 在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌變型、企業(yè)迅猛發(fā)展的運(yùn)作過(guò)程中，寶山鋼鐵股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱寶鋼）緊跟時(shí)代前進(jìn)步伐，緊密結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，堅(jiān)持企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心、財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心，并以企業(yè)價(jià)值最大化為終極目標(biāo)，不斷加強(qiáng)和改進(jìn)財(cái)務(wù)管理，逐步建立健全了一套適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需要的、具有寶鋼特色的財(cái)務(wù)管理體系，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。2020年，寶鋼生產(chǎn)商品坯材 861萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入 ，實(shí)現(xiàn)利稅 ，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) 。此外，凈資 產(chǎn)收益率、銷售利潤(rùn)率等指標(biāo)也保持了較高的水平。到目前為止，寶鋼已具備了年產(chǎn)鋼 1150萬(wàn)噸、材 1050萬(wàn)噸的能力，并持續(xù)保持滿產(chǎn)滿銷。 寶鋼財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)的核心內(nèi)容主要包括五個(gè)方面，即以企業(yè)價(jià)值最大化為導(dǎo)向，以全面預(yù)算管理為基本方法，以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量控制為核心，以信息化技術(shù)為支撐的全面財(cái)務(wù)管理控制體系。 適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展需要，實(shí)施全面預(yù)算管理 [33] 寶鋼全面預(yù)算管理體系的沿革 進(jìn)入 90年代以來(lái)，隨著一、二、三期工程陸續(xù)建成投產(chǎn)，寶鋼逐步由基本建設(shè)轉(zhuǎn)入正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，這期間國(guó)民經(jīng) 濟(jì)也正由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變。在這種形勢(shì)下，寶鋼面臨著新的考驗(yàn)：傳統(tǒng)的計(jì)劃管理模式已經(jīng)不相適應(yīng)，新的符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)管理模式尚未建立起來(lái)，像寶鋼這樣從國(guó)外引進(jìn)的大型化、連續(xù)化、自動(dòng)化設(shè)備的特大型企業(yè)，在國(guó)內(nèi)又無(wú)現(xiàn)成的管理模式可供借鑒，究竟如何進(jìn)行企業(yè)管理？他們遵循中央關(guān)于改革開放和搞好大中型國(guó)有企業(yè)的一系列方針，從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，按照企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理管理理論與案例為中心的思路，首先在財(cái)務(wù)管理上大膽創(chuàng)新。從 1993年起就提出實(shí)施預(yù)算管理的設(shè)想， 1994年編制了第一本年度預(yù)算， 1995年至 1997年全面預(yù)算管理體 系初步形成。近幾年來(lái)，隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和企業(yè)管理的進(jìn)一步完善、創(chuàng)新和發(fā)展，逐步形成了覆蓋全領(lǐng)域、貫串全過(guò)程的全面預(yù)算“藍(lán)皮書”，即總體方案。從結(jié)構(gòu)上看，方案分為總預(yù)算和預(yù)算分冊(cè)。總預(yù)算為公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供目標(biāo)，發(fā)揮預(yù)算的控制和導(dǎo)向作用；預(yù)算分冊(cè)由制造成本預(yù)算分冊(cè)和期間費(fèi)用預(yù)算分冊(cè)組成，從加強(qiáng)專業(yè)預(yù)算、突出對(duì)預(yù)算重點(diǎn)指標(biāo)控制的角度，對(duì)各工序成本、重點(diǎn)成本項(xiàng)目、管理費(fèi)用、專項(xiàng)費(fèi)用等實(shí)行重點(diǎn)管理，保證預(yù)算的精度。從功能上看，新的全面預(yù)算管理與原來(lái)的計(jì)劃管理相比發(fā)生了質(zhì)的變化，由過(guò)去的突出產(chǎn)量、產(chǎn)值轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲂б婧鸵詫?shí)現(xiàn) 企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)。具體體現(xiàn)在以下三個(gè)轉(zhuǎn)變：一是從追求單一的利潤(rùn)目標(biāo)轉(zhuǎn)變到與股東財(cái)富價(jià)值和公司價(jià)值有關(guān)的每一價(jià)值動(dòng)因的自身目標(biāo)。