【文章內容簡介】 面，而且也要可靠。 (一 )采用概率預算提高預算值的準確性。在編制預算時，所涉及的變量，如業(yè)務量、價格和成本等，有的時候可以準確地預計其數(shù)值，有的時候難以確定其數(shù)值。在后一種情況下，就需要根據(jù)客觀條件，對有關變量作一些近似的估計，估計它們可能變動的范圍，分析它們在該范圍內出現(xiàn)的概率，然后對各變量進行調整，計算期望值，編制預算。 采用概率預算必須遵循必要的程序，并形成一定的署名文檔，以便明確責任。在實際編制預算時，要根據(jù)不同的具體情 況來編制。要根據(jù)各個變量之間的關系，來確定有關預算指標的計算方法。 (二 )預算的先進性與現(xiàn)實性。企業(yè)編制的預算不僅應當具有先進性，而且也應當具有現(xiàn)實性。我們說預算的先進性是指預算是要經(jīng)過企業(yè)員工的努力才能夠完成的，不付出一定的努力是完不成的。預算的先進性，對于各種成果類的指標，表現(xiàn)為預算指標水平的提高；各種消耗類指標，表現(xiàn)為預算指標水平的降低。先進的預算有利于調動企業(yè)員工的生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的短期目標。預算的現(xiàn)實性是指人們經(jīng)過努力確實具有完成預算的可能性。現(xiàn)實性對于預算管理 亦十分重要。如果沒有現(xiàn)實性，那么就難以調動人們生產(chǎn)經(jīng)營活動的積極性和主動性。預算只有同時具備先進性和現(xiàn)實性，才可能具有科學性。 (三 )預算的可驗證性。為了提高預算的可靠性，我們認為預算編制工作應當具有可驗證性。也就是說，對于兩個合格的預算管理人員，利用同一個企業(yè)的同一預算期的資料，相同的方法編制出來的預算沒有本質上的差異。即他們所編制的預算實質上是相同的。我們認為堅持預算編制的可驗證性，不僅可以大大提高預算本身的準確性和可靠性，而且可以增強企業(yè)員工的責任感，同時，還有利于強化企業(yè)管理的基礎工作，促 進整個企業(yè)管理水平的提高。 要使預算具有可驗證性，不僅需要根據(jù)企業(yè)的具體情況來選擇適當?shù)挠嬎惴椒ê途幹品椒ǎ疫€需要在編制預算的各個環(huán)節(jié)，要求企業(yè)的各個部門乃至個人以書面形式提供預算編制所需要的署名材料，一方面，可以進一步明確參與預算編制人員的 責任，另一方面，也可以形成企業(yè)管理中的原始資料。必要時可以查考驗證。這樣，不僅可以消除目前閉門造車編制預算的隨意性；而且也可以充分發(fā)動企業(yè)員工參與預算管理過程，增強預算的認可程度。 (四 )彈性責任預算。在市場經(jīng)濟體制下，由于企業(yè)面臨的是一個多變 的社會經(jīng)濟環(huán)境，所以企業(yè)編制預算時所預計的業(yè)務量，與一個預算期終了時所實際達到的業(yè)務量往往存在著差異，這種差異不利于準確地考核預算的執(zhí)行情況。因此，在預算期終了，考核預算時還需要對原來的預算水平進行調整，以便增加預算與實際執(zhí)行結果的可比性。 即便是在預算的執(zhí)行過程中，為了控制經(jīng)濟活動，保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，出于控制經(jīng)濟活動的方便起見，也需要編制彈性責任預算。因為彈性責任預算，不僅明確了各個部門的責任，而且也提供了多種業(yè)務量水準的預算，便于直接或者間接地將各個責任預算的實際執(zhí)行結果與相應業(yè)務量水準 的責任預算進行比較，及時揭示差異，明確差異的責任，有利于各個責任單位或者個人把預算的實際執(zhí)行結果控制在允許的范圍內。 編制彈性預算，一方面能夠適應不同經(jīng)營活動情況的變化，擴大預算的范圍，更好地發(fā)揮預算的控制作用，避免在實際情況發(fā)生變化時，對預算作頻繁修改；另一方面能夠便預算對實際執(zhí)行情況的評價與考核，建立在更加客觀可比的基礎上。 