【正文】 薪酬額的大小主要取決于員工的技能水平或崗位(職務(wù))的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，根本不受勞動(dòng)對象和勞動(dòng)條件差異的阻礙。第二，它以既定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和工作時(shí)間來計(jì)付薪酬，容易被廣大員工理解和接受。第三，薪酬標(biāo)準(zhǔn)的多少主要是由勞動(dòng)復(fù)雜程度、技術(shù)等級要求等要素所決定。第四，計(jì)時(shí)薪酬習(xí)慣性強(qiáng)，應(yīng)用范圍廣。？第一，法定貨幣支付原那么。第二，直截了當(dāng)支付給本人的原那么。第三，全額支付原那么。第四，及時(shí)支付原那么。第五，緊急支付原那么。第六，優(yōu)先清償原那么。第七，定地支付原那么。第八，訴訟保護(hù)原那么。第九，平等支付原那么。第一，組建新的薪酬方案設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。第二，評估現(xiàn)有的薪酬計(jì)劃。第三，設(shè)計(jì)新的薪酬方案。第四，執(zhí)行新的薪酬方案。第五，對新薪酬方案的評價(jià)。？第一，專業(yè)技術(shù)人員的成熟曲線及其薪酬決定。第二，雙重職業(yè)開展通道。第三，專業(yè)技術(shù)人員的薪酬水平。第四，專業(yè)技術(shù)人員的薪酬構(gòu)造。？第一，本錢最小化原那么。第二，公平性與差異性結(jié)合原那么四、 闡述？第一，在各工業(yè)化國家，效勞行業(yè)在國民消費(fèi)中的比例普遍增加，即便在消費(fèi)性行業(yè)，對顧客的效勞對企業(yè)盈利額的阻礙也越來越明顯，由于效勞質(zhì)量和效率難用機(jī)械型的治理方式來操縱，雇員本身內(nèi)在的素養(yǎng)便變得特別重要。第二，科學(xué)技術(shù)的日益開展導(dǎo)致產(chǎn)品周期明顯縮短，要求企業(yè)擁有迅速不斷地更新產(chǎn)品的人才，以及多技能、靈敏性強(qiáng)，具有創(chuàng)新精神，對企業(yè)忠誠的員工隊(duì)伍，這種高質(zhì)量的雇員難以培養(yǎng)也不容易取代。第三，近20年來，世界經(jīng)濟(jì)國際化步伐大大加快，跨國公司面對市場的復(fù)雜化，文化的多元化，對不同文化下的員工的治理需要作出一系列重要的決策。第四，即便在一國運(yùn)營的公司，由于雇員價(jià)值觀念和文化素養(yǎng)、性別及種族組成等等的明顯變化，人的治理征詢題也變得復(fù)雜。？第一，合理崗位設(shè)置是薪酬具有內(nèi)部公平性的根底。企業(yè)只有對不同崗位所要求的知識(shí)和技能、工作的復(fù)雜程度、崗位涉及人際關(guān)系的難度與頻度、崗位對組織目的的阻礙程度、工作中的責(zé)任與壓力大小等要素進(jìn)展科學(xué)考核, 精確界定各崗位的價(jià)值，并以此來確定付酬標(biāo)準(zhǔn), 才能以保證薪資的內(nèi)部公平性。崗位本身設(shè)計(jì)的不合理睬給薪酬治理工作帶來特別多苦惱，阻礙薪酬體系鼓舞作用的發(fā)揮。第二，企業(yè)所要招募的員工類型、其市場供求關(guān)系以及關(guān)于預(yù)備招募和甄選的侯選員工的知識(shí)、經(jīng)歷、才能水平所作的要求的高低等，又會(huì)直截了當(dāng)阻礙到企業(yè)的薪酬水平、薪酬構(gòu)造和薪酬方式。關(guān)于高級治理人員、高級技術(shù)人員、市場需求大于供給的人員以及企業(yè)急需的人員,在招聘過程中，企業(yè)必須在薪酬政策上給予傾斜, 使薪資水平定位在市場薪資水平之上, 甚至定位在高端水平，以吸引優(yōu)秀人才。而關(guān)于一般崗位的人員,由于人數(shù)眾多, 市場上的供給大于需求, 替代本錢較低,因而, 可將這些人員的薪資水平定位于市場平均水平或以下, 以操縱運(yùn)營本錢，保證企業(yè)對奉獻(xiàn)大的人員能夠支付具有市場競爭力的薪資水平。另外,假設(shè)企業(yè)所要引進(jìn)的是需要支付高額薪酬的特別人才,為了不至于與其別人員的薪資制度相沖突, 企業(yè)就必須設(shè)置配套的特別人才薪酬制度。