【文章內容簡介】 理有以下 6 大好處： 企業(yè)目標明確； 企業(yè)各單位之間的經濟活動能夠協(xié)調一 致； 責、權、利分明； 企業(yè)經營活動得到了有效的控制； 有利于考評和獎懲； 為了保證利潤預算目標的實現，各單位能夠嚴格地控制銷售、費用、產品成本，全面硬化了企業(yè)內部管理。 如何實施利潤預算管理 利潤預算管理的具體操作辦法如下： 第一步：確立利潤預算目標。利潤預算目標是預算的最終目的，也是預算體系的起點，利潤目標的確定主要是利用以前 35 年的歷史數據，通過對本年度市場營銷情況的預測，加上一定的增長比例，即目標利潤 =基期利潤 X（ 1+增長率），增長率是由預算管理委員會招集各部門主管（ 包括銷售部門、生產部門、財務部門、采購部門）共同確定。利潤目標確定后，各分廠、銷售部門根據集團公司下達的利潤預算目標制定銷售預算、生產預算、生產成本預算及其它業(yè)務預算。行政管理和后勤各部門制定出服務于生產的服務指標和業(yè)務支出的預算指標，要求服務指標必須達到，支出預算指標不能突破。各部門之間的物資、資金流通都由公司內部銀行用支票結算，形成新型的買賣關系。最后根據企業(yè)的利潤指標完成情況，依據企業(yè)遠景發(fā)展規(guī)劃，制定出投資預算指標。 第二步：預算的實施控制。在預算的實施過程中，我們的辦法如下： 不可突破費用 法。公司的預算是由年分到季，由季分到月，并將指標落實到每一位干部職工，由各部門掌握實施，指令性的費用一是不能突破，二是如有突破輸入計算中心時會自動拒付，特殊情況需經總理批準納入預算外支出。 建立公司內部結算中心。各部門的收入均要通過結算中心轉帳，公司每十天從各分廠抽收一次包括利稅及固定費用在內的費用，實行特種轉達帳，同時結算中心代表公司統(tǒng)一對外進行收支業(yè)務。這既能保證正常的資金使用，又能及時安排資金再投資，提高使用效率。 固定費用分類明細，即對固定費用各明細賬科目進行差異分析，總結出節(jié)約經驗，作 為下一年同項費用的預算標準，使成本不斷降低。 增加分廠、部門的自主權，對預算范圍內的各項支出可由各部門的負責人簽字支付，不需要逐層上報，既擴大了各預算中心的權責范圍，又提高了工作效率。 利用預算卡片。預算卡片是能夠記錄各部門各項費用的預算額與實際額及差異的卡，通過預算卡片執(zhí)行部門能檢查自己部門的預算執(zhí)行情況，并隨時記錄實際發(fā)生的數據，經常將實際數與預算對比，從而達到控制的目的?？刂频淖罱K目的是利潤目標的實現，成本低是其中間目的，高效益是其最終目標。 第三步：預算的考評。各項預算指標確定下達后， 即輸入計算機系統(tǒng)，每月核算一次。其它的如生產量、機物料等目標實行車間、分廠、集團公司三級算。車間實行一日一次記錄分析，分廠對車間一日一督查，一周一次調度、考核、分析會，總公司每 10 天對各分廠費用控制、利潤完成情況進行一次抽查，由財務部進行成本利潤核算，及時發(fā)現存在的問題和原因，并采取行之有效的措施進行控制。檢查考核中，如發(fā)現有的分廠不能完成利潤預算指標，除扣發(fā)分廠的獎金外，扣 10%的預算工資。獎金的獲得是以各種成本目標、利潤目標都達到為前提，集團公司從超預算部分中拿出 25%進行獎勵。 利潤預算管理的明顯效 果 干部職工的工作積極性不斷提高。實行利潤預算管理，公司將批準的預算目標逐月分解到個人，每位干部職工都肩負自己的預算任務目標，全員參與市場競爭，形成了“千斤擔子眾人挑，人人頭上有指標，自我加壓，自我奮起，爭創(chuàng)一流”的新氣象。 成本大幅度下降。 