20xx華為如何發(fā)展海外市場-資料下載頁
2025-01-17 00:02本頁面
【正文】 當時的市場地位，這樣的格局非常危險，一個并購，就把華為掃地出門，所以當時就是立下進入主流國家，進入當?shù)厮趪业淖⒘鬟\營商，如：孟加拉一定要進入第一大運營商，要進入歐洲主流運營商，攻尖戰(zhàn)，炸調(diào)堡成為當時的流行詞； 在這個目標的牽引下，歐洲的市場逐漸打開， 如英國電信，ＶＤＦ等公司，亞太的馬電，新電信等市場漸漸地打開了。
格局也有了， 主流國家， 主流的運營商也進入了，公司思考就是網(wǎng)絡的格局了，如：和中國移動的合作，華為一直很難進入上海和北京這樣的大城市， 在國外也一樣， 華為設備基本上是在政治首都和經(jīng)濟首都之外的地方用，公司的市場目標就改為：進首都，同時要把核心網(wǎng)絡進入客戶的網(wǎng)絡，只有這樣，才能真正的建立和客戶的戰(zhàn)略合作伙伴關系。
當然這幾年公司要求也是越來越高：要求有質(zhì)量的銷售和增長，同時要求有現(xiàn)金流和利潤。
所有的這些華為在市場拓展的過程當中，幾乎是一步一個腳印在往前走； 不論是對公司內(nèi)部管理，研發(fā)，和人員要求來看，都越來越高，如同一輛高速的戰(zhàn)車，跟得上的銷售，就可以上升， 跟不上的銷售，只有下降。
有一次和ＮＳＮ主管聊天，他說：他們可以擋 1年，2年甚至3年華為的進攻，而且大部分公司在3年還不成功的話，基本上就放棄了，但是真擋不住華為7年換人輪番進攻，德國市場就是從2001開始到2020打開，這本是西門子，后來ＮＳＮ的本土市場。
其實華為在海外市場的地位就是一個不停地改進和優(yōu)化的過程，這當然也包括公司管理，人員結構，研發(fā)，供應鏈所有體系的改進。依賴這些點滴的改進形成一個大突破。
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