【正文】 企業(yè)內(nèi)部管理粗放，造成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)難以尋獲，從而導(dǎo)致實(shí)施在開(kāi)始階段就舉步艱難?！　?wèn)題陳述　　對(duì)于任何一種版本的信息整合系統(tǒng)，在項(xiàng)目實(shí)施的第一階段(系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)階段)都要進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入工作。然而，項(xiàng)目實(shí)施方也往往從這個(gè)階段開(kāi)始就要接受挑戰(zhàn)了。相信有過(guò)整合實(shí)施經(jīng)歷的讀者對(duì)以下兩個(gè)事例并不陌生，因?yàn)樗鼈冊(cè)陧?xiàng)目實(shí)施中非常普遍?！　±?：在對(duì)生產(chǎn)型企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)實(shí)施時(shí)，必然要涉及到設(shè)備編碼數(shù)據(jù)的錄入。然而，許多企業(yè)并沒(méi)有對(duì)他們的設(shè)備進(jìn)行統(tǒng)計(jì)編碼，那么項(xiàng)目實(shí)施方則很難進(jìn)行下一步的工作?！　±?：任何系統(tǒng)實(shí)施中都首先要對(duì)不同使用者設(shè)立不同的權(quán)限，這就需要企業(yè)的人力資源部門(mén)向項(xiàng)目實(shí)施方提供完整的員工崗位分配表、崗位說(shuō)明書(shū)與職責(zé)說(shuō)明書(shū)。而當(dāng)項(xiàng)目實(shí)施方要求企業(yè)遞送這些文件的時(shí)候，人力資源部的回答往往是我們沒(méi)有這些東西，給你們一張員工工資表，將就用吧。這樣一來(lái)，系統(tǒng)權(quán)限的設(shè)置必將混亂，也勢(shì)必影響到系統(tǒng)應(yīng)用的最終效果?！　∠裆厦孢@種例子在實(shí)施項(xiàng)目中還有很多很多。其實(shí)，它們反映了同一個(gè)問(wèn)題，即準(zhǔn)備錄入的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)難以獲尋的問(wèn)題。搜尋不到基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，實(shí)施的第一步工作就無(wú)法得到開(kāi)展，項(xiàng)目也從一開(kāi)始就被籠罩上了失敗的陰影?！　?wèn)題分析　　問(wèn)題總是表面化的，如同冰山一角，其背后的產(chǎn)生原因才是深層次的。這一問(wèn)題其實(shí)是企業(yè)管理不細(xì)致的表現(xiàn)，根源在于企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中忽視了管理模式的更新與細(xì)化，沒(méi)有形成制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式?！　‘?dāng)企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，管理和經(jīng)營(yíng)往往依靠領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人能力。大部分日常管理工作是對(duì)已經(jīng)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行解決。而當(dāng)企業(yè)規(guī)模壯大以后，管理層往往仍然延續(xù)舊有的管理思想與習(xí)慣。我們不難想象用管理十幾個(gè)人的方法和手段來(lái)管理上百人、上千人的企業(yè)會(huì)出現(xiàn)怎樣的后果。這種管理落后會(huì)表現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面，而基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善就是其表現(xiàn)之一?！　〗鉀Q思路　　①項(xiàng)目實(shí)施方通過(guò)事實(shí)陳述、案例分析等方式向企業(yè)高層表明企業(yè)目前存在的問(wèn)題及危害性?！　、谙蚱髽I(yè)高層推薦相關(guān)培訓(xùn)課程，建議企業(yè)聘請(qǐng)專業(yè)咨詢公司。　　(二)、企業(yè)管理流程混亂和監(jiān)督機(jī)制不完善，造成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，從而導(dǎo)致實(shí)施止步不前　　問(wèn)題陳述　　同樣是在數(shù)據(jù)錄入階段，實(shí)施團(tuán)隊(duì)除了面臨基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不全的困難以外，還往往會(huì)碰到另一類(lèi)的問(wèn)題。