1997 年，我們的單位生產成本降低 8%，全年總成本降低 1,200 萬元人民幣，利潤總額達到 1,600 萬元人民幣，是 1990 年 430 萬元的近四倍，比 1996 年提高了 31%。 促進了企業(yè)的技術進步。實行利潤預算管理后，我們緊緊圍繞著利潤預算目標實現，制定出了“生產盯著市場 干，品種圍著市場轉”的原則，不停頓地對現有設備大搞技術革新改造。自1989 年到 1997 年，我們共進行大小技術改造 35 項，其中一些技改項目是對進口設備和裝置改造。 原文經許可摘自《中外管理》雜志 1999 年 2 月號。 輕松有效地預算 在預算方面，許多經理人常犯的一個錯誤是，沒有真正把預算過程當作一個計劃過程。 StephenChen著 在預算方面，許多經理人常犯的一個錯誤是，沒有真正把預算過程當作一個計劃過程。一方面，傳統(tǒng)預算制度受其形成時期相對靜態(tài)穩(wěn)定以及賣方市場的經營環(huán)境的影響，注重于成本控制，而不是經營 計劃。這種歷史淵源對經理人的影響，至今依然存在。 另一方面，戰(zhàn)略管理觀念在很多企業(yè)中還沒有真正樹立起來，經理們僅把預算當作是一種純粹的業(yè)績衡量和控制的工具，并沒有把它納入企業(yè)的整體戰(zhàn)略管理體系中看待和考慮。 成熟的戰(zhàn)略管理體系把預算視為一個十分重要的部分，它是戰(zhàn)略行動計劃的財務化，不僅為戰(zhàn)略行動提供詳細的計劃，而且以財務報表的形式，明確對企業(yè)未來財務狀況的期望。 在中國，企業(yè)長期處于計劃經濟的相對靜態(tài)的經營環(huán)境中，雖然在 20 年市場化的改革和開放之后，企業(yè)開始面對復雜多變的環(huán)境，也迫切需要戰(zhàn)略管理的理念和 工具。但在實際中，很多經理短期內還沒有真正樹立起這種觀念，沒有真正把預算看作一個計劃過程和手段，從而把預算同戰(zhàn)略目標和經營計劃割裂開來，失去了預算的意義。 經營環(huán)境的迅速變化，經常使在用的預算流程和方法成為過時。企業(yè)始終處于轉軌的過程中，其結果便是，在大型企業(yè)中，往往是多種預算技術同時并存。從傳統(tǒng)的基于成本中心會計的預算方法，到項目和資金預算技術，乃至作業(yè)預算法，從“固定預算”到“彈性預算”，從“滾動預算”到“零基預算”，從“以銷售為目標的預算”到“以利潤為目標的預算”等等，這些復雜的專業(yè)知識和計算方法， 對非財務的直線職能經理和員工來說，簡直是眼花繚亂。他們自然而然地把預算工作視為財務部門獨自承擔的專業(yè)工作，同自己沒有多大關系，因此容易對分配下來的預算工作產生逆反心理。 IT 技術如果能在預算過程中得到恰當的應用，無疑會大大改善預算手段及其系統(tǒng)，從而大幅度提高預算過程的效率和價值。然而，實際狀況是，許多企業(yè)在引進 IT 技術幫助預算方面沒有根本性的改進。一些企業(yè)基本上還是“手工作業(yè)”；一些企業(yè)即使配置了計算機和軟件，卻只局限在財務部門，局限在計算機“單機作戰(zhàn)”；一些企業(yè)還出現相關軟件不能滿足提高預算效率效益的需 要，例如在軟件的配備上過于依賴復雜的電子報表軟件，而沒有考慮到電子報表軟件最適合于個人用戶，卻并不適合組織范圍上的應用。 輕松有效的預算 要做到輕松有效地預算，就意味著要讓參與預算的人員，從觀念上認可和接受預算工作，使他們認識到自己是“做正確的事”，變“被動”的負擔態(tài)度為“主動”的輕松態(tài)度；還意味著要采取恰當的預算方法和手段，提高預算過程的效率，“正確地做事”。