【文章內容簡介】 看好誰？） 和伙伴合作 是否有機會？ 我們有競爭力嗎？ 我們能否勝出嗎？ 值得贏嗎？ 我們怎樣與伙伴合作一起創(chuàng)造競爭優(yōu)勢？ 發(fā)揮伙伴的作用 承諾 契約 承諾 忠誠 怎樣從伙伴處得到最大幫助？ 第三部分 項目周期 銷售循環(huán) 目的 好處 成果 ?使你徹底了解銷售循環(huán)的每個階段 ?檢查每階段所適用的提問技巧 ?幫助每階段你制定有效的行動計劃 在正確的時候， 將正確的人集中于正確的事上， 執(zhí)行正確的行動計劃 用于銷售機會的行動計劃 100% 80% 了解客戶 建立關系 中標并 交付價值 與客戶 定位問題 幫客戶 建立愿景 開發(fā) 方案 證實 能力 制定執(zhí)行 贏單策略 業(yè)務驅動 分析并 選擇問題 啟動項目 實施并 評估結果 設計 解決方案 評估 供應商 確定 供應商 銷售周期和采購周期 高層銷售循環(huán) 了解客戶 建立關系 ?建立日常的項目信息管道 ?拿到項目線索 ? 在行業(yè)用戶中發(fā)展支持者，比如對長期客戶的關系維 ? 保持與 SI或分銷商的良好合作關系 ? 召開行業(yè)推介會 ? 在用戶的行業(yè)主管部門中建立合作關系 目 標 行 動 重 點 高層銷售循環(huán) ?幫助客戶確定他們的問題，探尋客戶的真正需求，找到用戶的 CE。 ? 應直接拜訪用戶信息部門 ? 注意在拜訪其間發(fā)展和用戶信息部門其他相關人員的關系，以利于選擇突破點。 ? 注意了解用戶建網的思路和需求是否明確。 ? 對目前客戶網絡狀況及存在問題的了解和確認。 ? 利用可能機會讓被訪者了解我司的實力。 ? 對相關信息進行多次、多角度驗證。 ? 應關注是否有 CE，而且這個 CE必須是來自用戶的高層，以判斷項目是否成立以及項目可能的時間進度 與客戶 定位問題 目 標 行 動 重 點 高層銷售循環(huán) ?使客戶在立項時的目標偏向我們 ?關鍵是在用戶內部找到突破點 ?信息收集注意多點驗證，以確保信息的準確。 ?適時直接拜訪用戶拍板者，做高層接觸 ? 一對一或一對多的技術交流會 ? 在客戶關系短期無法突破時，借助于合作伙伴的力量推進關系是一個常用方法 ? 影響客戶在立項時對項目時間，投資，解決問題等方面偏向有利于我們的方面。 幫客戶 建立愿景 行 動 重 點 目 標 高層銷售循環(huán) ?根據前期收集的項目信息，進行競爭力狀況分析并制定項目推進計劃 ?通過實施項目推進計劃，使得我司產品和方案得到用戶決策圈的初步認可 ?完成最終的方案建議書 ?召開項目分析會，制定詳細的項目推進計劃，并按照項目推進計劃中制定的行動方案執(zhí)行 ?重視樣機測試和試用，確保達到預期目的 ?利用技術交流會，必要時可以安排我司技術專家參與積極傳遞價值信息，引導并把握客戶需求 開發(fā)方案 目 標 行 動 重 點 高層銷售循環(huán) 戰(zhàn)術重點 ?贏得用戶內部包括拍板者、決策者和主要評估者在內的支持 ?利用樣板工程或公司總部參觀等方式打消用戶疑慮。 ? 利用安排公司高層拜訪客戶傳達公司對用戶的重視，傳達價值信息，建立高層關系 ?確認用戶最終需求 ?重視對我司整體方案優(yōu)勢的總結提煉和傳遞 ?注意有效地隔離對手，包括在技術上和客戶關系上 ?注意打消所有人的顧慮，特別是拍板者和決策者 ?