【文章內(nèi)容簡介】 進程：一是廣泛組織員工學習《標準》內(nèi)容，做到員工培訓率、知曉率達100％；二是在全轄開展“窗口設施及服務規(guī)范化達標活動”，網(wǎng)點達標情況納入全行綜合考評體系（占3分），強力推行《標準》的執(zhí)行。三是加強檢查。從分行到支行均成立了網(wǎng)點規(guī)范化服務督查小組，每月以支行為單位檢查一次，每季由分行領(lǐng)導小組進行普查，對檢查中發(fā)現(xiàn)的不良現(xiàn)象可以當場開罰單，并將相關(guān)照片在經(jīng)管網(wǎng)上公布，對受到處罰三次以上的網(wǎng)點，已達標的取消“達標”資格，未達標的暫緩達標申報，并撤銷網(wǎng)點主任職務。該行還每月召開窗口指導分析會，針對各次檢查中發(fā)現(xiàn)的問題進行剖析，并下發(fā)通報，做到有檢查、有記錄、有分析。（3）配套基礎(chǔ)設施。為營造一個良好的服務環(huán)境，近兩年來，上海分行不斷加大對網(wǎng)點基礎(chǔ)設施的清理、維修和投放力度，僅20****年該行就投入3000多萬元制作了業(yè)務指示標識、燈箱、資料架、添置營業(yè)大廳座椅、安裝排隊叫號系統(tǒng)等設施，從硬件上為網(wǎng)點服務質(zhì)量提供了保證。經(jīng)過兩年整治，上海分行網(wǎng)點服務質(zhì)量大大提高。據(jù)統(tǒng)計，20****年度上海市消費者保護委員會受理的銀行類客戶投訴中，上海農(nóng)行僅17件，居各商業(yè)銀行之末。（二）江蘇分行的主要做法及成效農(nóng)行江蘇分行擁有員工2．5萬人，營業(yè)網(wǎng)點1600個。20****年以來，針對傳統(tǒng)經(jīng)營方式下的客戶結(jié)構(gòu)等矛盾，為加快建立現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營管理機制，江蘇分行提出了“發(fā)展、轉(zhuǎn)型、提質(zhì)、增效”的經(jīng)營思路，圍繞轉(zhuǎn)型高起點加快“兩網(wǎng)”建設，強力打造網(wǎng)點、網(wǎng)絡、聲訊渠道互補的營銷和服務體系，有效促進了各項業(yè)務的健康、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展。1.“兩網(wǎng)”建設領(lǐng)先同業(yè)（1）成立“兩網(wǎng)”建設委員會。為確?！皟删W(wǎng)”建設目標的順利實現(xiàn)，江蘇分行成立了行長親自掛帥，財務會計、電子銀行、人力資源、銀行卡、科技、個人業(yè)務、房地產(chǎn)信貸、辦公室、保衛(wèi)等部門負責人組成的“兩網(wǎng)”建設委員會，負責研究制定全省農(nóng)行“兩網(wǎng)”建設年度計劃和中長期發(fā)展規(guī)劃，審議“兩網(wǎng)”建設重要事項?！皟删W(wǎng)”建設委員會下設辦公室，辦公室設在財務會計部，由相關(guān)部門抽調(diào)專人參加，負責“兩網(wǎng)”建設工作措施的具體實施。（2）制定《“兩網(wǎng)”建設三年規(guī)劃》。《規(guī)劃》明確了全行兩網(wǎng)建設的總體目標和指導思想，提出用三年（20****—XX）時間形成物理網(wǎng)點與虛擬渠道相結(jié)合、柜面服務與自助服務相補充的立體化、全方位的網(wǎng)點網(wǎng)絡體系，使農(nóng)業(yè)銀行傳統(tǒng)的網(wǎng)點優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢?！兑?guī)劃》同時制定了每年下達網(wǎng)點撤并計劃100個、建設改造100個在行式自助銀行，三年新增自動存取款機、自動取款機3000臺、自助終端XX臺、轉(zhuǎn)賬電話XX0臺、電話銀行和手機銀行用戶達銀行卡用戶的30％以上及通過機構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)調(diào)整分流3000名人員培訓成為個人客戶經(jīng)理等具體的工作目標。（3）打造精品網(wǎng)點體系。該行按照“三優(yōu)先、四統(tǒng)一、三分設”的原則，計劃用3年時間著力打造500個裝備精良、布局合理、能為客戶提供差別化服務、單點存款3億元以上、客戶結(jié)構(gòu)合理、對業(yè)務發(fā)展起骨干支撐作用的精品網(wǎng)點。其中“三優(yōu)先”指“效益高、業(yè)務量大的網(wǎng)點優(yōu)先，新建自有網(wǎng)點優(yōu)先，經(jīng)營規(guī)模大的網(wǎng)點優(yōu)先”；“四統(tǒng)一”指“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一設計、統(tǒng)一標識、統(tǒng)一實施”；“三分設”指精品網(wǎng)點必須至少具備現(xiàn)金區(qū)、客戶經(jīng)理服務區(qū)和自助服務區(qū)三大基本功能。（4）超常規(guī)發(fā)展電子銀行業(yè)務。一是加快自助銀行建設。