【文章內(nèi)容簡介】 的區(qū)域確定不同的投資決策模型和不同的投資管理方法,ABC分類法,有效市場、有效區(qū)域、有效業(yè)務(wù)、有效競爭的投資觀念的確立,優(yōu)化投資流程,節(jié)資方法,SLA,預(yù)期投資收益率,歷史投資回報率,45,中國電信本地網(wǎng)流程重組的整體進(jìn)程,2001.10,2002.7,2002.10,2003.7,2003.8,2004.2,,1.兩地試點(diǎn) （第一批）,2.擴(kuò)大試點(diǎn) （第二批）,3.第三批推廣,4.第四批推廣,1.2 設(shè)計,1.3 決策,1.4 實(shí)施,01.10,1.5 驗收,01.11,01.12,02.1,02.6,02.7,1.1 診斷,2004.12,十五字方針,46,十五字方針的提出及其內(nèi)在關(guān)系,以客戶為中心,以市場為導(dǎo)向,以效益為目標(biāo),好的客戶是效益穩(wěn) 定的最好保障；同 時好的效益是服務(wù) 好客戶的基礎(chǔ) 【客戶與廠家】,客戶是市場的更具 體體現(xiàn)；而“以市場 導(dǎo)向”是客戶差異化 服務(wù)的指導(dǎo) 【具體與抽象】,以“市場為導(dǎo)向”是 實(shí)現(xiàn)效益的方法； 實(shí)現(xiàn)效益是市場導(dǎo) 向的衡量標(biāo)準(zhǔn) 【方法與目標(biāo)】,相對于“計劃/網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)/產(chǎn)品為導(dǎo)向” 差異化細(xì)分市場,相對于“職能管理為中心”,相對于“發(fā)展為目標(biāo)”,47,本地網(wǎng)B P R,本地網(wǎng)BPR和集團(tuán)公司戰(zhàn)略舉措的有機(jī)結(jié)合是關(guān)鍵,以客戶為中心 的服務(wù)意識,以效益為目標(biāo) 的經(jīng)營觀念,以市場為導(dǎo)向 的運(yùn)營模式,建 立,推 進(jìn),培 養(yǎng),全面創(chuàng)新、求真務(wù)實(shí) 努力奮斗，力爭用五年左右的時間 把中國電信建設(shè)成為世界級的現(xiàn)代電信企業(yè)集團(tuán),五 個 集 中 管 理,五 項 機(jī) 制 創(chuàng) 新,48,中國電信本地網(wǎng)流程重組的整體進(jìn)程,2001.10,2002.7,2002.10,2003.7,2003.8,2004.2,,1.兩地試點(diǎn) （第一批）,2.擴(kuò)大試點(diǎn) （第二批）,3.第三批推廣,4.第四批推廣,1.3 決策,1.4 實(shí)施,01.10,1.5 驗收,01.11,01.12,02.1,02.6,02.7,1.1 診斷,2004.12,1.2 設(shè)計,“幸福曲線”,49,實(shí)施過程“幸福曲線”示意,士氣,時間,放棄點(diǎn),士氣上升,項目失敗,示意,50,中國電信本地網(wǎng)流程重組的整體進(jìn)程,2001.10,2002.7,2002.10,2003.7,2003.8,2004.2,,1.兩地試點(diǎn) （第一批）,2.擴(kuò)大試點(diǎn) （第二批）,3.第三批推廣,4.第四批推廣,1.3 決策,01.10,1.5 驗收,01.11,01.12,02.1,02.6,02.7,1.1 診斷,2004.12,1.2 設(shè)計,1.4 實(shí)施,面臨的背景：拆分、集團(tuán)總部架構(gòu)調(diào)整、首次上市 驗收 “擴(kuò)大試點(diǎn)”！