具體包括： “預算”激勵：預算是一個十分重要的管理工具，已經超越了原來“成本控制”的意義，因此要從整體管理的角度對待預算。企業(yè)高級管理層制訂企業(yè) 的發(fā)展戰(zhàn)略之后，有必要向全體員工傳達，使其明確預算同戰(zhàn)略過程中的企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略類型、政策、行動計劃、程序以及業(yè)績等要素之間的互動關系，明確預算的重要定位，體會各自的預算工作對企業(yè)發(fā)展的重要意義。 充分鼓勵各級經理人和普通員工，對各自的責任業(yè)務活動進行資源分析和計算，同時要鼓勵各種業(yè)務數據和信息，縱向和橫向地充分流通和共享。這樣，員工就會普遍感覺到在做自己分配而不是主管分配的工作，普遍主動地投入預算工作，從而增加預算和經營計劃的匹配度和數據信息的可靠性。 方法正確：預算方法的選擇，應該重點考慮經 營環(huán)境、成本結構與組織結構等影響因素。不同行業(yè)、不同企業(yè)，具有不同的特點，經營環(huán)境對不同的行業(yè)和企業(yè)來說，其復雜程度也相對不同，因此，企業(yè)要根據環(huán)境的特點選擇相應的預算方法。 企業(yè)的生產過程和系統(tǒng)，影響著企業(yè)產品的成本結構。不同的企業(yè)具有不同技術水平的生產過程和系統(tǒng)，因此它們的生產成本結構也不同。在過去生產過程和系統(tǒng)技術含量較低的情況下，直接人工等變動成本是產品成本的主要組成部分，固定性制造費用比例很小。針對此種狀況，變動成本法克服了傳統(tǒng)的完全成本法在產銷量不相同時出現利潤不正常，尤其是銷量下降、利潤反而 上升的虛假現象等缺點，成為企業(yè)短期預算和決策的有效工具。 但是，在新的高技術制造環(huán)境下，變動成本的比例愈來愈小，變動成本法將逐漸失去其意義。完全成本法有回歸的趨勢，但已經不是過去那種同變動成本法一樣，以“數量為基礎”的成本計算和預算法了；而是同以“作業(yè)為基礎”的成本計算和預算法緊密結合。 以作業(yè)為基礎的成本法，與傳統(tǒng)的完全成本法和變動成本法之間的不同，主要在于采用多元標準，對制造費用進行分配。按照不同作業(yè)的成本動因對制造費用進行歸集和分配，能夠真實反映高技術生產條件下企業(yè)的生產成本結構，同時也有利于對 企業(yè)的增值作業(yè)（活動）和非增值作業(yè)（活動）進行分類管理。所以，在選擇預算方法的時候，要根據各自企業(yè)的生產成本結構做出決定。 模式匹配：預算模式要反映企業(yè)組織結構的變化并與之相匹配。多事業(yè)部制組織結構（ M型結構），是工業(yè)經濟時代企業(yè)組織的標準結構。在這種結構中，高層管理者掌握著資本、知識以及其它資源，并且按照自己制訂的戰(zhàn)略意圖進行分配，中層經理對資源的使用過程和結果進行監(jiān)控，而一線經理則是執(zhí)行者，具體對資源加以運用。這種結構的出現，以資本是主要資源為基礎，目的在于支持企業(yè)多元化經營，開發(fā)新產品，拓展新市場， 以及實施多種戰(zhàn)略。為了便于高層管理者分配資源和控制，建立起了嚴格的垂直型命令系統(tǒng)，并輔之以正規(guī)嚴格的預算系統(tǒng)和其它信息系統(tǒng)。包括預算系統(tǒng)在內的這些系統(tǒng)，為工業(yè)經濟時代企業(yè)的發(fā)展，發(fā)揮了十分重要的作用。然而，面對知識經濟時代的來臨，這種官僚式組織結構開始變得僵化，缺乏應變能力。 以知識為主要資源的知識經濟，催生了一種新的 N型組織結構。