第三，企業(yè)的績效治理體系要想得到治理者和員工的認(rèn)能夠及支持，企業(yè)績效文化要想得到貫徹，沒有相應(yīng)的績效酬勞系統(tǒng)制度是難以想象的。在得出績效評價(jià)結(jié)果后，我們要對員工的價(jià)值奉獻(xiàn)給以合理的薪酬進(jìn)展及時(shí)的鼓舞，如此才能強(qiáng)化員工的績效認(rèn)識(shí)，從而使企業(yè)的績效治理系統(tǒng)順利施行。第四，薪酬制度與企業(yè)文化之間是一種互相阻礙、互相制約的關(guān)系。企業(yè)文化與企業(yè)價(jià)值觀嚴(yán)密相連，因而它會(huì)直截了當(dāng)阻礙到薪酬的構(gòu)造、薪酬水平差異程度等各個(gè)方面。薪酬會(huì)對員工的工作行為和態(tài)度發(fā)生特別強(qiáng)的引導(dǎo)作用，因而合理的富有鼓舞性的薪酬制度會(huì)有助于企業(yè)塑造良好的企業(yè)文化，或者是對已經(jīng)存在的企業(yè)文化起到積極的強(qiáng)化作用。？第一，按照組織戰(zhàn)略和環(huán)境背景作出戰(zhàn)略性薪酬決策。詳細(xì)來說，明確薪酬目的、確保薪酬的內(nèi)部一致性、確保薪酬的外部競爭性、對員工的奉獻(xiàn)給予認(rèn)可。第三，通過薪酬制度的建立和薪酬技術(shù)的選擇，將戰(zhàn)略層面上的薪酬治理轉(zhuǎn)化到制度和技術(shù)層面上來。第四，重新評價(jià)薪酬戰(zhàn)略習(xí)慣性。？第一，從組織構(gòu)造與工作設(shè)計(jì)的角度來說，工作分析有助于企業(yè)檢查本人的工作組織與分工方式，充分理解每一個(gè)工作崗位上的人目前所做的工作，從而能夠通過分析推斷來進(jìn)展職位調(diào)整或者是工作再設(shè)計(jì)，確保每位員工工作量的飽滿和防止職位之間的職能穿插和扯皮現(xiàn)象。第二，從招募甄選的角度來說，工作分析有助于確定某一工作或職位的性質(zhì)及其任職資歷要求，從而精確評價(jià)組織內(nèi)部或者外部的求職者所具有的才能和經(jīng)歷是否適宜該職位的需要。第三，從培訓(xùn)開發(fā)的角度來說，工作分析有助于企業(yè)按照職位的要求以及員工的實(shí)際情況制定實(shí)在可行的計(jì)劃來訓(xùn)練和開發(fā)員工，使他們能夠滿足當(dāng)前及今后特定職位的需要。第四，從績效治理的角度來說，工作分析還能夠協(xié)助企業(yè)理解對從事不同職位的人應(yīng)當(dāng)采納哪些關(guān)鍵的績效衡量指標(biāo)，從而合理評價(jià)員工完成工作的情況以及員工本人的知識(shí)水平和工作才能等與崗位的要求之間存在的差距。第五，從薪酬治理的角度來說，工作分析是：工作評價(jià)的最重要信息來源，組織只有獲得綜合性的關(guān)于工作或職位的信息，才能夠相對精確地推斷出工作或職位本身在組織中的相對重要程度或相對價(jià)值大小，從而確定根本薪酬。此外，從戰(zhàn)略的角度來說，工作分析有助于員工理解組織對他們的工作要求和績效期望，從而有助于組織總體目的的達(dá)成。同時(shí)，工作分析的過程關(guān)于員工、直線治理人員以及人力資源治理人員來說都具有重要的作用。首先，它有助于員工反省和審查本人的工作內(nèi)容和工作行為，以協(xié)助員工自覺地、主動(dòng)地尋找工作并圓滿地實(shí)現(xiàn)職位關(guān)于企業(yè)的奉獻(xiàn)。其次，它有助于企業(yè)人力資源治理人員充分理解企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)重要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)流程，從而有助于公司的人力資源治理職能真正上升到戰(zhàn)略地位。最后，它有助于治理人員理解公司中的業(yè)務(wù)流程，在部門招募和甄選員工時(shí)能夠協(xié)助人力資源部確定適宜的雇仆人選，同時(shí)有助于他們對下屬員工的績效進(jìn)展有效的治理。？排序法最大的優(yōu)點(diǎn)在于快速、簡單、費(fèi)用比擬低，而且容易和員工進(jìn)展溝通。