寶鋼不僅重視年度經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，同時(shí)還加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)生這些利潤(rùn)所占用資產(chǎn)的資本成本管理，綜合考核評(píng)價(jià)寶鋼價(jià)值的創(chuàng)造水平，并通過(guò)對(duì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的分析，尋求提升寶鋼價(jià)值的關(guān)鍵財(cái)務(wù)杠桿。二是促使財(cái)務(wù)工作從提供常規(guī)財(cái)務(wù)信息轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁﹥r(jià)值貢獻(xiàn)預(yù)測(cè)報(bào)告。寶鋼正在將公司整體價(jià)值貢獻(xiàn)和各工序價(jià)值貢獻(xiàn)的預(yù)測(cè)納入預(yù)算編制控制過(guò)程中，并將價(jià)值最大化理念貫串于企業(yè)財(cái)務(wù)控制的全過(guò)程，始終堅(jiān)持以價(jià)值創(chuàng)造或損害為評(píng)價(jià)部門 業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。三是從傳統(tǒng)的職能結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r(jià)值為中心進(jìn)行管理。寶鋼正在并初步形成了適合自身特點(diǎn)的全面價(jià)值管理體系，使企業(yè)價(jià)值管理理念落到實(shí)處。 寶鋼全面預(yù)算方案的編制 （ 1）在廣泛調(diào)查的基礎(chǔ)上編制預(yù)算方案 預(yù)算方案的編制是采取“自上而下”和“自下而上”雙向反復(fù)互相結(jié)合的 方式進(jìn)行的。自上而下是指公司在確定了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)后，預(yù)算綜合管理部門根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)，制定目標(biāo)分解方案，并將此目標(biāo)層層分解到各個(gè)預(yù)算的責(zé)任單位。預(yù)算編制自上而下的過(guò)程，實(shí)質(zhì)上就是使經(jīng)營(yíng)者的思想、公司經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)自上而下層 層貫徹落實(shí)的過(guò)程。自下而上，是指編制預(yù)算時(shí)，各預(yù)算責(zé)任單位根據(jù)分解目標(biāo)，結(jié)合本單位實(shí)際情況編制出部門預(yù)算，并報(bào)預(yù)算歸口管理部門進(jìn)行審核；編制分預(yù)算，報(bào)預(yù)算綜合部門審核，進(jìn)行現(xiàn)金流量、損益和資產(chǎn)負(fù)債的綜合平衡，最終編制總預(yù)算報(bào)公司審批。因此，預(yù)算管理自下而上的過(guò)程，也是各個(gè)預(yù)算責(zé)任單位制定落實(shí)公司目標(biāo)的具體措施，確保公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。 （ 2） 編制預(yù)算方案的具體步驟。 寶鋼每年 10月份開始編制下一年度的預(yù)算，年底以前將預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到相應(yīng)的部門和單位。具體編制流程一般分以下四步：（ 1）預(yù)算綜合管理部門對(duì) 預(yù)算期公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行調(diào)查分析，并對(duì)公司效益進(jìn)行預(yù)測(cè)，提出多種經(jīng)營(yíng)方案，編制“年度預(yù)算、計(jì)劃大綱”，供公司決策。（ 2）公司在聽取各部門關(guān)于“年度預(yù)算、計(jì)劃大綱”匯報(bào)后，對(duì)年度預(yù)算編制的重大原則、重要預(yù)算指標(biāo)和效益水平進(jìn)行研究，確定預(yù)算編制的基本原則和目標(biāo)。預(yù)算綜合管理部門據(jù)此組織各預(yù)算職能部門和責(zé)任部門落實(shí)，并對(duì)公司經(jīng)營(yíng)方案進(jìn)行修正。（ 3）公司方案確定后，對(duì)預(yù)算期年度經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)及重要的預(yù)算指標(biāo)提出要求，由預(yù)算綜合管理部門與預(yù)算職能部門、責(zé)任部門共同落實(shí)到年度預(yù)算指標(biāo)中。（ 4）預(yù)算綜合管理部門對(duì)各預(yù)算 職能部門和責(zé)任部門編制的預(yù)算草案進(jìn)行綜合平衡，編制總預(yù)算，報(bào)請(qǐng)董事會(huì)審核和股東大會(huì)批準(zhǔn)。經(jīng)審批后，由預(yù)算綜合管理部門根據(jù)預(yù)算指標(biāo)性質(zhì)，將預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門和職能部門，在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中按此進(jìn)行數(shù)據(jù)跟蹤、收集、分析、修正和評(píng)價(jià)。 全面預(yù)算管理的控制體系 [32] 全面預(yù)算管理的重點(diǎn)不是預(yù)算方案的制定，而在于預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算過(guò)程的控制。所以，預(yù)算管理的控制體系，既是預(yù)算管理的核心和