【文章內(nèi)容簡介】 同的組建方式。 下面我們就以汽車回 收項目為主，逐一說明各個時期的問題和狀況。 2021 年 12 月，公司和客戶達成了開發(fā)汽車回收系統(tǒng)項目的協(xié)議。根據(jù)項目開發(fā)的特殊需求和當時公司的人員狀況 ,組建了十人的開發(fā)體制。其中 PM 一名 ,SE 兩名及七名編程和測試人員。 項目組的組建方式有若干種 ,例如類型 A 和類型 B 等。本項目采用的是類型B。 第 12 頁 共 35 頁 類型 A 類型 B . 動蕩期 第一階段完成以后， 成員為個人利益、團隊目標、各自的角色爭論，也許會導致關(guān)系緊張。這一時期就是 團隊建設的第二個階段 —— 動蕩期。 . 動蕩 期的 特征 ? 感受和想法 什么 ? ? ? ，解決分歧的機制和方法是什么 ? ? 可觀察到的行為表現(xiàn) 第 13 頁 共 35 頁 A. 爭論 ,防衛(wèi) ,競爭 ,分歧 ,抱怨 B. 考慮如何一起工作 ? 團隊需求 達成共識的程序，行為規(guī)范，解決分歧，解決問題 … ? 所需領(lǐng)導藝術(shù) 輔導 輔導 探討差異 ,提供咨詢 ,說明理由 ,解釋方案 ,作出最終決定 . 動蕩的要素 與克服團隊沖突的工具 圖 動蕩的要素 團隊中動蕩的要素如圖 31 所示。 人們遇到了新觀念的挑戰(zhàn)，成員間、領(lǐng)導者與成員間發(fā)生了一些沖 突；在其它團隊和傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中沒有碰到的新技術(shù)也是一種挑戰(zhàn)，以及一些人們覺得不適應的，過去在組織中沒有的新規(guī)范。 以下幾點是工作當中常用的克服團隊沖突的有效工具： 第 14 頁 共 35 頁 ? 針對問題 , 而非個人。 ? 關(guān)注于什么能做 , 而非什么不能做。 ? 鼓勵不同觀點和誠實的對話。 ? 用非責怪的方式表達你的感受。 ? 接受應屬于你的問題。 ? 傾聽他人的發(fā)言了解他的觀點，之后表達你自己的觀點。 ? 對他人的觀點表示尊重。 ? 在建立關(guān)系的同時解決問題。 . 如何幫助度過團隊第二階段 ? 最重要的是穩(wěn)定團隊成員的工作狀態(tài) ? 認識并處理沖突。 ? 化解權(quán)威與權(quán)力，不容以權(quán)壓人。 ? 鼓勵團隊成員對有爭議的問題發(fā)表自己的看法。 ? 根據(jù)公司的管理體系，建立工作規(guī)范和準則。 ? 調(diào)整管理角色，鼓勵團隊成員參與決策。 (1) 渡過動蕩期最重要的問題是如何穩(wěn)定團隊成員的心態(tài)和工作狀態(tài) ? 首先要認識各種矛盾和沖突并利用工具做有效的處理，比方說某一個人力量絕對強大，那么作為管理者要適時的化解這些權(quán)威和權(quán)利，絕對不允許以一個人的權(quán)利打壓其他人的貢獻。 ? 同時要鼓勵團隊成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法。 (2) 準備建立工作規(guī)范和準則。沒有工作規(guī)范、工作標準約束，就會造成一種不均衡 ，這種均衡也是沖突源，管理者在規(guī)范管理的過程中，自己第 15 頁 共 35 頁 要以身作則。 (3) 需要調(diào)整管理決策，鼓勵團隊成員參與決策 . 動蕩期 所需的管理方式 —— 教練式 教練式的管理是一種雙高階段的管理模式，在這種管理模式中指揮性行為和支持性行為是并重的。教練式的管理恰好對應的是團隊發(fā)展的第二個階段。用S2 表示。 (1)教練式管理風格的特點 : 從行為上來看 ,是雙高的，高指揮，高支持。 從決策權(quán)來看，管理者是在征求意見以后再做決定。 從溝通上來說，是一種雙向交流，并且提供反饋。 從監(jiān)督上來說，相對比第一階段的次數(shù)要少。但因為第二階段 沖突不斷，建議監(jiān)督的頻率還要維持在一定的范圍內(nèi)，不宜過少。 從解決問題方面來看，建議管理者稍稍退出來一點，當團隊成員認為比較困難時，才幫他解決。 如果說第一階段團隊的管理者在團隊的核心位置，到了第二個階段，因為團隊成員對于管理權(quán)已經(jīng)產(chǎn)生了懷疑和不滿，建議管理者稍稍退出中心，很多問題可以征求下屬的意見。 (2)教練式的管理者所要做的： 應確認團隊的問題在哪里，第二個階段團隊成員可能慢慢會知道問題在哪里，但是不確定，這就是主要問題所在，管理者要幫助團隊成員確認問題所在。 要幫助團隊設定這個階段的目標。說明決策的 理由并征求團隊的第 16 頁 共 35 頁 建議，傾聽成員的感受，促發(fā)大家的創(chuàng)意。支持和贊美團隊的發(fā)展、進程。做最后的決定，并繼續(xù)指導任務的完成。 這是第二種管理方式，也叫 S2，就是教練式的管理風格 (見圖 )。 . 