,51,總體評價——目標(biāo)實(shí)現(xiàn),目標(biāo),總體 評價,基本 體現(xiàn),前后端型組織架構(gòu) 客戶響應(yīng)中心 加快市場響應(yīng)速度的網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程 滾動性投資直接由市場需求來驅(qū)動,分客戶群開展有針對性的營銷服務(wù) 大客戶流程：客戶經(jīng)理和行業(yè)經(jīng)理，“六步法” 內(nèi)部客戶制：SLA，后端以前端為客戶,準(zhǔn)利潤中心：收入和凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 KPI：分解到崗位，與企業(yè)效益和薪酬分配掛鉤 投資優(yōu)化流程：ABC方法和節(jié)資方法，資本支出得到有效控制，投資效益提高,按市場需要調(diào)整架構(gòu)和配置資源，建立了整個企業(yè)對市場聯(lián)動配合、快速反應(yīng)的運(yùn)作機(jī)制,實(shí)施了對市場和客戶群的細(xì)分，并開展有針對性的營銷；建立了以客戶為出發(fā)點(diǎn)的閉環(huán)的流程模式；“用戶至上、用心服務(wù)” 的服務(wù)理念真正落實(shí)到 企業(yè)的每個部門和崗位,推進(jìn)增長模式從投入驅(qū)動型向效益導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變；強(qiáng)化了成本意識和效益觀念,52,總體評價——問題解決,市場反應(yīng)慢，對競爭反應(yīng)不敏感，有業(yè)務(wù)流失現(xiàn)象。 部門之間牽制扯皮多，流程不暢。 做好做壞、做多做少差別不大。 本地網(wǎng)定位與整體職責(zé)不明確。 信息透明度差，決策人不能及時拿到準(zhǔn)確的信息，信息零散，不一致。 投資回報低于世界領(lǐng)先水平。,客戶細(xì)分，有針對性營銷 響應(yīng)時間加快,組織架構(gòu)扁平化，流程順暢 責(zé)、權(quán)、利明確,KPI細(xì)化分解到崗位并與薪酬掛鉤 形成向效益傾斜的有效激勵機(jī)制,準(zhǔn)利潤中心定位，明確本地網(wǎng) 在收入、成本、投資、服務(wù)等各 方面的責(zé)任和權(quán)限,提出IT整合的要求，IT系統(tǒng)的逐 步優(yōu)化成為流程運(yùn)行的保障,收入穩(wěn)步上升，成本有效控制 投資收入比下降，回報率提高,變職能管理 為流程管理 變開口型運(yùn)作 為閉合型運(yùn)作 變直線型運(yùn)營 為環(huán)路增強(qiáng)型 運(yùn)營,53,…達(dá)到了項目的評估標(biāo)準(zhǔn)(昆明),16.3天 8.86天,本地網(wǎng)調(diào)度開通時間加快,34天 12.3天,DDN業(yè)務(wù)最長開通時間 DDN業(yè)務(wù)平均開通時間,本地網(wǎng)DDN業(yè)務(wù)開通時間,9,4.46天,裝移機(jī)平均歷時下降,5.02天,裝移機(jī)平均開通時間,裝移機(jī)開通時間,8,1.57小時,平均障礙歷時下降,1.81小時,DDN專線故障平均歷時時間,DDN故障歷時,6,126分鐘,百門電話障礙歷時保持穩(wěn)定,130分鐘,百門電話故障平均歷時時間,電話故障歷時,資源調(diào)配,5,17.3%,大客戶收入比例提高，收入達(dá)到半年目標(biāo),13%,2002002年度同期的大客戶收入占業(yè)務(wù)總收入的比例(不含互聯(lián)互通),大客戶電信消費(fèi)結(jié)構(gòu),大客戶流程,4,60:40 52:48 50:50,薪酬分配在部門間和部門內(nèi)呈正態(tài)分布,20:80 27:73 22:78,前端、后端、控制支撐人員的考核辦法，以及各類人員工資浮動和固定部分的比例,獎懲機(jī)制,3,43:46.3:10.7,前端薪酬比例超過人員比例,26:52:22,前端、后端、控制支撐人員薪酬占薪酬總額的比例,薪酬結(jié)構(gòu),業(yè)績考核和薪酬激勵機(jī)制,2,人員結(jié)構(gòu)向前端傾斜，人員比例逐步達(dá)4：4：2,期望值,基準(zhǔn)值,37.5:50.5:12,T1實(shí)測值 （02.06.30）,25:53:22,T0 T1,前端、后端、控制支撐人員的數(shù)量比例,評估內(nèi)容,人員結(jié)構(gòu),指標(biāo)項目,組織架構(gòu),相關(guān)流程,1,序號,,,,,,。