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正文內(nèi)容

成就李嘉誠一生的八種能力--李嘉誠如何思考大策略(doc16)-經(jīng)營管理-資料下載頁

2025-08-06 09:30本頁面

【導讀】誠及其“長江集團”多年來在經(jīng)歷過數(shù)次危機后,仍能平穩(wěn)發(fā)展的四大“法寶”。找較佳切入點增加成功的機會。中大量討論,而且還拍成了電影。各界似乎只是專注于其個人超能力的一面,并未。將他的經(jīng)營哲學與理念形成一個邏輯思維體系。非如此無法達到教育傳承的目的。本文對“長江集團”的風險分散策略作出分析。我們關(guān)注“長江集團”策略的四個方?!伴L江集團”是如何通過收購策略來達到風險管理的目的?本文將解答這些疑。同時,“長實”分別持有44%“長江生命科技”及%股份,而“和。整個“長江集團”市值超過5000億港元,為華人公司之最。業(yè)務(wù)多元化及國際化,%及“和黃”%的股份?!伴L江集團”內(nèi)各成員公司的核心業(yè)務(wù)如表1。集團主要成員“長實”及“和黃”派息、盈利增長,公司規(guī)模不斷增大。故此其多元度數(shù)值為3。圖5是“和黃”1984-2020年的股東應(yīng)占溢利圖。力,反觀波動部門有著很大的獲巨利的潛力。

  

