麥肯錫“兵敗”實(shí)達(dá)始末及啟示(doc11)-咨詢報(bào)告-資料下載頁
2025-08-08 11:49本頁面
【導(dǎo)讀】近來，關(guān)于實(shí)達(dá)連年虧損被ST與兩年前麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)的事件屢見報(bào)端。及這次合作引發(fā)的后果都是點(diǎn)到即止。麥肯錫如何兵敗實(shí)達(dá)？國際化公司運(yùn)行機(jī)制靠攏的市場營銷及銷售組織體系。據(jù)了解，這次咨詢的題目是《建立高績效的市場營銷及銷售組織體系》。實(shí)達(dá)認(rèn)為這三方面正是知識(shí)經(jīng)濟(jì)條個(gè)下IT企業(yè)必須完成的三件事。從1996年起的兩年半時(shí)間，實(shí)達(dá)一直在探索自身銷售體系的出路。以來，實(shí)達(dá)的觀念是做市場太虛，做銷售拿單子比較實(shí)在。為其管理體系進(jìn)行“診斷”和設(shè)計(jì)。據(jù)悉，整個(gè)項(xiàng)目是分兩個(gè)階段進(jìn)行的。在這一階段，項(xiàng)目小組提出了對(duì)實(shí)達(dá)的總結(jié)。評(píng)價(jià)，一是充分肯定了實(shí)達(dá)的銷售體系，但認(rèn)為實(shí)達(dá)最大的問題在于產(chǎn)品導(dǎo)向，差不齊，沒有良好的業(yè)績管理及激勵(lì)機(jī)制；三是實(shí)達(dá)在市場營銷體系建立過程中，為確定新的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)達(dá)召開了三次集團(tuán)高層會(huì)議進(jìn)行討論，中間還。在當(dāng)年戰(zhàn)略重組的動(dòng)員發(fā)言中，總裁葉龍?jiān)f過，實(shí)達(dá)將有1/3
【正文】 確表示異議： “客戶并不是病人，麥肯錫也不是醫(yī)生，而更像教練。 ”他認(rèn)為咨詢顧問不是去命令或代替客戶做什 么，也不可能讓客戶一下子登峰造極，而是幫助客戶在現(xiàn)有的情況下有所改進(jìn)，在經(jīng)營管理方面更上一層樓。 “我們的責(zé)任是做教練和高參，以幫助被訓(xùn)練者。 ”潘望博強(qiáng)調(diào)。 確實(shí)，實(shí)達(dá)不是 “病人 ”。 1998 年夏季的實(shí)達(dá)，業(yè)務(wù)發(fā)展如日中天。葉龍 “請(qǐng) ”于麥肯錫，是利益導(dǎo)向而非危機(jī)導(dǎo)向。 在麥肯錫有著 15 年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)的歐高敦說，不同地區(qū)的公司在接受管理咨詢時(shí)情況雖不盡一致，但麥肯錫非常注意與客戶協(xié)調(diào)認(rèn)識(shí)，在確知該企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)有決心推進(jìn)解決方案實(shí)施的明確承諾之后，才接手咨詢項(xiàng)目。 據(jù)歐高敦介紹，這一過程所需時(shí)間因地區(qū)和公司而異， 在美國麥肯錫一般要用一周時(shí)間與客戶討論，而在中國至少要花一個(gè)月，最長的曾用了近一年時(shí)間。 除了所需時(shí)間更長，潘望博認(rèn)為麥肯錫在中國所做的咨詢項(xiàng)目， 90％與在其他地區(qū)做咨詢沒有什么不同，因?yàn)辂溈襄a積 70 年的業(yè)界經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)形成了一整套開展咨詢的有效流程。 管理是什么？ 從 1988 年胡鋼、葉龍等 16 個(gè)人創(chuàng)辦實(shí)達(dá)，到 10 年后實(shí)達(dá)集團(tuán)銷售額超過 16億，凈利潤 1 億多元，實(shí)達(dá)曾是中國 IT 業(yè)年輕人成功創(chuàng)業(yè)的一篇神話。 1996 年7 月，集團(tuán)旗下的實(shí)達(dá)電腦在上交所掛牌，發(fā)行 3000 萬股，募集資金 2 億多元，成為備受追捧的高科技績優(yōu) 股。 雖然今年 5 月 8 日實(shí)達(dá)電腦因連續(xù)虧損剛剛戴上 ST 帽子，但 2020 年實(shí)達(dá)的主營收入仍高達(dá) 30 億，實(shí)現(xiàn)利潤 1． 1 億元?？上浞侵鳡I業(yè)務(wù)積年虧損太多。