這類(lèi)問(wèn)題出現(xiàn)在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的獲得渠道上。在信息整合實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目組獲得基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的途徑只能是企業(yè)內(nèi)部的各種報(bào)表。然而，當(dāng)這些報(bào)表遞送到實(shí)施團(tuán)隊(duì)手中時(shí)，項(xiàng)目人員卻經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)同一個(gè)數(shù)據(jù)在不同的報(bào)表中顯示的結(jié)果卻不盡相同。不妨先看一看下面兩個(gè)事例?！　±? ：同樣是A部門(mén)的年度銷(xiāo)售額這一個(gè)數(shù)據(jù)，實(shí)施項(xiàng)目組卻看到了三個(gè)不同的結(jié)果：在A部門(mén)遞交的年度業(yè)績(jī)考核表中是年度銷(xiāo)售額為510萬(wàn)，在公司納稅統(tǒng)計(jì)報(bào)表中年度銷(xiāo)售額為500萬(wàn)，而在下一年度部門(mén)銷(xiāo)售目標(biāo)分析報(bào)表中該數(shù)據(jù)顯示的則是490萬(wàn)。　　例2：同樣是員工人數(shù)這個(gè)數(shù)據(jù)，在遞交給勞動(dòng)管理部門(mén)的報(bào)表中是50人，而在工資發(fā)放表中卻是60人?！　∥覀兛梢韵胂螅?dāng)項(xiàng)目組面對(duì)以上所列述的這樣的報(bào)表時(shí)，只能是一臉茫然。系統(tǒng)實(shí)施的第一步也再一次的面臨到挫折。而這些問(wèn)題都可以總結(jié)為一類(lèi)，即基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。　　問(wèn)題分析　　這一問(wèn)題的產(chǎn)生主要有兩個(gè)方面的原因?！　∑湟?，是由于企業(yè)各種報(bào)表統(tǒng)計(jì)用途的不一致造成的。由于統(tǒng)計(jì)用途的不同，最基層的原始數(shù)據(jù)往往在傳達(dá)過(guò)程中被各職能部門(mén)或各管理層級(jí)進(jìn)行人為的修改。比如，在以上所提及的銷(xiāo)售額不一致的情況中，可能就是因?yàn)锳部門(mén)人員在考慮到不同報(bào)表用途的情況下為了自身利益而相應(yīng)改動(dòng)原始數(shù)據(jù)所造成的。這反映了企業(yè)的考核監(jiān)督機(jī)制存在漏洞，內(nèi)部審計(jì)虛空，為基層人員提供了胡作非為的可行性?！　∑涠?，是由于數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑的不一致造成的。不同職能部門(mén)在統(tǒng)計(jì)同一數(shù)據(jù)時(shí)的統(tǒng)計(jì)口徑存在差異，比如在以上所提及的員工人數(shù)不一致的情況中，可能就是因?yàn)檫f送工資發(fā)放表的財(cái)務(wù)部門(mén)將包含臨時(shí)員工在內(nèi)的所有領(lǐng)取公司報(bào)酬的全部人員進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，而遞送勞動(dòng)管理部門(mén)報(bào)表的人力部門(mén)則只統(tǒng)計(jì)了合同員工。這種情況的存在主要是因?yàn)槠髽I(yè)報(bào)表管理體系的不完善，沒(méi)有對(duì)不同報(bào)表的口徑進(jìn)行統(tǒng)一和明確說(shuō)明，報(bào)表體系混亂。而報(bào)表體系的混亂則反映了公司內(nèi)部管理流程的混亂?！　〗鉀Q思路　　①實(shí)施項(xiàng)目組盡量從企業(yè)最基層的業(yè)務(wù)一線獲得企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，避免基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在上傳過(guò)程中出現(xiàn)人為操作。　?、趯?shí)施項(xiàng)目組可以建議企業(yè)方聘請(qǐng)專業(yè)咨詢公司，讓其為企業(yè)在項(xiàng)目實(shí)施之前梳理經(jīng)營(yíng)管理流程，完善監(jiān)督考核機(jī)制?！　?三)、最根本的原因是，企業(yè)高層對(duì)項(xiàng)目認(rèn)識(shí)不足與企業(yè)內(nèi)部上下層存在利益博弈，造成項(xiàng)目實(shí)施方難以獲得企業(yè)各方的配合，導(dǎo)致實(shí)施進(jìn)展緩慢　　問(wèn)題陳述　　實(shí)施信息整合系統(tǒng)需要實(shí)施項(xiàng)目組對(duì)企業(yè)有較為全面的了解。這種了解需要建立在與企業(yè)高層以及中下層員工之間良好的溝通之上。而且項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，數(shù)據(jù)的獲得等工作也只能在企業(yè)員工密切配合的前提下才能得以順利完成。