【導(dǎo)讀】套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。IPD的思想來源于美國PRTM公司。式所包含的各個方面。經(jīng)過分析，IBM發(fā)現(xiàn)他們在研發(fā)費(fèi)用、研發(fā)損失費(fèi)用和產(chǎn)品。上市時間等幾個方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)界最佳。為了重新獲得市場競爭優(yōu)。情況下，將研發(fā)費(fèi)用減少一半的目標(biāo)。為了達(dá)到這個目標(biāo)，IBM公司。供更大價值的目標(biāo)。實(shí)踐證明，IPD既是一種先進(jìn)思想，也是一種卓越的。項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停、種植還是改變方向。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流。到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表業(yè)界最佳實(shí)踐的諸多要素。準(zhǔn)共七個方面，IPD框架如下圖所示。IPD使用一種用于了解客戶需。IPD強(qiáng)調(diào)對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析。品線上作試點(diǎn)，摸索實(shí)際推行IPD的經(jīng)驗(yàn)和問題。通道和機(jī)制，形成產(chǎn)品需求以及問題的高效反饋和跟蹤機(jī)制。

　　

【正文】 企業(yè) ()大量的管理資料下載 截止 2020 年 11 月 30 日，方太同時在線產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目為 43 個， 2020 年同期不到 15 個，而研發(fā)人員增加不到 20%。 2020年項(xiàng)目按時完成率為 80%，平均研發(fā)周期比 2020 年縮短了近 50%。方太的實(shí)踐顯示了 IPD 為企業(yè)帶來的巨大收益。 筆者在國內(nèi)推廣 IPD 的過程中，一些人士經(jīng)常質(zhì)疑IPD 的適用性，以為 IPD 只適用于象 IBM、華為這種 大企業(yè)。其實(shí)不然！ IPD 是總結(jié)了產(chǎn)品研發(fā)各方面的優(yōu)秀理論和實(shí)踐而形成的，是業(yè)界最佳產(chǎn)品開發(fā)方法的集合。所以， IPD 思想和方法具有普遍的適用性，而且它具有集成性和系統(tǒng)性的優(yōu)勢。 當(dāng)然， IPD 也不是萬能的唯一的研發(fā)管理系統(tǒng)。研發(fā)管理的思想和方法一直在不斷發(fā)展， IPD 也是研發(fā)管理發(fā)展過程中的管理模式之一。筆者認(rèn)為，企業(yè)在追求研發(fā)管理進(jìn)步的進(jìn)程中，采用什么樣名字的研發(fā)管理模式并不重要，關(guān)鍵在于采用系統(tǒng)性的解決方案！ 華為在整個企業(yè)內(nèi)部改革中最重要的兩個項(xiàng)目一個是 ISC(集成供應(yīng)鏈 )，另外一個就是 IPD。用任正非的話講，這兩項(xiàng)改革關(guān)系到華為的生死存亡。其中 IPD 的項(xiàng)目是先行項(xiàng)目也是重點(diǎn)。我在華為工作的兩年間是華為推行 IPD(集成產(chǎn)品研發(fā) )從初始試點(diǎn)到全面推廣的階段 ,并且先后擔(dān)任過四個 PDT 的核心代表 ,因此對 IPD 的研發(fā)模式有些了解。在此，我從下面幾個方面談?wù)勎覍θA為 IPD 的粗淺認(rèn)識，歡迎指正。 企業(yè) ()大量的管理資料下載 1． IPD 的來源 眾所周知， IBM 在 9193 年間發(fā)生企業(yè)危機(jī) ,扭虧大師 郭士納入主IBM,他對 IBM 作大改造，其中在研發(fā)方面的改造措施就是今天高科技企業(yè)中流行的研發(fā)管理模式 IPD 的前身。 