【文章內容簡介】 得資本的青睞，并最終贏得用戶與市 場。 旅游 市場概況 旅游網(wǎng)是旅游組織向公眾展示旅游信息的平臺，有官方旅游網(wǎng)站，也有私人旅游網(wǎng)站，官方的側重政務，私人的側重旅游市場及宣傳，向廣大旅游朋友提供旅游相關信息資訊、產(chǎn)品等信息。 “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 網(wǎng) 現(xiàn)狀 (1)價格狀況混亂 ： 同一個品牌在很多 “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 中出現(xiàn)，出現(xiàn)渠道價格不同混亂的情況。 (2)地方品牌更勝行業(yè)品牌 ： “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 網(wǎng)因為渠道、價格控制問題使品牌更新不斷加速，形成網(wǎng)絡品牌不一定都是社會上知名品牌。 (3)競爭形式正發(fā)生變化 ： “玩轉哈爾濱” 網(wǎng)絡平臺 網(wǎng)站的競爭從網(wǎng)絡點擊會員的競爭，進化到通過報紙媒體和小區(qū)樓盤客戶的競爭，演變成今天以價格競爭主，以現(xiàn)場 “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 會為輔的發(fā)展競爭模式。 (4)新 “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 網(wǎng)崛起，競爭更為激烈。 現(xiàn)階段 “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 網(wǎng)主要形式 (1)利用原有母網(wǎng)站的知名度建立分支 “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 網(wǎng)站，本著實力和信譽迅速聚焦大眾眼球，進行 “ 公益式的網(wǎng)絡 “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 ” 。這種 “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 網(wǎng)站的開發(fā)成本較低，品牌資源和技術受到母網(wǎng)站的支持和幫助 。目前大多數(shù)網(wǎng)站按照此模式拓展 ，比如上海 “ **”網(wǎng)絡平臺 網(wǎng)的發(fā)展模式。 (2)本地實力強的媒體成立 “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 網(wǎng)，利用自身的媒體的影響力和號召力進行宣傳，整合本地的品牌和渠道資源進行 “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 。比如蘇州電視臺的 TV“玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 。 (3)新生的網(wǎng)絡技術人員合股成立 “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 網(wǎng)，技術和干勁是他們的優(yōu)勢。總體來講，這種競爭目前主要體現(xiàn)在一級城市：比如目前的沈陽、北京、上海等 . 現(xiàn)階段 “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 網(wǎng)主要特點 優(yōu)勢： (1)網(wǎng)站目標客戶群定義為面向大眾化，包裝趨于平 民化。 (2)所選品牌多數(shù)為大眾熟知的品牌 (部分為高端品牌 )。 (3)面向的行業(yè)涉及家電 /百貨 /裝修 /家居 /汽車 /旅游 /美食 /等。 (4)會員在網(wǎng)絡論壇中參與性較強， “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 號召力正大幅增加。 劣勢 ： (1)整體網(wǎng)站包裝過于簡單，企劃建設粗燥，沒有營造品牌理念。 (2)缺乏中長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃計劃，目標比較短淺。 (3)沒有建立應急機制，危機防范意識不強。 網(wǎng)絡 “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 市場發(fā)展方向 (1)對市場目標客戶進行準定位，對競爭對手進行透視分析。 (2)企化包裝必須體現(xiàn)高品質享受， 建立 高端信譽溝通平臺。 (3)對行業(yè)品牌的合作必須建立合作利益共同體，對品牌的選擇進行嚴格的把關，宣傳品質 /品牌 /品位 /高檔的消費理念。 (4)體現(xiàn)的不僅僅是消費實惠 ,更是 VIP 貴賓禮待 .(在初期請一些本地影響力大的企業(yè)家進行造勢 ,吸引更多的高端客戶參與 )。 (5)定期召開精英沙龍，提供一個精英論壇的平臺，既促進銷售，又可以成為成功人士資源互動平臺。 第四章 可行性分析 市場分析 市場細分 目前 “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 網(wǎng)市場還沒有出現(xiàn)絕對的霸主 ， “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺模式大致分為三種：傳統(tǒng) 網(wǎng)絡平臺 網(wǎng)站、 藝龍、馬蜂窩等旅游網(wǎng)絡平臺 網(wǎng)站、 團購、同城等平臺 導航門戶網(wǎng)站。 