【正文】 展的財務(wù)共享中心，是其長期發(fā)展的必然趨勢。
長虹集團原本已經(jīng)正在實施網(wǎng)上自助服務(wù)系統(tǒng)，能夠讓員工隨時隨地申請費用報銷，接下來應(yīng)該取消原始單據(jù)的線下傳遞。目前比較成熟的方法是采用電子影像與電子文件集中歸檔的檔案管理系統(tǒng)，它將文件掃描和影像存取結(jié)合在一起，特別是對于應(yīng)付處理中心，每日處理的發(fā)票量非常龐大，針對這個問題，使用OCR技術(shù)進行識別可以取得增值稅發(fā)票的金額，再按照金額進行倒序，有限處理貨重點審核金額較大的發(fā)票業(yè)務(wù)，而對于金額小的發(fā)票可以在內(nèi)審時才有抽樣規(guī)則。通過這個方案，可以提升30%以上的增值稅審核效率。同樣地，對于會計憑證，不再和傳統(tǒng)會計一樣打印出來，建立一個電子檔案管理系統(tǒng)，能夠更快速、高效、在線的查詢出所有對應(yīng)的記賬憑證的相關(guān)信息，更能滿足財務(wù)共享服務(wù)中心節(jié)約成本、提高效率的訴求。
首先，為長虹的員工努力尋找企業(yè)內(nèi)部的崗位就業(yè)渠道，幫助員工從長虹內(nèi)部走出去。管理層應(yīng)采用積極的手段促進員工在公司內(nèi)部各部門的相互流動，如果長時間控制員工在一個固定的崗位上處理單一的工作內(nèi)容，將必然造成員工的負面情緒。
其次，定期輪崗。長虹內(nèi)部工作細分，員工在一個team工作年限足夠，掌握的技能已經(jīng)熟練的情況下，可以相互之間進行輪崗，一定程度上可以讓員工更好的了解其他組的工作，從而更了解整個財務(wù)共享服務(wù)中心的運作，加強團隊之間的配合。同時，從人才培養(yǎng)的深度來說，應(yīng)多多給予員工晉升發(fā)展的機會，在物質(zhì)和精神層面給予員工幫助。
最后，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。員工不再僅僅是員工，而是參與者，參與到中心的日常運營，群策群力的提供解決方案。在這個過程中，找出工作中的問題和缺陷，并提供有效的解決方案和工作技巧，以提高他們分析問題和解決問題的能力。
建立適應(yīng)財務(wù)共享中心的績效考評體系，通過客觀、公正的對財務(wù)人員的工作績效進行打分，使員工的工作內(nèi)容實現(xiàn)了量化，可以促使員工找出自己在工作中的不足，提高自己的工作水平，也能使主管實時了解工作中的異常情況并迅速做出調(diào)整，從而提升整個財務(wù)共享中心的整體績效。
具體的體系可以基于平衡積分卡的理論來建立，即從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)創(chuàng)新這四個方面來設(shè)計。如下圖： 客戶： 客戶滿意度、客戶溝通、收到投訴的數(shù)量 財務(wù)： 營業(yè)收入完成比率、凈利潤完成比率 FSSC績效管理體系 內(nèi)部流程： 業(yè)務(wù)數(shù)量、差錯率、處理每筆交易所用時間、入賬的準(zhǔn)確性與及時性 學(xué)習(xí)創(chuàng)新： 培訓(xùn)有效度、學(xué)習(xí)時長 圖51 適用于財務(wù)共享中心的績效管理考核指標(biāo) 可以通過對以上四個方面的描述，對各項考核指標(biāo)進行完善，使財務(wù)共享中心內(nèi)部實現(xiàn)全面評估的目的。內(nèi)部流程維度績效考核指標(biāo)是財務(wù)共享中心考核根本的內(nèi)容，也是關(guān)注度最高的指標(biāo)，能夠保證服務(wù)的高效和準(zhǔn)確，進而提升整個財務(wù)處理的效率；財務(wù)維度績效考核指標(biāo)一方面可以促進財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，將應(yīng)收、應(yīng)付的財務(wù)人員的工作內(nèi)容與采購和銷售人員的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)保持一致，一一對應(yīng)，形成協(xié)同效應(yīng)，使各部門之間的溝通交流更加順暢，加強內(nèi)部的緊密聯(lián)系以便更好的服務(wù)于客戶。其次，可以在長虹集團財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部，每一個應(yīng)收會計對應(yīng)的是一個分公司的所有賬務(wù)處理，因為每家分公司對應(yīng)的銀行賬戶和編碼不同，如果一個應(yīng)收會計同時負責(zé)幾個分公司的一個業(yè)務(wù)，來回切換反而會給工作造成不便，所以應(yīng)將銷售人員也改為以分公司為業(yè)務(wù)單元，這樣能使團隊協(xié)作溝通的更加順暢，效率大大提高。
6結(jié)論 共享服務(wù)模式只短短幾十年的發(fā)展，就取得了巨大的成功，尤其是在財務(wù)共享服務(wù)模式上，已經(jīng)成為外企和國內(nèi)大中型企業(yè)節(jié)約成本、提高效率的有力武器，相信在可以預(yù)見的將來，財務(wù)共享服務(wù)中心會以更快的速度持續(xù)發(fā)展，并且服務(wù)質(zhì)量更高、服務(wù)內(nèi)容更加多元化。一般而言，財務(wù)共享服務(wù)的管理模式主要在外企和跨國、跨區(qū)域的大企業(yè)、大集團中廣泛應(yīng)用，由于這些公司不斷對外進行規(guī)模擴張，所以通過裁撤冗余的機構(gòu)，將不必要的業(yè)務(wù)集中到財務(wù)共享服務(wù)中心，能夠很明顯的減少人力資源，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)；此外，兼并、吸收業(yè)務(wù)比較多的公司也適合采用財務(wù)共享服務(wù)的管理模式，這樣企業(yè)就不必另外再設(shè)立財務(wù)部、人力資源部等后臺服務(wù)部門，從而加強對公司的管理和促使新業(yè)務(wù)的迅速展開。
但財務(wù)共享服務(wù)中心對于我國企業(yè)來說仍然是個新事物，實施過程必然面臨諸多挑戰(zhàn)，在面對越來越激烈的國際市場競爭時，我國有實力的公司要努力吸收發(fā)達國家企業(yè)科學(xué)的財務(wù)管理模式的成功經(jīng)驗，不能盲目的照搬照抄，而應(yīng)該結(jié)合本企業(yè)的實際情況，強化財務(wù)管理水平，同時發(fā)揮本地區(qū)的地理優(yōu)勢，逐漸樹立起在世界市場的影響力。
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