在這種結構中，一線經理富有企業(yè)家精神，具有戰(zhàn)略思維，經常要做出許多資源配置的決策；中層經理的任務是通過協(xié)調不同部門，使之橫向集成，以增強企業(yè)的競爭能力；高級管理者則是對企業(yè)經營 現狀進行反思，為員工指明方向，并激勵他們朝著既定方向前進。這種結構比較精簡，以市場為關注重點，對變化具有較強的反應能力。在這種結構中，將會在一線形成許多相對獨立的預算單位，由一線經理根據經營環(huán)境的特點采取簡煉的流程以及“比例預算”等靈活方法，進行預算工作；而高層管理者則可以根據一線經理預算完成情況，及其對企業(yè)整體業(yè)績的貢獻，以及中層經理在協(xié)調資源完成預算方面的表現，決定兩者的報酬，從而間接地對預算工作進行管理。 在現實中，不同的企業(yè)具有不同的組織結構。更多的企業(yè)是具有 M 型結構及其初級形態(tài)的“職能制結構”， 既然 M 型結構是工業(yè)經濟時代企業(yè)組織的標準形式，與其相適應的預算模式自然可以為初級階段的組織結構所借鑒使用。但是，從 M 型結構走向 N 型結構，不是在一夜之間就能完成的，因此，在過渡階段就要根據兩種結構的“成分”多寡，進行預算流程的建設和預算方法的選擇。 化繁為簡：為了把復雜的預算專業(yè)知識和計算方法，對非財務專業(yè)預算人員產生的負面影響降到最低，除了給予這些人員必要的基本知識培訓之外，應用界面友好、通俗易懂、易于使用的專業(yè)預算軟件是至關重要的。在利用 IT技術方面，還應充分注意預算系統(tǒng)的內部兼容性，以及涉及對外財務報 告的外部兼容性。通過互聯網進行“電子預算（ EBudgeting）”，不失為一種具有前瞻性的有效方法。 作者 StephenChen為本刊副文摘編輯。 推行全面預算管理有效控制經營過程 神龍公司財務部李汝剛 神龍汽車有限公司是由東風汽車公司和法國雪鐵龍公司于一九九二年合資組建的特大型中外合資企業(yè)，中法合資者均為汽車制造業(yè)的佼佼者，無論生產經營乃至財務管理都基本代表了兩國業(yè)內的最高水平。神龍公司兼收中法合資者不同的管理哲學和經營理念，并蓄其財務管理的精髓，融合揚棄，形成了有自身特點的財務管理模式。 神龍公 司財務管理制度的基本架構為：會計核算制度、成本管理和成本控制制度、內部稽核和內部控制制度、全面預算管理制度、內部審計制度以及會計電算化制度。這些制度涵蓋了公司內部財務管理的各個方面及主要控制點。公司全面預算管理制度和成本管理及控制制度在整個財務管理制度中起到了舉足輕重的作用，逐步形成了一整套“以預算為龍頭，以核算為基礎，以成本為中心，以效益為目的”的財務管理模式。 全面預算管理制度包含預算編制制度、預算控制制度、預算跟蹤制度、預算考核制度和預算差異分析等幾個方面內容。年度預算就其結構而言可分為下面幾個層面， 大致可歸納為營業(yè)預算及財務預算兩大類，營業(yè)預算包括年度銷售預算、銷售收入預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、期間費用預算、損益表（經營成果）預算等；財務預算包括存貨預算、應收及應付帳款預算、投資及研究開發(fā)預算、現金預算、資產負債表（財務結構）預算、現金流量預算等。其構成詳見下圖： 年度銷售預算 年度生產預算 投資、研究開發(fā)預算銷售收入預算 直接材料預算 直接人工預算 制造費用預算應收款預算 材料采購預算 生產成本預算 存貨預算期間費用預算 應付款預算 現金預算損益表（經營成果）預算資產負債表（財務結構）預算年度預算現金流量預算 全面預算包括年度預算和跨度三五年乃至更長時期的中長期預算兩個部