,54,收入增長，成本和投資下降，資源利用率提高（昆明）,7.00億,7.64億,2002年1至6月,2001年1至6月,9.14％,2002年16月收入累計比2001年同期增 9.14%,2002年16月成本費(fèi)用比2001年同期下降13.76%,折舊費(fèi),修理費(fèi),業(yè)務(wù)費(fèi),管理費(fèi),工資福利,,財務(wù)費(fèi),單位：萬元,13.76％,固定資產(chǎn)投資比去年下降35.16%,35.16%,網(wǎng)絡(luò)資源利用率提高,55,中國電信BPR的核心特征,中國電信的BPR是體現(xiàn)以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標(biāo)的企業(yè)價值觀念，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的一項重要舉措，它將五項集中管理、五個機(jī)制創(chuàng)新等企業(yè)生產(chǎn)實(shí)踐活動有機(jī)結(jié)合起來，發(fā)揮出綜合效益。,56,資本市場因為流程試點(diǎn)的成功給于了中國電信非常正面的評價,提高了網(wǎng)絡(luò)和運(yùn)營效率 “中國電信集團(tuán)公司也正在試圖大大提高其營運(yùn)成本的效率。我們認(rèn)為，通過財務(wù)管理、預(yù)算程序、設(shè)備購置、出單流程、網(wǎng)絡(luò)資源分配和網(wǎng)絡(luò)維護(hù)的集中化，以及執(zhí)行業(yè)務(wù)流程再造 (BPR)，該公司已經(jīng)走上了實(shí)現(xiàn)這些效率的正途。 應(yīng)該指出的是，蘇州試點(diǎn)地區(qū)2002年上半年的BPR試點(diǎn)將該地區(qū)的利潤率提高了23.5%。 我們認(rèn)為，隨著越來越多的業(yè)務(wù)單元加入，這樣的計劃會幫助公司全面提高其經(jīng)營業(yè)績”?！?—— Soloman Smith Barney 中國電信集團(tuán)公司上市后的股票分析報告,57,中國電信本地網(wǎng)流程重組的整體進(jìn)程,2001.10,2002.7,2002.10,2003.7,2003.8,2004.2,,1.兩地試點(diǎn) （第一批）,2.擴(kuò)大試點(diǎn) （第二批）,3.第三批推廣,4.第四批推廣,2004.12,十個本地網(wǎng)的擴(kuò)大試點(diǎn)及江蘇、云南的省內(nèi)推廣 內(nèi)容的不斷創(chuàng)新及與實(shí)際工作的結(jié)合 BPR主流文化的提出,58,扁平的前后端型組織架構(gòu)，前端按客戶群設(shè)立，后端成立客響中心,成立大客戶部，行業(yè)細(xì)分，六步分析法,計費(fèi)支撐客戶細(xì)分、經(jīng)營分析、個性化方案等,簽訂業(yè)績合同，指標(biāo)層層分解、落實(shí)到人,簽署了SLA協(xié)議，市場預(yù)測機(jī)制初步建立,服務(wù)水平協(xié)議（SLA）,總 則 第一部份 一般條款 ……,第二部份 附件 …… 第三部份 補(bǔ)充協(xié)議 ……,第二批本地網(wǎng)BPR自畫像——繼承篇,戰(zhàn)略投資、滾動投資的理念得到一定程度的認(rèn)同；縮短滾投審批時限,59,效益降低,實(shí)踐了超大、大、中、小不同規(guī)模本地網(wǎng)的組織架構(gòu)模式,撤銷區(qū)局，探索大縣局的改革模式,探索專業(yè)條線與屬地相結(jié)合的方法，提出影子管理模式（上海）,創(chuàng)新點(diǎn)1：組織架構(gòu),創(chuàng)新點(diǎn)2：區(qū)縣局調(diào)整,創(chuàng)新點(diǎn)3：條塊管理結(jié)合,增加商客、公客、公話、流動客戶流程，進(jìn)一步完善營銷流程體系,創(chuàng)新點(diǎn)4：客戶獲取與保留流程,創(chuàng)新點(diǎn)6：SLA 進(jìn)一步深化了SLA成本與收入分?jǐn)?