2． IPD 的特點(diǎn) 我認(rèn)為 IPD 的模式本質(zhì)特點(diǎn)是縱橫管理，跨團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品研發(fā)。 IPD 是將產(chǎn)品研發(fā)（這里的研發(fā)是指從立項(xiàng)一直到產(chǎn)品試驗(yàn)局驗(yàn)證之后，生產(chǎn)人員可以大批量復(fù)制為止）的相關(guān)環(huán)節(jié)統(tǒng)一到一個團(tuán)隊(duì)中 PDT(產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì) ),團(tuán)隊(duì)由核心組以及擴(kuò)展組構(gòu)成。一般而言，核心組包括開發(fā)、測試、中試 (產(chǎn)品的小規(guī)模批量生產(chǎn) )、用服、市場、財(cái)務(wù)。各位核心代表雖然來自不同部門 ,但是在產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下共同對一件或者多個產(chǎn)品負(fù)責(zé)，包括產(chǎn)品立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、開發(fā)計(jì)劃、產(chǎn)品發(fā)布情況等所有重大問題。任何一個環(huán)節(jié)的審核、評估都是所有核心代表一起商議 決策，任何一個代表否決都不能通過。每個核心代表還負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個擴(kuò)展組，比如開發(fā)擴(kuò)展組包括有資料開發(fā)，軟硬件開發(fā)等項(xiàng)目經(jīng)理。中試擴(kuò)展組包括有產(chǎn)品數(shù)據(jù)，工藝，結(jié)構(gòu)等項(xiàng)目經(jīng)理。這里說的領(lǐng)導(dǎo)是產(chǎn)品研發(fā)組織活動上的領(lǐng)導(dǎo)不是資源關(guān)系上的領(lǐng)導(dǎo)。 IPD 是對產(chǎn)品的最終市場效益負(fù)責(zé)而不是只對產(chǎn)品研發(fā)或者其他某個環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)。也企業(yè) ()大量的管理資料下載 就是說，如果某個產(chǎn)品的最終的效益不好，整個產(chǎn)品線都要負(fù)責(zé)任 (獎金自然低了很多 )。一個 IPD 實(shí)際上就是一個小型的獨(dú)立運(yùn)作的公司，不僅有財(cái)務(wù)指標(biāo)，也有成本核算（華為用了相當(dāng)長的時間和精力，建立起一套模型，將整個公司 的成本幾乎都折算到了各個產(chǎn)品線上了），華為公司總共有大大小小約一百多個產(chǎn)品線，我們比較熟知的 IOD實(shí)際上只是華為很小規(guī)模的一個產(chǎn)品線。類似的產(chǎn)品線在一起組成一個大的產(chǎn)品線，如無線產(chǎn)品，智能產(chǎn)品，交換產(chǎn)品等。每個大的研發(fā)產(chǎn)品線都有一個 IPMT（集成產(chǎn)品研發(fā)管理委員會），他們是由總監(jiān)級(現(xiàn)在改為產(chǎn)品線總裁 )或者資深的產(chǎn)品專家組成，負(fù)責(zé)對旗下各個產(chǎn)品線的研發(fā)活動作關(guān)鍵環(huán)節(jié) (立項(xiàng)評估，計(jì)劃決策，實(shí)驗(yàn)局評估等 )的監(jiān)控和評估，以決定是繼續(xù)還是終止某個產(chǎn)品的研發(fā)活動。監(jiān)控和評估的主要依據(jù)就是看這個產(chǎn)品研發(fā)成本投入和未來市 場效益的比較，以及技術(shù)，資金，人力等方面的可行性。 