【導(dǎo)讀】誠(chéng)及其“長(zhǎng)江集團(tuán)”多年來(lái)在經(jīng)歷過(guò)數(shù)次危機(jī)后，仍能平穩(wěn)發(fā)展的四大“法寶”。找較佳切入點(diǎn)增加成功的機(jī)會(huì)。中大量討論，而且還拍成了電影。各界似乎只是專注于其個(gè)人超能力的一面，并未。將他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與理念形成一個(gè)邏輯思維體系。非如此無(wú)法達(dá)到教育傳承的目的。本文對(duì)“長(zhǎng)江集團(tuán)”的風(fēng)險(xiǎn)分散策略作出分析。我們關(guān)注“長(zhǎng)江集團(tuán)”策略的四個(gè)方。“長(zhǎng)江集團(tuán)”是如何通過(guò)收購(gòu)策略來(lái)達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)管理的目的？本文將解答這些疑。同時(shí)，“長(zhǎng)實(shí)”分別持有44%“長(zhǎng)江生命科技”及%股份，而“和。整個(gè)“長(zhǎng)江集團(tuán)”市值超過(guò)5000億港元，為華人公司之最。業(yè)務(wù)多元化及國(guó)際化，%及“和黃”%的股份。“長(zhǎng)江集團(tuán)”內(nèi)各成員公司的核心業(yè)務(wù)如表1。集團(tuán)主要成員“長(zhǎng)實(shí)”及“和黃”派息、盈利增長(zhǎng)，公司規(guī)模不斷增大。故此其多元度數(shù)值為3。圖5是“和黃”1984-2020年的股東應(yīng)占溢利圖。力，反觀波動(dòng)部門有著很大的獲巨利的潛力。

　　

【正文】 的考慮。其一，是看中了“香港電燈”發(fā)電廠舊址的地皮，可以用來(lái)發(fā)展大型住宅。事實(shí)證明，其發(fā)展前景確實(shí)很好，有利于“和黃”的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。另外，由于“香港電燈”主要經(jīng)營(yíng)電力業(yè)務(wù)，屬于公用事業(yè)公司，所以其盈利和收入都較為穩(wěn)定。圖 23 便反映了“香港電燈”的稅前盈利從1997 年開始穩(wěn)步上升?！昂忘S”在 收購(gòu)“香港電燈”之后，利用其可觀的盈利和穩(wěn)定的收入來(lái)提高自身的盈利 (如圖 24)。 “長(zhǎng)江基建”和“香港電燈”收購(gòu)澳洲 ETSA Utilities、 Powercor 從 1999 年至 2020 年間，“長(zhǎng)江基建”同“香港電燈”以 300 億港元，收購(gòu)了南澳洲省的 ETSA Utilities Powercor Australia Limited 及 CiticPower，使“長(zhǎng)江基建”和“香港電燈”成為澳洲最大的配電商，為 160 萬(wàn)名客戶提供服務(wù)。要進(jìn)行這樣大型的收購(gòu)活動(dòng)，收購(gòu)者的財(cái)務(wù)狀況必須非常穩(wěn)健，而圖 21 中 可以看出“長(zhǎng)江基建”在 1999年的負(fù)債比率只有約 ，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于“新世界基建”的 及“合和”的 。再者，圖23 顯示，“香港電燈”的收入相當(dāng)平穩(wěn)，在 1999 及 2020 年平均每年有約 60 億港元的稅前盈利，令“長(zhǎng)江基建”及“香港電燈”有足夠財(cái)務(wù)能力去完成這幾次收購(gòu)。 這些海外投資項(xiàng)目為“長(zhǎng)江基建”和“香港電燈”帶來(lái)以下三方面的好處。 首先，隨著 2020 年利潤(rùn)管制協(xié)議的取消及香港電力需求逐步進(jìn)入低增長(zhǎng)期，“香港電燈”在香港的盈利前景會(huì)受到一些負(fù)面影響。因此，早日開拓那些蘊(yùn)含著發(fā)展?jié)摿Φ暮Ｍ馐袌?chǎng)能使公 司始終擁有一些盈利高增長(zhǎng)的投資項(xiàng)目在手，從而彌補(bǔ)在香港盈利的下滑，并確保其總體盈利一直保持穩(wěn)定的增長(zhǎng)。圖 25 就香港和澳洲電力業(yè)務(wù)在 2020 年和 2020 年的盈利情況作了比較。我們從中不難發(fā)現(xiàn)，澳洲市場(chǎng)呈現(xiàn)了強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭，增長(zhǎng)率高達(dá) %，而香港業(yè)務(wù)的盈利增長(zhǎng)卻只有 %。很明顯，澳洲電力業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)在將來(lái)的幾年里會(huì)對(duì)“香港電燈”的整體盈利帶來(lái)正面的影響。 其次，這一系列收購(gòu)使“長(zhǎng)江基建”和“香港電燈”成為了澳洲最大的配電商。澳洲經(jīng)濟(jì)相對(duì)獨(dú)立，市場(chǎng)比較穩(wěn)定，投資風(fēng)險(xiǎn)相比其它地區(qū)相對(duì)較低?！伴L(zhǎng)江基建 ”、“香港電燈”在這里開始其電力業(yè)務(wù)國(guó)際化的第一步，便是看中澳洲市場(chǎng)的穩(wěn)定性和低風(fēng)險(xiǎn)。 第三，收購(gòu)的三家澳洲公司中的兩家初期表現(xiàn)均勝過(guò)市場(chǎng)預(yù)期 (2020 年 ETSA Utilities 利息及稅前盈利達(dá)到 億港元、 Powercor 為 億港元， CiticPower在 2020 年 9 月才完成交易，尚未披露具體盈利數(shù)字 )，市場(chǎng)對(duì)“長(zhǎng)江基建”和“香港電燈”的這一收購(gòu)行為反應(yīng)良好。