盈虧相抵，實(shí)達(dá)最終投出 2． 52 億元巨額虧損。 1994 年，胡鋼離開實(shí)達(dá)。葉龍接任集團(tuán)總裁，后又兼任董事長。他主導(dǎo)并經(jīng)歷了實(shí)達(dá) 7 年多來的起起伏優(yōu)。 2020 年 3 月，代表第一大股東富萊德公司的明德平被推舉為董事長。今天的葉龍，只保留總裁職位。 葉龍承認(rèn)，自己是工科出身，對(duì)計(jì)算機(jī)技術(shù)比較了解，實(shí)達(dá)創(chuàng)業(yè)時(shí)他負(fù)責(zé)銷售，任總裁七年多來，他和很多中國本上的職業(yè)經(jīng)理人一起在成長。 當(dāng)記者請(qǐng)他簡要闡述 “什么是管理 ”時(shí)，其助理以 “這個(gè)問題太學(xué)術(shù)了 ”為說詞試圖擋駕。 不過，葉龍最終還是開了口： “我所理解的管理，就是調(diào)動(dòng)最大的資源來實(shí)現(xiàn)自己的既定目標(biāo)。 ”歐高敦評(píng)價(jià)說，雖然不同的人對(duì)管理有不同的理解，但他認(rèn)為葉龍講得不錯(cuò)。 其實(shí)，關(guān)于 “管理 ”的命題，應(yīng)該一個(gè)是 “管 ”，一個(gè)是理。 “管 ”為制度規(guī)章， “理 ”是思想工作。而這個(gè) “理 ”，又是 “洋教練 ”帶 “中國隊(duì)員 ”不容忽視的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。所以，無論是麥肯錫還是葉總裁，面對(duì)的不僅是一個(gè) “管理 ”問題，還有一個(gè) “認(rèn)識(shí) ”問題。 葉龍去留 六月揭底 在 5 月 26 日的 見面會(huì)上，葉龍始終拒絕回答有關(guān)他個(gè)人去留的提問。 見面會(huì)臨近尾聲，葉龍強(qiáng)調(diào)，實(shí)達(dá)主營業(yè)務(wù)情況一直很好，客戶和員工都予以充分支持，持有實(shí)達(dá)股票的投資者也會(huì)有較好回報(bào)。他認(rèn)為， 1999—2020 年的整體虧損只是暫時(shí)困難，隨著業(yè)務(wù)調(diào)整到位、管理及時(shí)跟上，實(shí)達(dá)將輕裝上陣，明后兩年會(huì)有較快上升。 他還說，從清麥肯錫做管理咨詢開始，實(shí)達(dá)先后請(qǐng)了美國著名咨詢公司僅威特設(shè)計(jì)薪酬機(jī)制，請(qǐng)國內(nèi)的公司做有關(guān) EPR（企業(yè)資源計(jì)劃）和 CRM（客戶關(guān)系管理）咨詢，他一再強(qiáng)調(diào)對(duì)實(shí)達(dá)未來抱有信心。 記者注意到，近來葉龍很少與其他重要人物一 起露面。這次麥肯錫三員大將齊出馬，而實(shí)達(dá)高層僅葉龍一人來京，賈紅兵、黃奕豪和蔡智康三位執(zhí)掌實(shí)達(dá)子公司的實(shí)力人物均未到場。此前，在 4 月央視《對(duì)話》節(jié)目里，賈紅兵以實(shí)達(dá)副總裁之名與吳立宏、吳亦斌等人侃侃而談實(shí)達(dá)及麥肯錫方案，卻獨(dú)不見總裁葉龍的身影。 而當(dāng)時(shí)，記者在福州調(diào)查實(shí)達(dá)的情況，董事長明德平、副董事長蔡曉東等實(shí)達(dá)高層都曾透露，撤換葉龍 “只是時(shí)間問題 ”，否則 “開股東大會(huì)時(shí)怎么向股東交代 ”。近日董事會(huì)將討論何時(shí)召開股東大會(huì)，估計(jì)時(shí)間將定于 6 月底。葉龍是去是留，一個(gè)月后就會(huì)見分曉。 5 月 26 目的見面會(huì)上，葉龍和 他的總裁辦主任陶毅與麥肯錫的幾位大員一座，便表現(xiàn)出了相當(dāng)?shù)牟蛔孕?。翻譯告訴記者：不準(zhǔn)拍照。有見記者的膽量，卻沒有見讀者的勇氣，顯然是心里沒底。 和 “老外 ”相比，葉龍給人的印象，似乎有一種大勢已去的無奈。 麥肯錫是單純的，他們一再表白，不想對(duì)實(shí)達(dá)說三道四。他們一再強(qiáng)調(diào)，自己的角色只是教練。麥肯錫說，他們更注重長遠(yuǎn)的功效，而不僅僅計(jì)較眼前的得失。 奧運(yùn)會(huì)四年一個(gè)輪回，麥肯錫 “執(zhí)教 ”實(shí)達(dá)，也已經(jīng)三年。這個(gè) “長遠(yuǎn) ”應(yīng)該是多遠(yuǎn)？
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