江蘇分行從20****年初就開始為轄內(nèi)業(yè)務量較大的網(wǎng)點增配自助存款機、自助取款機、自助存取款機、自助服務終端等自助設備，加快推進柜面業(yè)務向自助設備的分流。該行的目標是至XX年末，全行離柜業(yè)務占比達70％，其中電子銀行金融性業(yè)務占比達50％以上。二是開發(fā)使用了統(tǒng)一的自助設備平臺管理軟件，對全省自助設備進行集中管理監(jiān)控，由系統(tǒng)自動判斷自助設備故障情況，并實現(xiàn)自助設備與維護人員之間“一對一”的故障短信聯(lián)動，確保設備的正常運行。三是完善自助服務的業(yè)務品種、優(yōu)化業(yè)務流程。目前該行80％以上的柜面業(yè)務可以在自助設備上完成。四是加強綜合業(yè)務分析系統(tǒng)應用。綜合業(yè)務分析系統(tǒng)能提供包括柜員交易筆數(shù)，自助設備交易筆數(shù)、離柜率、金融性交易占比等完整、詳細的業(yè)務量數(shù)據(jù)，為加強對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型及自助設備投入成效的考核提供了有力的支持?！皟删W(wǎng)”建設有效地緩解了江蘇分行業(yè)務高速發(fā)展帶來資源配置矛盾，實現(xiàn)了“三增一減”，即業(yè)務增長、自助業(yè)務占比提高、大堂經(jīng)理、網(wǎng)點入良性循環(huán)的軌道。首先，江蘇分行為客戶提供了網(wǎng)點、網(wǎng)絡、聲訊等多種渠道，通過網(wǎng)上銀行、電話銀行、轉(zhuǎn)賬電話和柜臺等多種載體為客戶辦理業(yè)務提供方便，既滿足了客戶的金融需要，又對客戶進行了有效地分流。其次，江蘇分行明確了網(wǎng)點配備客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理、大堂保安、柜員等崗位的條件、數(shù)量及各崗位職責，大客戶維護能力顯著增強。第三，加大績效工資分配與產(chǎn)品營銷及網(wǎng)點業(yè)務量的掛鉤力度。江蘇分行在全行工資分配管理辦法中規(guī)定，網(wǎng)點績效工資包括營業(yè)凈收入含量工資、新增收益含量工資和計量工資三部分，其中計量工資包括產(chǎn)品營銷定價計量工資和會計業(yè)務量計量工資兩部分，產(chǎn)品營銷定價計量工資是指與貴賓客戶拓展、國際結(jié)算、代理保險等25類重點計價產(chǎn)品掛鉤計算的工資部分，會計業(yè)務量計量工資是指與ABIS業(yè)務、BIBS業(yè)務、自助設備業(yè)務量以及現(xiàn)金收付量等掛鉤的計量工資部分。其中自助繳費、自助機具取款及轉(zhuǎn)帳、自助機具存款分別按0．1l元／筆、0．1l元／筆、0．22元／筆折算為柜員會計業(yè)務量進行計價，從而增強了柜員主動向客戶推薦自助設備的積極性。在客戶結(jié)構(gòu)上70％以上為打工族的蘇州木瀆支行，考察組看到，現(xiàn)金柜前客戶廖廖無幾，但在由8臺自助設備構(gòu)成的近60平米的自助區(qū)內(nèi)，就連存款機前都排著23個客戶；而依靠這樣的客戶結(jié)構(gòu)，木瀆支行16名員工（其中正、副行長各1人，2名客戶經(jīng)理，1名大堂經(jīng)理，高柜區(qū)4人，低柜區(qū)6人，自助區(qū)1人）同樣取得了各項存款余額9億元（其中儲蓄存款5億元）、貸款余額6億元的良好業(yè)績。通過對南京、蘇州等地其他商業(yè)銀行網(wǎng)點的走訪，考察組也看到，江蘇省各大銀行在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方面的整體方向較為一致，但農(nóng)行的相對優(yōu)勢較為明顯，據(jù)了解，這也是江蘇分行在激烈的市場競爭中，不僅能確保存款總量年年撥高，20****年存量、增量市場份額還雙雙躍居當?shù)赝瑯I(yè)第一的制勝因素之一。二、對上海、江蘇銀行網(wǎng)點考察得到的啟示（一）領(lǐng)導重視是確?！皟删W(wǎng)”建設與服務工作成效的根本保障。從上海分行的實踐看，該行不僅成立了兩個專職機構(gòu)和三個專業(yè)領(lǐng)導小組，配備了專職人員負責網(wǎng)點的建設與規(guī)范化服務管理工作，省行行長還親自參與相關(guān)工作和會議，并將網(wǎng)點規(guī)范化服務開展情況納入全行綜合考評體系，賦予3分的比重。江蘇分行針對部分行觀念認識不到位，對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型改造積極性不高的狀況，提出了“一把手抓、抓一把手；系統(tǒng)抓，抓系統(tǒng)；重點抓，抓重點”的工作思路，采取“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一管理”的模式，省分行“一把手”親自參與、高度關(guān)注全行的轉(zhuǎn)型建設工作，并將電子銀行業(yè)務中的金融性業(yè)務量占比、電子銀行注冊客戶當年新增總數(shù)、網(wǎng)上銀行與金穗支付通交易金額、卡商戶純消費總額、個