特別注意防范來自競爭對手的攻擊，注意用戶對我司態(tài)度和評價的細微變化，找到原因，針對性地解決 ? 影響拍板者的想法。 證實 能力 行 動 重 點 目 標 高層銷售循環(huán) ?做好招標過程的所有準備工作 ?得到導師和支持者的支持承諾 ?加大對標書主筆人的影響，使其對我司技術特點全面了解，并體現到標書或技術規(guī)范書中。 ?引導支持者制定項目操作規(guī)則，使得規(guī)則盡可能有利于我司，不利于競爭對手，使整個項目的操作始終處于可控狀態(tài) ?制定相關策略時爭取獲得導師和支持者的指點 ?。 ?選擇正確的合作伙伴。并對合作伙伴如何扮演好招投標過程中的角色給予指導。 ?做好評標人員的工作，使其對我司的優(yōu)勢、競爭對手的劣勢了然于胸。 ?充分了解整個招投標及決策過程。 ?屏蔽競爭對手的支持者。 ?確保所有相關文件均符合標書要求 ,所有商務條款應提前獲得公司相關部門批準。 大型項目，可根據具體情況要求部門主管或公司領導參與。 制定執(zhí)行 贏單策略 目 標 行 動 重 點 高層銷售循環(huán) ?得到中標通知書 ?客戶與我司或我司的代理商按照商定的商務條款簽訂合同 ?用戶或合作伙伴已經向我司下單 ?在商務談判之前應盡量爭取與用戶方主要談判代表事先交流，取得共識 ? 對于用戶提出的超出我方權限的要求不要當場答復，事后以書面形式答復。 ?盡快簽訂正式合同，避免節(jié)外生枝。 ?注意競爭對手及其支持者在最終合同簽訂前仍會設置人為障礙，遇到這類情況應冷靜對待，及時向上級主管和營銷部反映并尋求支持。 ?認真對待合同簽訂過程中客戶（代理商）的所有問題，盡快地給予正確回應。 ?注意做好后續(xù)的客戶關系維護工作，向導師和支持者表示感謝，可以通過安排公司高層拜訪客戶等方式加強與客戶的關系，尤其注意對不支持者也要適時做好關系修復的工作 中標并 交付價值 目 標 行 動 重 點 執(zhí)行有效的銷售拜訪 詢問 有效的 銷售拜訪 價值 傳遞 問題類型（ SPIN填充） 發(fā)掘客戶的難點、困難、不滿 明確你提議的對策的價值與意義 使客戶發(fā)覺難題的影響、后果、暗示 找到客戶現有背景的事實 類 型 目 的 背景問題 難點問題 暗示 /后果問題 價值問題 背景問題 ? 缺乏經驗的銷售人員會濫用誤用 ? 每問一個問題都有偏重、有目的 ? 成功的拜訪中銷售員問的背景問題比失敗的拜訪中要少 ?您現在用的是什么設備？ ? 它們用了多長時間了？ ?您現在是如何運行的？ 特 點 舉 例 難點問題 屬性 舉例 ?經驗豐富的銷售人員難點問題比背景問題問的要多 ? 難點問題與成功銷售的聯系比背景問題更緊密 ? 您現在用的設備操作起來有什么不方便的地方么？ ? 您現在的系統(tǒng)在負荷高峰時是否很難承受？ ?對現在的設備您是否滿意？ 特 點 舉 例 暗示 /后果問題 舉例 ?在大生意中與成功緊密相連 ?建立起客戶的價值觀 ? 比背景問題及難點問題都難問 ? 這對滿意度有什么影響？ ? 如果用戶人數增加，我們現有的人手如何應對？ ? 這會導致成本增加嗎？ 舉 例 特 點 價值問題 ? 增加你的對策被接受的可能性 ? 對于那些要把你的對策提議交給決策者的受影響者最有效 ?它可以使客戶主動告訴你他們可以得到的利益 ? 這對您有什么幫助？ ? 除了對費用管理有用，您覺得對其他什么方面還有用呢？ ?您覺得如果這樣做的話，會不會對您有幫助？ 特 點 舉 例 定義商業(yè)價值 利益 利益 利益 利益 利益 成 本 風險 后果 價值陳述 獨特商業(yè)價值 ?定義你特有的商業(yè)價值 ?特別針對該客戶 ?創(chuàng)造明顯的可衡量的業(yè)務成果 ?設立客戶期望 ?保證傳遞價值的能力 業(yè)務 現狀 業(yè)務 驅動 新項目 區(qū)別 解決 方案 能力 制定你的價值說明 回答下列問題 問題是 什么？ 我們怎樣 提供幫助？ 對客戶的影響如何？ 后果或回報是什么？ 價值陳述的三種經典說法 ?通過實施我們的 XXXX整體解決方案 (解決方案），你可以建設 一個可以進行 XXXX(帶來明顯或可衡量的成果）的 網絡 XXX(新項目）。我們已經為 XXXX(相似的情況或客戶）提供過 成功的建設經驗 (過去傳遞的價值 ) ?從 XXXX(現在的情況 )轉為 XXXX(我們的方案 ),你可以改變 現有的 XX模式(業(yè)務驅動因素 ),提高 XXXX和創(chuàng)新能力 (帶來明顯或可衡量的成果 ),我們將通過 定期回訪 (價值跟蹤系統(tǒng) )進行追蹤 ,每 XX(頻率 /次數 )向你報告 . ?我們通過實施 XXXX整體解決方案 (解決方案） ,幫助你開展 XXXXXX(緊急而重要的事項 )，能 提高 XXXX和創(chuàng)新能力 (帶來明顯或可衡量的成果 ).我們將通過 完善的 XXX支持和 XXX服務 (風險 /回報分享策略）保證你的投資回報。 第四部分 組織分析 政策 目的 好處 成果 提供一套分析客戶組織的框架 ?通過與正確的人討論正確 的事情縮短銷售周期； ?理解客戶的政治關系以避免 在銷售活動中出現的意外； ?拓寬你的視野，洞察客戶的 組織以擴展你的支持者隊伍 客戶正式和非正式的組織結構圖 勾畫組織圖 Step 1 – 微觀看法 正式架構 ?購買角色 ?變化的適應性 ?接觸情況 ?政治地位 高級副總裁 銷售和市場 部總監(jiān) 工程部總監(jiān) 信息服務部 總監(jiān) 系統(tǒng)經理 運行經理 研發(fā)經理 生產經理 銷售經理 產品經理 ? 一個項目有幾個拍板者？ ? 中立者 ? 分辨影響力 購買過程中的正式角色 使用者 評估 者 決策 者 拍板 者 U E D A 勾畫購買角色圖 U 使用 E 評估 D 決策 A 拍板 高級副總裁 銷售和市場 部總監(jiān) 工程部總監(jiān) 信息服務部 總監(jiān) 系統(tǒng)經理 運行經理 研發(fā)經理 生產經理 銷售經理 產品經理 A D D E E E U E U U 附錄：購買過程中的正式角色 高級別的人，擁有審核、批準或否決低級別決定的權力。在組織內具有可信度和良好記錄的下屬做出的決定常常被例行批準。缺乏經驗或沒有充分依據的決策人不得不經歷一個更加困難的正式或非正式審批程序。通常確定各級對花費的批準權限。 分析了評估結果和聽完建議后，決策人將作出決定。通常，決策人已被授予完成本項目的責任。 評估人負責分析你們的產品、服務或建議，將其和預先確定的標準比較，并推薦給管理層。通常，管理層將組成一個委員會來進行評估，他們包括產品、采購和法律評估專家。 直接使用你的產品和服務的人。使用者在購買過程中經常起著重要的作用。 拍板 決策 評估