傳統(tǒng) 網(wǎng)絡平臺 網(wǎng)站表現(xiàn)模式為多種產(chǎn)品集中的信息聚集型平臺，比較有代表性的是 藝龍網(wǎng)， 網(wǎng)絡平臺 人數(shù)在 1000人左右。 “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 導航門戶等圍繞 “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 網(wǎng)做輔助服務的網(wǎng)站，這三種模式各有所長，但又都屬于發(fā)展初期。目前各自在其目標市場范圍內運作，短時間內只能合作而產(chǎn)生不了競爭，尤其是第三種模式，完全依賴于第二種模式的發(fā)展。正是因為網(wǎng)絡 “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 市場的潛力巨大 ，才吸引這么多草根創(chuàng)業(yè)團隊和一些網(wǎng)絡巨頭紛紛的進入。而相互間又沒有馬上刀兵相見，因為 “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 市場實在是太廣闊了。未來是何種 “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 網(wǎng)站發(fā)展成巨頭，現(xiàn)在還無從定論。但有一點可以肯定，完全的抄襲國外模式?jīng)]有針對國內用戶做出創(chuàng)新，一定會死掉。那么，針對國內的用戶和市場環(huán)境，怎樣搶占市場？搶占什么樣的市場？ 代表性 “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 網(wǎng)站發(fā)展情況 (1)收入規(guī)模傳統(tǒng)模式領先，但國外的傳統(tǒng)模式未收支平衡。國內新舊模式對抗時間不長還不足以做對比，但國外的產(chǎn)業(yè)發(fā)展是純市 場上的對抗，刨除可能的政策偏向，國內的市場發(fā)展軌跡與其相近。 (2)盈利模式都是收取傭金。 (3)產(chǎn)品方面新模式以服務類的商品為主，折扣空間大、無物流的問題、售后服務壓力小。 目標市場 “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 的目標定位于中高端用戶群體，理由有三： (1)海航集團的用戶群多數(shù)都是中高端用戶，定位一致可對集團內外資源進行對接拓展； (2)中高端商品 、娛樂等項目 品質有保障、服務良好、價格調控范圍大，利于 “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 模式的開展； (3)抓住中高端用戶可以加快占領市場速度，快速的打響品牌。 市場定位 “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 要做領袖級平臺服務商 —— 包含 “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 旗艦站和 “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 供銷聯(lián)盟平臺。 根據(jù)目前市場混亂情況， “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 不能完全封閉的去和對手競爭。雖然目前 90%的 “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 網(wǎng)站都是自立門戶，但這樣做只會讓投入的成本過高。而只做 “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 聯(lián)盟又不能完全的體現(xiàn)出 “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 資源優(yōu)勢。所以將兩者有機的融合在一起，我們稱之為“旗手策略”。 “旗手策略”的意思是：一方面打造品牌旗艦站，把 “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 資源優(yōu)勢和高質 量服務凸顯出來。另一方面，拉攏中小網(wǎng)站加入旗艦身后的聯(lián)盟艦隊，低成本迅速布點，提高市場占有率。 這樣既能把 “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 資源快速擴散到網(wǎng)絡 “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 市場中，又避免了供銷聯(lián)盟平臺只有渠道優(yōu)勢沒有商品可賣的尷尬。 競爭分析與運營策略 模式選擇 在三種模式當中，我們選擇 “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 網(wǎng)站模式。 因為該模式屬于新興模式，競爭對手都在探索期，運營成本較少，門檻較低。而輔助 “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 網(wǎng)的服務模式在現(xiàn)有市場規(guī)模下不能獨立運作，做為 “玩轉哈爾 濱”網(wǎng)絡平臺 網(wǎng)站模式的補充手段還可以考慮。傳統(tǒng) “玩轉哈爾濱”網(wǎng)絡平臺 模式除了信息維護量大、運營成本高以外，多數(shù)同類站點已經(jīng)初具規(guī)模