【導讀】在管理思想和理論發(fā)展的歷史上，美國“管理運動”具有里程碑式的意義。十九世紀中葉以后，現(xiàn)代。究新的管理理論、規(guī)則和方法形成一個社會性潮流，直接導致Taylor制等現(xiàn)代管理理論的出現(xiàn)。理運動”是現(xiàn)代管理的前奏，是古代管理走向現(xiàn)代管理的標志。高、有效性低，經(jīng)濟組織和社會活動一般以家庭為基本單位進行，規(guī)模小，結(jié)構(gòu)簡單。建立，組織規(guī)模擴大，內(nèi)部結(jié)構(gòu)復雜。組織運作所要求的連續(xù)性、規(guī)范性、精確性使管理難度空前增大，動的成本成為當務之急。于是以小瓦特、歐文、亞當·斯密、巴貝奇等人為代表，人們開始真正重視組織。這種情況直到美國鐵路企業(yè)出。作為一種組織創(chuàng)新形式風靡世界。股份公司使企業(yè)規(guī)模突破了個人資本量的限制，使得投資巨大擁有數(shù)千、這是管理運動在整個工業(yè)界開。1886年，新成立的美國機械工程師協(xié)會年會召開，改進組織管理成為探討的主題。電記帳制度”；奧柏林·斯密提交的論文探討了固定資產(chǎn)核算問題，都引起了很大反響。

　　

【正文】 （ 2）促成個人付出必要的努力； （ 3）規(guī)定組織的目標。 一個組織的生存和發(fā)展有賴于組織內(nèi)部平衡和外部適應。 管理的藝術(shù)就是把內(nèi)部平衡和外部適應綜合起來。巴納德用了“感覺”、“ 判斷”、“感知”、“協(xié)調(diào)”、“平衡”、“ 相稱 ”等詞語來表述管理過程。 經(jīng)理人員作為企業(yè)組織的領導核心，必須具有權(quán)威。權(quán)威是存在于正式組織內(nèi)部的一種“秩序”，是個人服從于協(xié)作體系要求的愿望和能力。要建立和維護一 種既能樹立上級權(quán)威，又能爭取廣大“不關心區(qū)域”群眾的客觀權(quán)威，關鍵在于能否在組織內(nèi)部建立起上情下達、下情上達的有效的信息交流溝通（對話）系統(tǒng)，這一系統(tǒng)既能保證上級及時掌握作為決策基礎的準確信息，又能保證指令的順利下達和執(zhí)行。要維護 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 這種權(quán)威，身處領導地位的人必須隨時掌握準確的信息，作出正確的判斷，同時還需要組織內(nèi)部人員的合作態(tài)度。巴納德對信息交流溝通（對話）系統(tǒng)的主要要素進行了探討，他們對于大型組織（企業(yè)集團）建立權(quán)威至關重要。 組織的有效性取決于個人接受命令的程度。巴納德分析個人承認指令的權(quán)威性并樂于 接受指令的四個條件： 他能夠并真正理解指令； 他相信指令與組織的宗旨是一致的； 他認為指令與他的個人利益是不矛盾的； 他在體力和精神上是勝任的。 經(jīng)理人員不應濫用權(quán)威，發(fā)布無法執(zhí)行或得不到執(zhí)行的命令。 巴納德在《組織與管理》一書中再次突出強調(diào)了經(jīng)理人員在企業(yè)組織與管理中的重要領導作用，從五個方面精辟地論述了“領導的性質(zhì)”這一關系到企業(yè)生存和發(fā)展的帶根本性的問題。 構(gòu)成領導行為的四要素：確定目標，運用手段，控制組織，進行協(xié)調(diào)。 領導人的條 件：平時要冷靜、審慎、深思熟慮、瞻前顧后、講究工作的方式方法；緊急關頭 則要當機立斷，剛?cè)嵯酀挥歇殑?chuàng)精神。 領導人的品質(zhì)：活力和忍耐力、當機立斷、循循善誘、責任心以及智力。 領導人的培養(yǎng)和訓練：通過培訓增強領導人一般性和專業(yè)性的知識，在工作實踐中鍛煉平衡感和洞察力，積累經(jīng)驗。 領導人的選拔：領導人的選擇取決于兩種授權(quán)機制 —— 代表上級的官方授權(quán)（任命或免職），代表下級的非官方授權(quán)（接受或拒絕），后者即被領導者的擁護程度是領導人能否取得成功的關鍵。領導人選拔中最重要的條件是其過 去的工作表現(xiàn)。 