，維護(hù)費(fèi)用納入SLA機(jī)制（上海）,創(chuàng)新點(diǎn)7：BPR文化 初步構(gòu)建起B(yǎng)PR的文化氛圍，形成不懈追求成效、無邊際合作、學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)文化,創(chuàng)新點(diǎn)5：政策整合 理清BPR與四個渠道的關(guān)系；落實(shí)了后端集中維護(hù),創(chuàng)新點(diǎn)8：人才培養(yǎng) 培養(yǎng)了一大批掌握先進(jìn)理念和方法的優(yōu)秀員工 項目小組人員充實(shí)到中層領(lǐng)導(dǎo)崗位，確保項目推進(jìn)有力,,,第二批本地網(wǎng)BPR自畫像——創(chuàng)新篇,60,樹立BPR文化也正是BPR長期有效改進(jìn)的最重要保證,流程重組是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要做到流程鏈接為紐帶，績效考核為關(guān)鍵，企業(yè)信息化為保障，資源動態(tài)管理為基礎(chǔ)，形成企業(yè)的綜合優(yōu)勢 因此流程重組是一個長期持續(xù)的變革工作，而非一次性的簡單改善 只有正確的BPR文化支撐，才能保證流程重組的持續(xù)改進(jìn)，對企業(yè)發(fā)揮根本性的作用,非本位主義的思考方式 考慮問題的全局性 換位思考,不斷提出問題，解決問題，并吸取經(jīng)驗 提出問題而非回避問題 勇于承擔(dān)解決問題的責(zé)任 不斷學(xué)習(xí)改進(jìn),注重對問題的實(shí)際改善 抓住關(guān)鍵問題 提出切實(shí)可行的方案，而非一味追求完美 最終達(dá)到實(shí)際效果,無邊際,學(xué)習(xí)型,效果,BPR文化的三要素,61,形成高效的BPR文化需要四個因素的推動,本地網(wǎng)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和大力推動,本地網(wǎng)高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可BPR理念，重視BPR工作，大力推進(jìn)適合BPR文化的工作氛圍 敢于放手發(fā)揮中層干部的主觀能動性，同時保持與員工的溝通,“哪一天我的手機(jī)不響了，而部門間的協(xié)調(diào)問題仍能順暢解決，我們的BPR就做到家了” – 某本地網(wǎng)老總,建立思想開放的干部隊伍,調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，樹立干部隊伍的開放心態(tài) 加強(qiáng)憂患意識的教育,“腦子不換就換位子” – 某本地網(wǎng)老總,本地網(wǎng)外部環(huán)境,集團(tuán)和省公司對樹立BPR觀念的大力關(guān)注，對成功的期許以及驗收的壓力 兄弟本地網(wǎng)間互相交流和追趕的良好氛圍,短期成效,短期內(nèi)在管理上取得具體成果體現(xiàn)到經(jīng)營運(yùn)作的改善和效益的提高 從而不斷堅定員工對BPR的信念,,樹立強(qiáng)勢的 BPR文化,62,周總對BPR的試點(diǎn)成果充分肯定, 為全國加速推廣明確了要求,BPR工程取得了很大的成功，效果是明顯的 “最主要的是反映了干部職工的市場意識、服務(wù)意識、經(jīng)營意識、效益意識明顯增強(qiáng)。其次是BPR工作已超載了原有的內(nèi)涵，我認(rèn)為BPR是中國電信管理上的一個綜合，一個集成，甚至是一次革命。通過BPR，我們建立了“以市場為導(dǎo)向、客戶為中心、效益為目標(biāo)”的企業(yè)運(yùn)作模式。簡單地說，企業(yè)的各個部門、每一位職工都講市場、講客戶、講效益。”,63,中國電信本地網(wǎng)流程重組的整體進(jìn)程,2001.10,2002.7,2002.10,2003.7,2003.8,2004.2,,1.