比如，高盛就因“香港電燈”在澳洲的一系列收購(gòu)，調(diào)高了對(duì)其今明兩年的每股盈利預(yù)計(jì)大約 %至 3%，大大增加了投資者對(duì)公司發(fā)展前景的 信心。 策略四 :透過(guò)不為最先來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn) “不為最先”也是一種降低風(fēng)險(xiǎn)的方法，如圖 26 所示。一方面，通過(guò)對(duì)前人的觀察，掌握事物變化的規(guī)律，能比較準(zhǔn)確的判斷決策的結(jié)果。另一方面，等待一段時(shí)間后，市場(chǎng)氣候往往更為明朗化。而且如果是想推出一個(gè)新產(chǎn)品，等待一段時(shí)間后，消費(fèi)者則更容易接受。雖然這樣做放棄了最先搶占市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，但是因?yàn)槟芙档驮S多風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)是很值得的?！安粸樽钕取币部梢酝ㄟ^(guò)收購(gòu)已從事某項(xiàng)業(yè)務(wù)的公司來(lái)達(dá)到，這樣還可以避免早期的巨大投資。 “長(zhǎng)江實(shí)業(yè)”的“不為最先”策略雖然避開了起初的高風(fēng)險(xiǎn)，但若把 握不好時(shí)間的話就很容易進(jìn)入高風(fēng)險(xiǎn)區(qū)或承擔(dān)其后眾多投資者加入競(jìng)爭(zhēng)的后果，如圖 27 所示。因此，“不為最先”的策略對(duì)投資時(shí)間的選擇也是一門較難把握的藝術(shù)。 “長(zhǎng)江實(shí)業(yè)”歷史上的各項(xiàng)投資，“不為最先”運(yùn)用得很多，詳見表 4。 下面我們以“長(zhǎng)江實(shí)業(yè)”在電訊業(yè)的投資來(lái)分析其“不為最先”的策略。 英國(guó) Telepoint :不為最先卻失敗的例子 “和黃” 1992 年 5 月在英國(guó)推出 Telepoint 的電訊服務(wù)，取名“ Rabbit”。這其實(shí)是英國(guó)最后一個(gè) Telepoint 的服務(wù)商。 1989 年 9 月 Phonepoint 最早推出服務(wù)，其后又有 3 家相繼推出，他們均于 1991 年停業(yè)。顯然，“和黃”認(rèn)為他們的失敗不會(huì)在“Rabbit”身上重演。但由于技術(shù)、產(chǎn)品與市場(chǎng)不合，“ Rabbit”也于 1993 年 12 月停業(yè)(如圖 28)。 英國(guó) Orange :不為最先且成功的例子 Vodafone(沃達(dá)豐 )1991 年在英國(guó)推出 GSM 網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)， 1994 年底客戶已達(dá) 100萬(wàn)。 BT Cell(現(xiàn)在的 O2)1994 年在英國(guó)推出 GSM 網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，而 One2one 也已于1993 年進(jìn)入英國(guó)市場(chǎng)， Orange 是最后一個(gè)。 然而 Orange 增長(zhǎng) 迅速：英國(guó)客戶數(shù)從 1994 年的 300 萬(wàn)上升到 1997 年的 1000萬(wàn)， 1999 年達(dá)到 3500 萬(wàn)，年增長(zhǎng)率超過(guò) 60%。同時(shí)期， Vodafone 的英國(guó)客戶數(shù)從 1994 年的 1000 萬(wàn)上升到 1997 年的 3000 萬(wàn)，到 1999 年的 5000 萬(wàn)，年增長(zhǎng)率不足 40%(如圖 29)。 Orange1996 年上市，成為進(jìn)入 FTSE100 最年輕的公司，而且 1998 年成為 FTSE100 表現(xiàn)最好的股票。可以說(shuō)， Vodafone 花了 8 年所發(fā)展到的程度 Orange 用短短 4 年就已達(dá)到。 英國(guó) 3G :“不為最先”的一個(gè)未來(lái)的例子 長(zhǎng)和 系“不為最先”的策略也延續(xù)到了它的 3G 戰(zhàn)略：日本 NTT DOCOMO1999年在日本推出 “imode”后，“和黃”就不斷加強(qiáng)與 NTT DOCOMO 的合作，以其的經(jīng)驗(yàn)為自己推出 3G 作準(zhǔn)備，而在 NTT DOCOMO 推出 3G 已一年多的今日，“和黃”還在籌備之中，可見其的“小心翼翼”。在 3G 的投資中，“不為最先”的投資策略也將有效降低集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)，為整體投資的成功作出貢獻(xiàn)。 綜合起來(lái)，業(yè)務(wù)多元化、業(yè)務(wù)全球化、策略性保持穩(wěn)健財(cái)政狀況和“不為最先”策略，使得“長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)”整體能保持平穩(wěn)的收入和盈利之余，亦 能不斷增長(zhǎng)。而達(dá)至業(yè)務(wù)多元化、全球化亦有賴各種各項(xiàng)成功的收購(gòu)行為的幫助。策略性保持穩(wěn)健財(cái)務(wù)狀況，不但降低財(cái)務(wù)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)，而且保持充裕實(shí)力，有助準(zhǔn)備隨時(shí)抓住收購(gòu)的切入點(diǎn)，故能在收購(gòu)上取得好價(jià)錢及最后勝利。最后當(dāng)一切都準(zhǔn)備就緒，集團(tuán)以“不為最先”策略尋找較佳切入點(diǎn)以降低失敗的風(fēng)險(xiǎn)，增加成功的機(jī)會(huì)。