IPD 模式另外一個重要特點(diǎn)就是縱橫制管理，也就是說 PDT 中的成員（包括核心組和擴(kuò)展組成員）都是處在產(chǎn)品線以及部門領(lǐng)導(dǎo)的縱橫交匯點(diǎn)上。理想模式下，各個部門是資源池，提供產(chǎn)品研發(fā)需要的人力資源，技術(shù)資源等，而產(chǎn)品線成員的活動是圍繞產(chǎn)品研發(fā)展開。 3 華為 IPD 的推行情況 2020 年我進(jìn)入華為的時候，耳邊就滿是 IPD 的名詞，從新員工培訓(xùn)企業(yè) ()大量的管理資料下載 到管理干部會議還有華為公司的各項(xiàng)內(nèi)部宣傳材料，幾乎都可以看到這個字眼。那個時候，各個產(chǎn)品的研發(fā)從組織架構(gòu)上已經(jīng)基 本形成了PDT 的雛形，各種計(jì)劃，文檔，研發(fā)活動也是套 IPD 里的模式。但是這個時期， IPD 在華為公司內(nèi)還只是個概念，可以毫不夸張地說，除了華為公司成立的 IPD 項(xiàng)目組（和 IBM 配合，制定符合華為公司情況的 IPD 具體流程以及相關(guān)模版）里的人，幾乎沒有人能說清楚IPD 到底是怎么回事。那個時候研發(fā)流程用的是所謂的 ，但是IPD 的實(shí)際效用完全沒有發(fā)揮出來。大家只是在研發(fā)活動的稱謂以及重要文檔的輸出上是按照 流程規(guī)定照葫蘆畫瓢。而 IPD 的核心組決策， IPMT 的審議監(jiān)控等關(guān)鍵措施并沒有施行，只是在兩個產(chǎn)品線上作試點(diǎn)，摸索實(shí)際推行 IPD 的經(jīng)驗(yàn)和問題。這個過程持續(xù)到了2020 年，從 2020 年開始，華為公司規(guī)定，公司內(nèi) 30%的產(chǎn)品線必須嚴(yán)格按照 流程運(yùn)作，其他產(chǎn)品線繼續(xù)以葫蘆畫瓢按照這個流程走。到了 2020 年，華為公司規(guī)定，到 2020 年底，所有產(chǎn)品線必須完全按照 的流程運(yùn)作。此時，支撐 PDT 流程的相關(guān)人事制度，財(cái)務(wù)制度，以及績效考核制度等都已建立起來。更關(guān)鍵的是，這個時候，華為公司從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層產(chǎn)品研發(fā)管理者都對 PDT 的思想和流程有了比較清晰深入的認(rèn)識，因此已經(jīng)具備全面推行 PDT 的客觀條件 。我所在的四條產(chǎn)品線既有早起模仿 PDT 模式運(yùn)作的，也有正式按照 PDT 模式運(yùn)作的。 企業(yè) ()大量的管理資料下載 4 PDT 模式的意義 我個人認(rèn)為 PDT 模式的意義有以下幾點(diǎn)： a. 有效整合產(chǎn)品研發(fā)相關(guān)環(huán)節(jié)的資源，形成統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)。 b. 建立嚴(yán)格的產(chǎn)品研發(fā)審議監(jiān)控機(jī)制，避免盲目立項(xiàng)，盲目開發(fā)。 c. 打通了產(chǎn)品線上個環(huán)節(jié)，形成產(chǎn)品研發(fā)過程中的消息傳遞通道和機(jī)制，形成產(chǎn)品需求以及問題的高效反饋和跟蹤機(jī)制。 d. 真正形成了市場驅(qū)動，產(chǎn)品效益考核的機(jī)制。 e. 使得 公司能夠準(zhǔn)確把握成本投入與效益產(chǎn)出。 5 PDT 的弊端 到目前為止我所能看到的 PDT 的弊端只有一條，就是縱橫制管理帶來的多頭領(lǐng)導(dǎo)，產(chǎn)品線和資源線可能為了各自利益，對處于交匯點(diǎn)上的人員提出不同甚至相互矛盾的工作牽引，使得產(chǎn)品線人員經(jīng)常感到無所適從。我本人就深深體會到了這點(diǎn)。