兩地試點(diǎn) （第一批）,2.擴(kuò)大試點(diǎn) （第二批）,3.第三批推廣,4.第四批推廣,2004.12,BPR內(nèi)容的與時俱進(jìn)（前端專題的研究） 推廣BPR的本地網(wǎng)達(dá)88個,64,,,,,,,臺灣,云南,江蘇,浙江,安徽,江西,福建,廣東,上海,,,,青海,西藏,集團(tuán)重點(diǎn)支持未做過BPR的省市的第一個重要試點(diǎn)本地網(wǎng)，共17個,江蘇等4省全省推廣，共32個本地網(wǎng),福建等3省擴(kuò)大試點(diǎn)，共9個本地網(wǎng),到今年年底實(shí)施BPR試點(diǎn)的本地網(wǎng)將達(dá)到88個，收入占集團(tuán)總收入達(dá)到50%,65,BPR在中國電信應(yīng)用概述,本地網(wǎng)業(yè)務(wù)流程重組的背景及其必要性 （為什么要做BPR？） 中國電信本地網(wǎng)流程重組的過程及內(nèi)容要點(diǎn) （ BPR核心特征？） 本地網(wǎng)流程重組實(shí)施成功的關(guān)鍵 （如何推廣BPR？）,66,如何獲得流程重組項目的成功 BPR實(shí)施成功的關(guān)鍵因素,因地制宜，量體裁衣,循序漸進(jìn)，逐步實(shí)施,以客戶和業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向,BPR 實(shí)施成功,改革與發(fā)展緊密結(jié)合,領(lǐng)導(dǎo)親自抓,抓住重點(diǎn)，解決關(guān)鍵 問題而不是面面俱到,67,中國電信在計劃BPR時必須考慮幾個重要問題（1/2）,重要問題,意味著需要…,組織和人員保障,需要保證各推廣本地網(wǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力度及領(lǐng)導(dǎo)班子的穩(wěn)定性 BPR與生產(chǎn)任務(wù)和實(shí)際工作的有機(jī)結(jié)合,需要較高程度地監(jiān)控指導(dǎo)各本地網(wǎng)的推廣工作，包括參與過程監(jiān)控及把關(guān)；保證領(lǐng)導(dǎo)班子的穩(wěn)定 項目小組成員應(yīng)是以后主要崗位的負(fù)責(zé)人,項目管理,需要各本地網(wǎng)有一個有力的、高技能的項目管理隊伍 新老流程銜接的妥善處理 實(shí)施可能帶來業(yè)務(wù)的拐點(diǎn)及員工思想的動搖,考慮以每省省會或代表城市開始，分批分步地推廣，同時建立每省的項目管理隊伍 對本地網(wǎng)要求細(xì)致的銜接方案；對省公司要求對項目管理質(zhì)量的及時判斷 分批分步實(shí)施，對第一批推廣采取緊密管理方式,68,中國電信在計劃BPR時必須考慮幾個重要問題（2/2）,重要問題,意味著需要…,省公司的接口政策,省公司在BPR推廣中的定位和作用 省公司的相關(guān)接口政策,以省公司為推廣和實(shí)施的主力軍 在重組之前需要配合BPR的推廣做一定的政策接口,BPR和IT的接口,IT支撐已經(jīng)成為BPR實(shí)施和推廣的一個主要瓶頸 明確IT規(guī)劃和整合的最終目的，明確ERP和BPR的相互關(guān)系 IT實(shí)施步驟和BPR推廣步驟的統(tǒng)一,小規(guī)模的、必須的軟件開發(fā)和IT改造可以先于IT規(guī)劃立即進(jìn)行 IT規(guī)劃和整合始終以業(yè)務(wù)需求和BPR 的接口為起點(diǎn)和終點(diǎn) 統(tǒng)籌考慮，統(tǒng)一規(guī)劃，結(jié)合實(shí)施,與集團(tuán)各項戰(zhàn)略的接口,BPR和集團(tuán)總體戰(zhàn)略、集團(tuán)公司職能部門的接口 BPR和集團(tuán)五項集中管理、五項機(jī)制創(chuàng)新、全面預(yù)算管理等的結(jié)合,明確BPR是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的主要