巴納德在組織管理理論方面的開創(chuàng)性研究，奠定了現(xiàn)代組織理論的基礎，后來的許多學者如德魯克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等人都極大地受益于巴納德，并在不同方向上所發(fā)展。 對于經(jīng)理人員，尤其是將一個傳統(tǒng)的組織改造為現(xiàn)代組織的經(jīng)理人員來說，巴納德的價值尤其突出。因為傳統(tǒng)的組織偏重于非正式組織和非結(jié)構(gòu)化的決策與溝通機制，目標也是隱含的，要將其改造為現(xiàn)代組織，就必須明確組織的目標、權(quán)力結(jié)構(gòu)和決策機制，明確組織的動力結(jié)構(gòu)即激勵機制，明確組織內(nèi)部的信息溝通機制。 這三個方面是現(xiàn)代組織的柱石；同 時在轉(zhuǎn)變的過程中，要充分考慮利用非正式組織的力量。這一點對我國當前的企業(yè)改革非常具有現(xiàn)實意義。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 勒溫的領導風格類型理論（ 1939） 美國依阿華大學的研究者、著名心理學家勒溫（ Kurt Lewin）和他的同事們從 30 年代起就進行了關于團體氣氛和領導風格的研究。勒溫等人發(fā)現(xiàn)，團體的任務領導并不是以同樣的方式表現(xiàn)他們的領導角色，領導者們通常使用不同的領導風格，這些不同的領導風格對團體成員的工作績效和工作滿意度有著不同的影響。勒溫等研究者力圖科學地識別出最有效的領導行為，他們著眼于三種領導行為或領導風格，即專制型、民主型和放任型的領導風格。 勒溫認為，這三種不同的領導風格，會造成三種不同的團體氛圍和工作效率。專制型的領導者只注重工作的目標，僅僅關心工作的任務和工作的效率。但他們對團隊的成員不夠關心，被領導者與領導者之間的社會心理距離比較大，領導者對被領導者缺乏敏感性，被領導者對領導者存有戒心和敵意，容易使群體成員產(chǎn)生挫折感和機械化的行為傾向。民主型的領導者注重對團體成員的工作加以鼓勵和協(xié)助，關心并滿足團體成員的需要，營造一種民主與平等的氛圍，領導者與被領導者之間的社會心理距離比較近。在民主型的領導風格下，團 體成員有較強的工作動機，責任心也比較強，團體成員自己決定工作的方式和進度，工作效率比較高。放任型的領導者采取的是無政府主義的領導方式，對工作和團體成員的需要都不重視無規(guī)章、無要求、無評估，工作效率低，人際關系淡薄。 勒溫等人試圖通過實驗決定哪種領導風格是最有效的領導風格。他們分別將不同的成年人訓練成為具有不同領導風格的領導者，然后將這些人充當青少年課外興趣活動小組的領導讓他們主管不同的青少年群體。進行實驗的青少年群體在年齡、人格特征、智商、生理條件和家庭社會經(jīng)濟地位等方面進行了匹配，也就是說，幾個不同 的實驗組僅僅在領導者的領導風格上有所區(qū)別。這些青少年興趣小組進行的是手工制作的活動，主要是制作面具。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，放任型領導者所領導的群體的績效低于專制型和民主型領導者所領導的群體；專制型領導者所領導的群體與民主型領導者所領導的群體工作數(shù)量大體相當；民主型領導者所領導的群體的工作質(zhì)量與工作滿意度更高。 基于這個結(jié)果，勒溫等研究者最初認為民主型的領導風格似乎會帶來良好的工作質(zhì)量和數(shù)量，同時群體成員的工作滿意度也較高，因此，民主型的領導風格可能是最有效的領導風格。但不幸的是，研究者們后來發(fā)現(xiàn)了更為復雜的結(jié)果。 民主型的領導風格在有些情況下會比專制型的領導風格產(chǎn)生更好的工作績效，而在另外一些情況下，民主型領導風格所帶來的工作績效可能比專制型領導風格所帶來的工作績效低或者僅僅與專制型領導風格所產(chǎn)生的工作績效相當，而關于群體成員工作滿意度的研究結(jié)果則與以前的研究結(jié)果相一致，即通常在民主型的領導風格下，成員的工作滿意度會比在專制型領導風格下的工作滿意度高。 在實際的組織與企業(yè)管理中，很少有極端型的領導，大多數(shù)領導者都是界于專制型、民主型和放任型之間的混合型。 