但是我認(rèn)為這個問題的根源不是在于 PDT 模式本身，而是執(zhí)行這一模式的基層管理者還沒有完全認(rèn)識到 PDT 的精髓和價值，或者是為了維護(hù)小集體利益造成的。 6． 為推行 PDT 中所遇到的主要問題 我感到，華為決心推行 PDT 并不難，難在準(zhǔn)確把握在推行 PDT 中可企業(yè) ()大量的管理資料下載 能遇到的各類問題，并可以正確解決。 PDT 模式在 IBM 已經(jīng)證明是成功的模式，華為的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及運(yùn)作特點(diǎn)和 IBM 極為相似，因此理想地看，按照 PDT 模式運(yùn)作，沒有理由不提升公司效益?？墒怯邢喈?dāng)一部分人認(rèn)為，華為畢竟是中國的企業(yè)，中美兩國文化差異巨大，PDT 適合 IBM 未必適合華為。對此，任正非首先自上而下地統(tǒng)一思想，在要求 30%產(chǎn)品線推行 PDT 的時候，他強(qiáng)調(diào)，基層員工不理解PDT 不要緊，但是公司管理層，以及產(chǎn)品線領(lǐng)導(dǎo)必須深刻領(lǐng)會 PDT思想。他一再強(qiáng)調(diào)，華為要作的是國際企業(yè)，要作國 際企業(yè)就不能總是強(qiáng)調(diào)中國特色。華為最終要面對的是在國際領(lǐng)域內(nèi)的與國際通信廠商巨頭競爭，必須要削足適履，學(xué)穿美國鞋，五年不變，到真正領(lǐng)會時再考慮改造 PDT 的問題。為此，華為在中高層管理干部中作了大量的培訓(xùn)。可以說，推行的 PDT 的前提是對人的思想的改造，而這個改造過程是從上至下的。第二個問題，是遵從制度和提高效率的矛盾。幾乎每個 IPT 在剛剛按照 PDT 流程運(yùn)作的時候，都感到，按照PDT 流程，使研發(fā)管理變得非常復(fù)雜，效率低下。而那個時候，華為的市場競爭壓力非常大，每個產(chǎn)品線首先關(guān)注的都是如何快速適應(yīng)市場需求，紛紛表 示不愿意按照 PDT 流程運(yùn)作，或者實(shí)際運(yùn)作中偷工減料，應(yīng)付了事。為此，任正非強(qiáng)調(diào)，在 2020 年，對于按照 PDT 流程運(yùn)作的產(chǎn)品線可以適當(dāng)降低對它們在市場績效方面的考核，但是強(qiáng)調(diào)他們推行 PDT 的質(zhì)量，并且建立起嚴(yán)格的 QA 制度，對研發(fā)過程作嚴(yán)格監(jiān)控。第三個問題，就是產(chǎn)品線人員的績效考核。前面談到，按照傳統(tǒng)思維，員工的考核主要在部門，工作也是部門布置和評估的。企業(yè) ()大量的管理資料下載 但是施行 PDT 后，員工和部門的關(guān)系越來越松散，很多員工長時間在產(chǎn)品線上工作，從辦公地點(diǎn)以及工作計(jì)劃都和部門沒有什么關(guān)系。而部門領(lǐng)導(dǎo)并不習(xí)慣這樣管理本部門員工，而 且有些部門本身也背有考核指標(biāo)，依賴所有員工共同完成，因此會用手中掌握的對員工的考核來限制員工過多地參與對產(chǎn)品線有利而對部門無益的工作。為此，華為調(diào)整了對員工的考核制度，起初是引入產(chǎn)品線相關(guān)考評，但是相關(guān)考評只能是部門最終考評的一個參考因素，部門完全可以不理會這個考評，因此仍然出現(xiàn)某個員工在產(chǎn)品線上考評非常出色，可是部門考評卻比較差。到我離開華為時，這個狀況仍然沒有改變，但是，華為一直強(qiáng)調(diào)，員工考評遲早會和產(chǎn)品線利益保持一致，這個階段也許現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。 我對華為 PDT 的簡要理解就是這些，限于篇幅，很多體會 不好在此全部寫出來。 PDT 的思想 遠(yuǎn)非我這個普通基層員工能夠全部體會的，借這個機(jī)會談出來就當(dāng)是工作之余的一個興趣