而做過(guò)該類(lèi)項(xiàng)目的朋友一定碰到過(guò)這樣的情況：　　例1：項(xiàng)目組希望約見(jiàn)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)一步了解企業(yè)情況，卻總是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)忙、沒(méi)有時(shí)間的理由被拒絕?！　±?：項(xiàng)目組需要職能部門(mén)提供各種數(shù)據(jù)資料，面對(duì)的卻是員工的一片漠然，遲遲得不到所需要的資料?！　∵@種情況在信息整合實(shí)施項(xiàng)目中的普遍存在，導(dǎo)致了項(xiàng)目組的工作難于開(kāi)展，項(xiàng)目實(shí)施舉步維艱?！　?wèn)題分析　　我們可以將這個(gè)問(wèn)題的分析分解為兩個(gè)層面：第一個(gè)層面，是企業(yè)高層為什么不配合。第二個(gè)層面，是企業(yè)中下層員工為什么不配合?！　?duì)于企業(yè)高層而言，他們是希望項(xiàng)目能夠得到順利實(shí)施的。既然如此，他們又為什么不配合項(xiàng)目組的工作呢?其實(shí)，這主要緣于企業(yè)高層對(duì)項(xiàng)目實(shí)施認(rèn)識(shí)的偏差。對(duì)于很多企業(yè)高層而言，他們的觀點(diǎn)是我花錢(qián)請(qǐng)你們來(lái)，所有的事情都是你們的，我只要坐收成果就好了?！　《鴮?duì)于企業(yè)中下層員工而言，他們不配合就主要是因?yàn)槔娌┺牡慕Y(jié)果了。由于信息整合項(xiàng)目的最大初衷就是為了給管理高層提供管理與決策的信息支持，　　　　　　　　因此項(xiàng)目的最終受益者往往是公司的高層管理者。而中下層員工很難在信息整合中獲得利益，并且因?yàn)檎享?xiàng)目的實(shí)施，許多中下層員工的工作量反而有所增加，或者利益受到損害。比如，財(cái)務(wù)部門(mén)以往可能只遞送3張財(cái)務(wù)大表，而因?yàn)樾畔⒄享?xiàng)目實(shí)施的需要，他們可能要遞送更多的附表。這些附表數(shù)據(jù)在錄入系統(tǒng)后會(huì)更有力的支持高層決策。但對(duì)于財(cái)務(wù)部門(mén)的員工而言，這只是增加了他們的日常工作量，并無(wú)其他任何意義。再比如，系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)后，銷(xiāo)售利潤(rùn)等分析數(shù)據(jù)全部由系統(tǒng)根據(jù)一線數(shù)據(jù)源自動(dòng)生成，職能部門(mén)或各級(jí)管理層失去了人為操作數(shù)據(jù)的可能性，可能就會(huì)對(duì)其利益造成損害。因此，企業(yè)上下層級(jí)之間的利益博弈，導(dǎo)致了不同人員對(duì)待項(xiàng)目態(tài)度的迥異，也導(dǎo)致了基層人員對(duì)項(xiàng)目的抵抗心理?！　〗鉀Q思路　　① 項(xiàng)目組通過(guò)開(kāi)展三個(gè)方面的工作獲得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的配合。　　A. 項(xiàng)目實(shí)施方利用企業(yè)高層對(duì)項(xiàng)目結(jié)果的強(qiáng)烈需求，在項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃確定階段，就向企業(yè)高層清楚地表達(dá)企業(yè)的合作對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的重要意義。并且，可以建議他們參加相關(guān)培訓(xùn)。　　B. 項(xiàng)目實(shí)施方在合同中明確要求企業(yè)高層組建內(nèi)部項(xiàng)目組配合項(xiàng)目的實(shí)施，并對(duì)內(nèi)部項(xiàng)目組給與充分的授權(quán)?！　. 根據(jù)項(xiàng)目的具體內(nèi)容，由實(shí)施項(xiàng)目組與企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目組制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，提交企業(yè)高層報(bào)批。以此保障實(shí)施項(xiàng)目組能夠得到各職能部門(mén)與各級(jí)管理層的積極支持?！　、?建立由系統(tǒng)供應(yīng)商、實(shí)施方、企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目組以及咨詢方參與的定期例會(huì)制度。項(xiàng)目相關(guān)方密切配合，充分了解企業(yè)的各個(gè)流程，把握各職能部門(mén)間、各管理層級(jí)間的利益差異。進(jìn)而，盡量在技術(shù)上為企業(yè)的各種人員提供各自不同的價(jià)值點(diǎn)。第 26 頁(yè) 共 26 頁(yè)