勒溫能夠注意到領導者的鳳格對組織氛圍和工作績效的影 響，區(qū)分出領導者的不同風格和特性并以實驗的方式加以驗證，這對實際管理工作和有關研究非常有意義。許多后續(xù)的理論都是從勒溫的理論發(fā)展而來的。 例如坦南鮑姆和施米特的領導行為連續(xù)體理論就是為解決勒溫等人的研究中所提出的的問題而提出的理論。但是，勒溫的理論也存在一定的局限。這一理論僅僅注重了領導者本身的風格，沒有充分考慮到領導者實際所處的情境因素，因為領導者的行為是否有效不僅僅取決于其自身的領導風格，還受到被領導者和周邊的環(huán)境因素影響。 馬斯洛的需要層次論（ 1943） 需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的一種理論， 是美國心理學家馬斯洛（ Abraham h. Maslow， 1908－ 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 1970）所首創(chuàng)的一種理論。他在 1943 年發(fā)表的《人類動機的理論》（ A Theory of Human Motivation Psychological Review）一書中提出了需要層次論。這種理論的構(gòu)成根據(jù) 3 個基本假設： 1．人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當激勵工具。 2．人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復雜的（如自我實現(xiàn)）。 3．當人的某一級的需要得到 最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續(xù)努力的內(nèi)在動力。馬斯洛提出需要的 5 個層次如下： 生理需要，是個人生存的基本需要。如吃、喝、住處。 安全需要，包括心理上與物質(zhì)上的安全保障，如不受盜竊和威協(xié)，預防危險事故，職業(yè)有保障，有社會保險和退休基金等。 社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情互助和贊許。 尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心。 自我實現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很 有意義。 馬斯洛的需要層次論認為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵因素等。 幾乎所有的介紹馬斯洛的書籍都這樣介紹他的需要層次論，但是，這實際上存在一定的不完整。馬斯洛本人的著作中對需要層次論作了更多的探討。首先，除了廣為人知的以上五種需要外，馬斯洛還詳細說明了認知和理解的欲望、審美需要在人身上的客觀存在，但是他也說明，這些需要不能放在基本需要層次之中。 對馬斯洛的觀點存在著許多爭論。許多人從不同的角度批評馬斯洛的觀點或者提出自己的需要 層次學說，但到目前為止，馬斯洛的觀點仍然是最被廣泛傳播的一種。比如，奧爾德弗（ C． P． Alderfer）于 1969年在《人類需要新理論的經(jīng)驗測試》一文中修正了馬斯洛的論點，認為人的需要不是分為 5 種而是分為 3種：（ l）生存的需要（ Existence），包括心理與安全的需要 ( 2 )相互關系和諧的需要（ Relatedness），包括有意義的社會人際關系。（ 3）成長的需要（ Growth），包括人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實現(xiàn)。奧爾德弗需要論，簡稱為 ERG 需要理論，與馬斯洛需要層次論的比較如下圖所示： 這兩種理論的 不同點是：奧爾德弗經(jīng)過大量調(diào)查證明，這些需要不完全是天生的。需要層次論建立在滿足—— 上升的基礎上， ERG 理論不僅體現(xiàn)滿足 —— 上升的理論，而且也提到了的挫折 —— 倒退這一方面。挫折 —— 倒退說明，較高的需要得不到滿足時，人們就會把欲望放在較低的需要上。 