但是，排序法也存在特別多征詢題，首先，在排序方面各方可能特別難達(dá)成共識(shí)，尤其是在一些價(jià)值差異不是特別明顯的職位之間；其次，由因而從整體上對職位的價(jià)值進(jìn)展評價(jià)，因而不同來源和不同工作背景的人不可防止地會(huì)在評價(jià)過程中夾雜個(gè)人的主觀意志甚至偏見；再次，即便是不同職位之間的價(jià)值高低能夠推斷出來，詳細(xì)的價(jià)值差距大小卻無法得到明確的解釋；最后，在職位的數(shù)量太多時(shí)排序法的使用難度會(huì)特別高，在通常情況下，15種職位可能是使用排序法的一個(gè)上限。？第一，要素比擬法的優(yōu)點(diǎn)主要表如今兩個(gè)方面：首先，要素比擬法是一種比擬精確、系統(tǒng)、量化的職位評價(jià)方法，其每一個(gè)步驟的操作都有詳細(xì)的說明，將職位特征詳細(xì)到酬勞要素的做法相關(guān)于排序法和歸類法而言，更加有助于評價(jià)人員作出正確的推斷；其次，特別容易向員工解釋這種職位評價(jià)方法。第二，要素比擬法的缺點(diǎn)是，盡管向員工解釋要素比擬法標(biāo)準(zhǔn)和根本原理比擬容易，但對評價(jià)小組而言，整個(gè)評價(jià)過程會(huì)異常復(fù)雜；此外，上述使用的五個(gè)酬勞要素只是一種普遍的做法，但在不同行業(yè)和組織中所有的職位都同樣使用這五個(gè)酬勞要素顯然并不適宜。？第一，企業(yè)所支付的根本薪酬必須確定在足夠高的水平上，以確保員工能夠獲得 滿足根本生活需要所必需的經(jīng)濟(jì)來源。第二，獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬尤其是成功分享計(jì)劃關(guān)于員工具有一定的鼓舞性，這是由于它與成就、認(rèn)可、贊揚(yáng)等等聯(lián)絡(luò)在一起的，因而在某種意義上講能夠協(xié)助員工實(shí)現(xiàn)高層次的需要。但是，假設(shè)績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃由于風(fēng)險(xiǎn)過高或者計(jì)劃不合理而損害了員工滿足日常生活需要的才能，那么不會(huì)產(chǎn)生鼓舞作用。第三，不同類型員工的需求層次可能是不同的，因而，在可能的情況下，企業(yè)能夠考慮采納多種不同方式的薪酬計(jì)劃，以滿足不同類型員工的需求。第四，純粹的貨幣鼓舞關(guān)于員工的鼓舞作用可能存在一種邊際效用遞減的趨勢，因而，企業(yè)需要討論將貨幣鼓舞和特別貨幣鼓舞相結(jié)合的鼓舞方法，通過滿足員工的高層次需求來到達(dá)提供更大鼓舞的目的。？第一，目的能夠被作為員工與之進(jìn)展比照的績效標(biāo)準(zhǔn)，由于到達(dá)目的往往是與得到價(jià)值的酬勞聯(lián)絡(luò)在一起的，因而，它關(guān)于個(gè)人是有鼓舞性的，即明確詳細(xì)、富有挑戰(zhàn)性的績效目的關(guān)于績效發(fā)生的強(qiáng)度及其持續(xù)期間具有特別強(qiáng)的阻礙力。第二，績效獎(jiǎng)勵(lì)必須是在某種重要的目的達(dá)成之時(shí)支付給員工的，同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)性酬勞的數(shù)量應(yīng)當(dāng)與目的的達(dá)成難度相匹配。第三，企業(yè)必須以一種明確的方式來與員工就績效目的進(jìn)展溝通，確保員工相信本人能夠?qū)冃康漠a(chǎn)出阻礙，同時(shí)在績效的施行過程當(dāng)中，及時(shí)地向員工提供績效反響。？優(yōu)點(diǎn)主要表如今：其一，由于績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃往往有明確的績效目的。因而，它能夠把員工的努力集中在組織認(rèn)為重要的一些目的上，從而有利于組織通過靈敏調(diào)整員工的工作行為來達(dá)成企業(yè)的重要目的，從而防止員工的行為脫離組織的戰(zhàn)略主線而形本錢位主義傾向。其二，由于績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃中酬勞支付實(shí)際上變成了一種可變本錢，因而，它的施行