動蕩期 實例 分析 在汽車回收系統(tǒng)的開發(fā)過程當中 ,由于式樣，業(yè)務等存在不明確之處，或者客戶需求變動，加上項目組各成員對系統(tǒng)，式樣的理解尚處于初始階段，造成這個階段作業(yè)不穩(wěn)定。根據(jù)作業(yè)狀況，人員也會進行調(diào)整，從而出現(xiàn)反復調(diào)整和人員變動的情況 ,對項目的順利進展造成了一定的困難和障礙。具體情況如下 : 例 1：需求變動：原本 40 人月（作業(yè)時間為 2 個月）的項目，由于客戶需求變動，臨時增加 5 人到開發(fā)組中。 A 作業(yè)： 20 人 →客戶需求變動→ 25 人 例 2：式樣不明：式樣存在不明確之處，對于提出的 QA,一周過去了仍得不到回答，致使某個模塊的編程作業(yè)無法正常的往下進行，處于等待QA 回答的狀態(tài)。問題較多時，甚至會影響 10 個人 /日。 例 3：技術(shù)變更：原先考慮采用的技術(shù)，在開發(fā)過程中發(fā)現(xiàn)不能完全解決問題，不得已中途改用其它的技術(shù)來實現(xiàn)，造成作業(yè)上的混亂，以及時間上的浪費。 . 規(guī)范期 隨著時間的推移，技能的提升， 團隊 成員開始合作，團隊內(nèi)部開始達成平衡，各自的行為受到團隊共同規(guī)范的約束，協(xié)作變得正常。這一時期被稱為 團隊建設的 第三個階段，也就是 規(guī)范期 。 第 17 頁 共 35 頁 . 規(guī)范期的特征 ? 感受和想法 有團隊的歸屬感 ,團隊成員間能夠相互信任并且能夠完成任務 ? 可觀察到的行為表現(xiàn) 強烈的團隊本位意識 ,團隊內(nèi)的人際關(guān)系進一步發(fā)展并經(jīng)受住了考驗 ,合作態(tài)度明顯 ,流程和行為規(guī)范得以建立并得到認可和實施 ,溝通頻繁。 ? 團隊需求 解決問題 ,作出決定 ,指導的技能 … ? 所需領(lǐng)導藝術(shù) 支持 支持 參與 ,傾聽 ,鼓勵 . 怎樣幫團隊度過 第三個階段 圖 規(guī)范期的要素 團隊要順利地度過第三個階段，最重要的是形成團隊的文化和氛圍。團隊精神、凝聚力、合作意識能不能形成，關(guān)鍵就在這一階段。團隊文化不可能通過移植實現(xiàn)，但可以借鑒、參考，形成自己的文化。 . 規(guī)范期 所需的管理方式 —— 支持式 支持式的管理方式是一種高支持，低指揮的管理方式。支持式的管理適應團隊發(fā)展的第三個階段，生產(chǎn)力較高，而士氣處于波動的狀態(tài)，正需要支持。 第 18 頁 共 35 頁 (1)支持式管理風格的特點： 從決策權(quán)來說，和前兩個階段有所不同，決定權(quán)已經(jīng)慢慢向團隊成員過渡。 從溝通上來說，管理者 是多問少說，并且經(jīng)常反饋，多聽大家的意見。建議在這個時期監(jiān)督次數(shù)要減少，因為團隊已經(jīng)發(fā)展到一個比較高的水平。 (2)支持式的管理者所要做的： 管理者要讓下屬參與到問題的確認和目標的設定當中來。 應多問少說，聽聽下屬的意見，激勵下屬共同承擔責任。 必要時提供一些資源、意見和保證。 管理者和下屬要共同參與決策的制定，分享決策權(quán)。 支持式的管理者盡可能在下屬無計可施的時候才出面，即便是復雜的問題你也要讓團隊成員自己試試看，否則的話會養(yǎng)成依賴的心理。 這是第三種管理方式，也叫 S3，就是支持式的管理風格 (見圖 )。 . 規(guī)范期 實例 分析 在汽車回收系統(tǒng)的開發(fā)過程里 ,隨著動蕩期內(nèi)的反復調(diào)整 ,業(yè)務和式樣書變的進一步明確及前期的適應和調(diào)整，項目組成員進入各自的角色的同時工作效率也會大幅度的得到提升。例如：編程和測試的擔當各就各位，按照式樣書進行編程，前后臺有計劃地逐步順利展開。 . 表現(xiàn)期 度過第三個階段， 團隊變得成熟，能發(fā)揮功能，理解怎樣面對挑戰(zhàn)，開始有第 19 頁 共 35 頁 成果。這樣 就可以進入到表現(xiàn)期，也叫高績效的團隊。 . 表現(xiàn)期的特征 ? 感受和想法 愉快 , 激動 ,通過團隊參與自我受到鼓舞 ,強烈的成就感 ? 可觀察到的行為表現(xiàn) 挑戰(zhàn)自我 /管理能力 ,工作熱情 ,高水平的相互支持 ,把團隊的進步看成是個人的進步 ,有能力解決團隊內(nèi)的問題 ,工作流程流暢 ,自愿嘗試新辦法 。 ? 團隊需求 保持團隊動力 ,接受新成員和新的資源 ,衡量績效表現(xiàn) ? 所需領(lǐng)導藝術(shù) — 授權(quán) 授權(quán) 觀察 ,監(jiān)控 ,提供很少的指導 ,只要定下目標 ,團隊就會完成 ,走上了自我發(fā)展 /管理的良性軌道 . 如何帶領(lǐng)表現(xiàn)期的團隊 對于一個高績