ERG 理論認為需要次序并不一定如此嚴格，而是可以越級的，有時還可以有一個以上的需要。 團體力學理論（ 1944） 團體力學理論是行為科學學派代表人之一庫爾特盧因于 1944 年提出的。團體力學所研究的團體指非正式組織。同正式組織一樣，團體有三個要素：一是活動；二是相 互影響；三是情緒。在這三項要素中，活動是指人們在日常工作、生活中的一切行為；相互影響是指人在組織中的相互發(fā)生作用的行為。情緒是人們內(nèi)在的，看不見的生理活動，如態(tài)度、情感、意見、信息，但可以從人的“活動”和“相互影響”中推知其活動，相互影響和性緒不是各自孤立的，而是密切相關的其中一項變動，會使其它要素發(fā)生改變。團體中各個成員的活動、相互影響和情緒的綜合就構(gòu)成團體行為。 團體是處于均衡狀態(tài)的各種力的“力場”，叫做“生活場所”、“自由運動場所”。這些力場涉及團體在其中活動的環(huán)境，還涉及團體成員的個性及其相互 間的看法。團體成員在向其目標運動時，可以看成是力圖從緊張狀態(tài)中解脫出來。所謂各種力處于均衡狀態(tài)是相對的。事實上，一個團體永遠不會處于“穩(wěn)固的”均衡狀態(tài)，而是處于不斷地相互適應的過程。這可以比作一條波瀾不掀的河流：看起來是相對靜止的，實 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 際上卻在不斷地緩慢運動和變化。團體行為就是各種相互影響的力的一種錯綜復雜的結(jié)合，這些力不僅影響團體結(jié)構(gòu)，也修正一個人的行為。 盧因認為，除了正式組織的目標外，團體（非正式組織）還必須有它自己的目標的維護團體的存在，使團體持續(xù)地發(fā)揮作用。連續(xù)地過度地追求正式組織的工作目標有 損于團體行為的內(nèi)泵力。所以，團體領導人必須為促進一定程度的團體和諧而提供相當?shù)臅r間和手段。在團體內(nèi)把感情上的壓力發(fā)泄出來，有利于正式組織工作目標的實現(xiàn)。相互依賴水平高的團體，在意見和感情的交流上比較好，團體成員的滿意度、激勵和內(nèi)泵力都較高。 盧因及其同事 1939 年在艾奧瓦大學從事的試驗表明，對團體有三種不同的領導方式：專制的領導方式、民主的領導方式、自由放任的領導方式。由于領導方式不同，其效果也不一樣。但這三種方式并不相互排斥，而是在不同的情況下可以選擇不同的方式。同時盧因還發(fā)現(xiàn)，一個團體除了領導者之 外，還有參與者。團體規(guī)模的大小是決定其成員參與的程度和人數(shù)的一個主要因素。此外，如果團體成員的權(quán)力和地位比較平等，則參與者的人數(shù)會顯著增加。工作團體不是一群無組織的烏合之眾，工作團體是有結(jié)構(gòu)的，團體結(jié)構(gòu)塑造團體成員的行為，使人們有可能解釋和預測團體內(nèi)大部分的個體行為以及團體本身的績效。 因此，盧因進一步指出，由于非正式組織的實質(zhì)在于人與之間的相互關系和作用，所以，基本團體的規(guī)模小為好，以便成員相互間能經(jīng)常交往。但是，在實踐中，團體的規(guī)模大小要根據(jù)具體情況來定。盧因認為，當一個團體和主要任務是作出高質(zhì)量 的復雜決策時，最恰當?shù)囊?guī)模是七人至十二人，有一個正式的領導者；當一個團體和主要任務是解決矛盾和沖突，取得協(xié)議時，最好由三至五人組成，不要正式的領導者。這樣能夠保證每個成員充分發(fā)表意見和進行討論；當一個團體既要作出高質(zhì)量的決議，又要取得協(xié)議時，最好由五至七人組成。可以發(fā)現(xiàn)，這種社會惰化效應產(chǎn)生的原因也許是團體成員認為其它人沒有盡到應盡的職責。如果你把別人看作是懶惰或無能的，你可能就會降低自己的努力程度，這樣你才會覺得公平。另一種解釋是團體責任的擴散。因為團體活動的結(jié)果不能歸結(jié)為具體某個人的作用，個人投入與團體 產(chǎn)出之間的關系就很模糊了。在這種情況下，個人就會降低回體的努力。換言之，當個人認為自己的貢獻無法衡量時，團體的效率就會降低。 工作團體中這種社會情化效應對于組織行為學者來說，意義又是重大的。如果管理人員