在條件允許的前提下，我們主張企業(yè)預算管理實行動態(tài)預算管理，即在預算期初，編制預算時根據(jù)當時的預計業(yè)務水平來編制預算。但是，在分析預算執(zhí)行情況時，應當以實際完 成的業(yè)務量的預算數(shù)為基準來分析企業(yè)經(jīng)濟活動預算的執(zhí)行情況。另外，在預算實施的過程中，為了分析、控制經(jīng)濟活動，了解經(jīng)濟活動是否能夠達到預算管理的要求，也需要以動態(tài)預算作為工具。當企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)市場行情的變化，業(yè)務量有變化，就可以根據(jù)當時能夠準確確定的業(yè)務量來動態(tài)地編制預算，這樣就可以把預算建立在一個準確的水平上。由于預算賴以編制的業(yè)務量與經(jīng)濟活動實際水平相一致，因而有利于實施預算控制，也可以便預算的考核與分析建立在更加可比的基礎上，便于預算完成情況的考核。 五、采用零基預算挖掘降低費用潛力 編制費用預算的方法很多，我們認為以零基預算編制方法最為科學。從我國實際工作中預算的編制情況來看，使用增量預算或減量預算的為數(shù)不少。究其原因是增量預算和減量預算是在上期預算執(zhí)行結果的基礎上，結合預算期的情況，加以適當?shù)恼{整而編制的預算。這種預算方法比較簡便，但是，它以過去的水平為基礎，實際上就是承認過去是合理的，無需改進，因循沿襲下去，所以容易造成預算的不足，或者是安于現(xiàn)狀，造成資源浪費。零基預算不同于傳統(tǒng)的預算編制方法。零基預算自 20世紀 70 年代提出以來，在西方國家的許多企業(yè)里得到了廣泛的應用。實踐證 明，使用零基預算管理費用能夠取得較好地效果。采用零基預算，在編制預算時，對于所有的預算支出均以零為出發(fā)點，從根本上研究、分析和判斷每項預算支出是否具有支出的必要性和支出數(shù)額的大小。它要求對各個業(yè)務項目需要多少人力、物力和財力逐個進行估算，并說明其經(jīng)濟效果，在此基礎上，按項目的輕重緩急性質，分配預算經(jīng)費；確定各費用項目的預算數(shù)，進而編制費用預算。 我們認為，零基預算不僅能壓縮經(jīng)費開支，從而能切實做到將有限的經(jīng)費用在最 需要的地方，而且，零基預算的編制過程，就是企業(yè)的各個部門和員工挖掘潛力的過程。如果把這 個過程和企業(yè)的革新改造緊密結合起來，那么，對于企業(yè)降低費用和成本是十分有利的。由于零基預算不受過去老框框的制約，能夠充分發(fā)揮各級管理人員的積極性和創(chuàng)造性，促進各級預算部門精打細算，量力而行，合理使用資金，提高經(jīng)濟效益。所以，費用預算應當按照零基預算的要求來編制。 考慮到手工操作的不便，實務中也可以采取一些靈活的做法，比如每兩至三年進行一次嚴格的零基預算操作，如果企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動情況沒有大的變化，那么，在這個期間之內，可以結合使用增量預算或者減量預算的辦法來編制預算，以便簡化預算編制工作。也可以針對 重點責任單位或者一些重要的項目按照零基預算的要求來編制，而其他部門或者項目按照傳統(tǒng)預算方式來編制。 六、采用滾動預算把握企業(yè)的未來為了便于企業(yè)管理當局把握企業(yè)的未來，我們主張應當編制動態(tài)預算。其理由如下： (一 )滾動預算符合人們的認識規(guī)律。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是復雜多變的，在編制預算時，雖然人們對預算期內影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各方面因素進行了預測和分析，形成了一定的共識。但是，隨著時間的推移，它將會產(chǎn)生各種難以預料的變化，這無疑會影響預算的正確性，甚至會導致某些預算不合時宜。再說人們對未來客觀事物 的認識也有一個由租到細，由簡單到具體的過程，而滾動預算能幫助我們克服預算的盲目性，避免預算與實際有較大的出人。 (二 )滾動預算有助于提高預算的準確性。滾動預算的預算期間具有動態(tài)固定特性，說它具有固定特性是因為滾動預算始終要保持一個固定的預算期間，通常為一年或者長于一年的一個經(jīng)營周期；說它有動態(tài)特性，是因為每經(jīng)過一個月，就根據(jù)已經(jīng)掌握了的新的情況對后幾個月的預算進行調整和修正，并在原來的預算期末隨即補充一個月的預算。由此可見，滾動預算是在預算實施過程中，不斷地修正、調整和延續(xù)預算。隨著時間的推移，原來 較粗的預算就逐漸由粗變細，同時，又補充新的較粗的預算，如此往復，不斷滾動。預算的準確性也就不斷地得到了提高。 (三 )實行滾動預算有助于企業(yè)管理當局從動態(tài)中把握企業(yè)的未來。首先，能使各級管理人始終保持對未來 12 個月甚至更長遠的生產(chǎn)經(jīng)營活動作周詳?shù)目紤]和全盤規(guī)劃，保證企業(yè)的各項工作有條不紊地進行；再次，便于外界 (銀行信貸部門、稅務機關和投資者等 )對企業(yè)經(jīng)營狀況的一貫了解 。最后，由于預算不斷調整與修訂，使預算與實際情況更相適應，有利于充分發(fā)揮預算的指導和控制作用。 當然，采用滾動預算的方法，預 算編制工作比較繁重。所以，也可以采用按季度滾動來編制預算，而在執(zhí)行預算的那個季度里，再按月份分旬具體地編制預算，這樣可以適當簡化預算的編制工作?？傊?，預算的編制是按月份滾動還是按季度滾動，應視實際需要而定。 七、健全預算管理的機構 為了使整個預算工作有條不紊地進行，一般在企業(yè)內部專設一個預算管理委員會負責預算的編制、實施、控制、協(xié)調和指導。它通常由企業(yè)領導、供、產(chǎn)、銷和財務等部門主管人員以及總會計師或財務總監(jiān)等組成。其主要任務是，制訂和頒布有關預算制度的全盤政策。審查和協(xié)調各部門的預算申報工作 ，處理有關方面在編制預算時 可能發(fā)生的矛盾和爭執(zhí)最后，最后批準預算，下達指標，并隨時檢查預算的執(zhí)行情況，處理預算管理過程中出現(xiàn)的重要問題。 為了進一步強化預算管理，企業(yè)也可以摸索實施作業(yè)預算管理，把企業(yè)預算管理引向深入。 注： ①余緒纓，《管理會計》，遼寧人民出版社 1996 年 1 月。 ②根據(jù)我國的會計制度規(guī)定，期間費用一般包括財務費用、營業(yè)費用和管理費用。關于這些費用的預算，作者稱之為期間費用預算。 ③李天民，《現(xiàn)代管理會計學》，立信會計出版社 1996 年 1 月 。 ④⑥王加微，《行為科學》，浙江教育出版社 1986 年 9 月。 ⑤⑦李天民，《管理會計研究》 立信會計出版社 1994 年 10 月。 企業(yè)預算管理中的問題及實施預算管理應有的理念 武漢大學 謝獲寶 企業(yè)實施預算管理，可以促進企業(yè)計劃工作的開展與完善，減少企業(yè)的經(jīng)營風險和財務風險；促進企業(yè)內部各部門間的合作與交流，減少沖突與矛盾；提供企業(yè)績效的評價標準，便利考核，強化內部控制。但是，目前很多企業(yè)實施預算管理的效果并不好，究其原因是企業(yè)在實施預算管理過程中存在以下問題 : 企業(yè)的預算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導。在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下搞預算管理，就會重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標及長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應，各期編制的預算銜接性差，預算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn)，這樣的預算管理難以取得預期的效果。 企業(yè)的預算經(jīng)不起市場的檢驗。