【正文】 的考慮。其一,是看中了“香港電燈”發(fā)電廠舊址的地皮,可以用來發(fā)展大型住宅。事實證明,其發(fā)展前景確實很好,有利于“和黃”的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。另外,由于“香港電燈”主要經(jīng)營電力業(yè)務(wù),屬于公用事業(yè)公司,所以其盈利和收入都較為穩(wěn)定。圖 23 便反映了“香港電燈”的稅前盈利從1997 年開始穩(wěn)步上升。“和黃”在 收購“香港電燈”之后,利用其可觀的盈利和穩(wěn)定的收入來提高自身的盈利 (如圖 24)。 “長江基建”和“香港電燈”收購澳洲 ETSA Utilities、 Powercor 從 1999 年至 2020 年間,“長江基建”同“香港電燈”以 300 億港元,收購了南澳洲省的 ETSA Utilities Powercor Australia Limited 及 CiticPower,使“長江基建”和“香港電燈”成為澳洲最大的配電商,為 160 萬名客戶提供服務(wù)。要進行這樣大型的收購活動,收購者的財務(wù)狀況必須非常穩(wěn)健,而圖 21 中 可以看出“長江基建”在 1999年的負債比率只有約 ,遠遠低于“新世界基建”的 及“合和”的 。再者,圖23 顯示,“香港電燈”的收入相當平穩(wěn),在 1999 及 2020 年平均每年有約 60 億港元的稅前盈利,令“長江基建”及“香港電燈”有足夠財務(wù)能力去完成這幾次收購。 這些海外投資項目為“長江基建”和“香港電燈”帶來以下三方面的好處。 首先,隨著 2020 年利潤管制協(xié)議的取消及香港電力需求逐步進入低增長期,“香港電燈”在香港的盈利前景會受到一些負面影響。因此,早日開拓那些蘊含著發(fā)展?jié)摿Φ暮M馐袌瞿苁构?司始終擁有一些盈利高增長的投資項目在手,從而彌補在香港盈利的下滑,并確保其總體盈利一直保持穩(wěn)定的增長。圖 25 就香港和澳洲電力業(yè)務(wù)在 2020 年和 2020 年的盈利情況作了比較。我們從中不難發(fā)現(xiàn),澳洲市場呈現(xiàn)了強勁的增長勢頭,增長率高達 %,而香港業(yè)務(wù)的盈利增長卻只有 %。很明顯,澳洲電力業(yè)務(wù)的強勁增長在將來的幾年里會對“香港電燈”的整體盈利帶來正面的影響。 其次,這一系列收購使“長江基建”和“香港電燈”成為了澳洲最大的配電商。澳洲經(jīng)濟相對獨立,市場比較穩(wěn)定,投資風險相比其它地區(qū)相對較低。“長江基建 ”、“香港電燈”在這里開始其電力業(yè)務(wù)國際化的第一步,便是看中澳洲市場的穩(wěn)定性和低風險。 第三,收購的三家澳洲公司中的兩家初期表現(xiàn)均勝過市場預(yù)期 (2020 年 ETSA Utilities 利息及稅前盈利達到 億港元、 Powercor 為 億港元, CiticPower在 2020 年 9 月才完成交易,尚未披露具體盈利數(shù)字 ),市場對“長江基建”和“香港電燈”的這一收購行為反應(yīng)良好。比如,高盛就因“香港電燈”在澳洲的一系列收購,調(diào)高了對其今明兩年的每股盈利預(yù)計大約 %至 3%,大大增加了投資者對公司發(fā)展前景的 信心。 策略四 :透過不為最先來分散風險 “不為最先”也是一種降低風險的方法,如圖 26 所示。一方面,通過對前人的觀察,掌握事物變化的規(guī)律,能比較準確的判斷決策的結(jié)果。另一方面,等待一段時間后,市場氣候往往更為明朗化。而且如果是想推出一個新產(chǎn)品,等待一段時間后,消費者則更容易接受。雖然這樣做放棄了最先搶占市場的機會,但是因為能降低許多風險,有時是很值得的?!安粸樽钕取币部梢酝ㄟ^收購已從事某項業(yè)務(wù)的公司來達到,這樣還可以避免早期的巨大投資。 “長江實業(yè)”的“不為最先”策略雖然避開了起初的高風險,但若把 握不好時間的話就很容易進入高風險區(qū)或承擔其后眾多投資者加入競爭的后果,如圖 27 所示。因此,“不為最先”的策略對投資時間的選擇也是一門較難把握的藝術(shù)。 “長江實業(yè)”歷史上的各項投資,“不為最先”運用得很多,詳見表 4。 下面我們以“長江實業(yè)”在電訊業(yè)的投資來分析其“不為最先”的策略。 英國 Telepoint :不為最先卻失敗的例子 “和黃” 1992 年 5 月在英國推出 Telepoint 的電訊服務(wù),取名“ Rabbit”。這其實是英國最后一個 Telepoint 的服務(wù)商。 1989 年 9 月 Phonepoint 最早推出服務(wù),其后又有 3 家相繼推出,他們均于 1991 年停業(yè)。顯然,“和黃”認為他們的失敗不會在“Rabbit”身上重演。但由于技術(shù)、產(chǎn)品與市場不合,“ Rabbit”也于 1993 年 12 月停業(yè)(如圖 28)。 英國 Orange :不為最先且成功的例子 Vodafone(沃達豐 )1991 年在英國推出 GSM 網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù), 1994 年底客戶已達 100萬。 BT Cell(現(xiàn)在的 O2)1994 年在英國推出 GSM 網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù),而 One2one 也已于1993 年進入英國市場, Orange 是最后一個。 然而 Orange 增長 迅速:英國客戶數(shù)從 1994 年的 300 萬上升到 1997 年的 1000萬, 1999 年達到 3500 萬,年增長率超過 60%。同時期, Vodafone 的英國客戶數(shù)從 1994 年的 1000 萬上升到 1997 年的 3000 萬,到 1999 年的 5000 萬,年增長率不足 40%(如圖 29)。 Orange1996 年上市,成為進入 FTSE100 最年輕的公司,而且 1998 年成為 FTSE100 表現(xiàn)最好的股票??梢哉f, Vodafone 花了 8 年所發(fā)展到的程度 Orange 用短短 4 年就已達到。 英國 3G :“不為最先”的一個未來的例子 長和 系“不為最先”的策略也延續(xù)到了它的 3G 戰(zhàn)略:日本 NTT DOCOMO1999年在日本推出 “imode”后,“和黃”就不斷加強與 NTT DOCOMO 的合作,以其的經(jīng)驗為自己推出 3G 作準備,而在 NTT DOCOMO 推出 3G 已一年多的今日,“和黃”還在籌備之中,可見其的“小心翼翼”。在 3G 的投資中,“不為最先”的投資策略也將有效降低集團的風險,為整體投資的成功作出貢獻。 綜合起來,業(yè)務(wù)多元化、業(yè)務(wù)全球化、策略性保持穩(wěn)健財政狀況和“不為最先”策略,使得“長江實業(yè)集團”整體能保持平穩(wěn)的收入和盈利之余,亦 能不斷增長。而達至業(yè)務(wù)多元化、全球化亦有賴各種各項成功的收購行為的幫助。策略性保持穩(wěn)健財務(wù)狀況,不但降低財務(wù)危機風險,而且保持充裕實力,有助準備隨時抓住收購的切入點,故能在收購上取得好價錢及最后勝利。最后當一切都準備就緒,集團以“不為最先”策略尋找較佳切入點以降低失敗的風險,增加成功的機會。
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