企業(yè)經(jīng)常以封閉的心態(tài)搞預算，在預算管理過程中忽視對市場的調研與預測，使很多預算指標與企業(yè)的外部環(huán)境不相容，整個預算指標體系難以被市場接受。經(jīng)不起市場檢驗的預算制度很難有效地在 企業(yè)中實施。而且，預算指標缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力，這也使企業(yè)的預算工作難以推行。 企業(yè)的預算與企業(yè)的實踐活動相脫節(jié)，企業(yè)編制的預算缺乏必要的客觀性。很多企業(yè)以歷史指標值和過去的活動為基礎，確定未來的預算指標值，沒有認真地對企業(yè)的未來活動作評估。如果企業(yè)及其各部門的活動變化不大，這種制定預算的方法尚可接受。在企業(yè)及其各部門的活動變化較大時，用上面的辦法制定預算，會便預算指標缺乏客觀性。缺乏客觀性的預算指標值難以成為考核和評價員工的有效基準，這樣的預算管理制度肯定效果不佳。 企業(yè)在預算工作中缺乏整合思想，沒有融入總預算的理念。不少企業(yè)缺乏較為完整的預算指標體系，沒有搞包括銷售預算、生產(chǎn)預算、各項成本費用預算、現(xiàn)金收支預算、預算會計報表在內的總預算，不能將組織經(jīng)營的各個階段有機地聯(lián)系在一起，而只對成本費用或現(xiàn)金支出進行預算控制；有的企業(yè)則只有利潤預算的意識，沒有虧損預算的意識，使得新企業(yè)、新項目由于處于起步時的虧損狀態(tài)而缺乏應有的預算控制制度，造成了這些虧損虧得心中無數(shù)的局面。這種缺乏整合思想的預算管理經(jīng)常導致各部門之間的沖突，導致預算控制的空白地帶，影響了預算管理的整體效果。 企業(yè)在執(zhí)行預算管理中缺乏有效的考核與激勵措施。在我國，考核和獎懲措施落實不到位已經(jīng)成了影響企業(yè)預算目標無法很好實現(xiàn)的重要原因。在企業(yè)預算管理過程中，以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結果對他們執(zhí)行獎懲時，被考核方過多地強調客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因，考核方則常常參雜太重的個人情感去評價被考核方，使考核過程在“有色眼鏡”下進行；或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式。預算指標約束作用的喪失，可能便整個預算工作名存實亡。 可見， 缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的指導搞預算，無視市場環(huán)境的約束做預算，基于過去、憑空想像地設計預算，在沒有價值鏈分析的條件下實施預算，都將使預算管理的效果大打折扣。要想解決預算管理中存在的問題，確保預算工作的順利進行，使預算管理工作取得預期的效果，我國企業(yè)必須樹立實施預算管理工作的新理念。 確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎實施預算管理”的新理念，使日常的預算管理成為企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。預算管理是對計劃的數(shù)字化反映，是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。因此，企業(yè)在實施預算管理之前，應該認真地進行市場調研和企業(yè)資源的分析 ，明確自己的長期發(fā)展目標，以此為基礎編制各期的預算，使企業(yè)各期的預算前后銜接起來，避免預算工作的盲目性。 確立“面向市場搞預算”的新理念，使預算指標經(jīng)得起市場的檢驗。企業(yè)總預算的基礎是銷售預算，只有預計的銷售額確定了，一定時期的生產(chǎn)預算、采購預算、直接材料預算、直接人工預算、間接制造費用預算、期間費用預算、預算資產(chǎn)負債表、預算損益表