薪酬管理第七章(編輯修改稿)
2024-11-19 22:16 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 需要付出較大的努力 才能達(dá)到的水平上。不能在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)完成工作的人將會(huì)得到 一個(gè)有保證的工資率。但是對(duì)于那些能夠在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)或者是 少于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的時(shí)間內(nèi)完成工作的員工,計(jì)件工資率則定在標(biāo)準(zhǔn) 工資率的120%這一較高水平上。 假定，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)6小時(shí)，工資率10元/小時(shí)，如果用7小時(shí)和5小時(shí)完成的工資收入各為多少？,兩個(gè)主要變量的確定,工資率——確定方法有兩種 （1）以單位時(shí)間完成的產(chǎn)量為基礎(chǔ)——循環(huán)周期較短的工作 （2）以單位產(chǎn)出的時(shí)耗為基礎(chǔ)——循環(huán)周期較長(zhǎng)的工作 工資與產(chǎn)出水平之間關(guān)系——確定方法有兩種 （1）工資率是常量 （2）工資率是變量,個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,工資為常量 工資為變量,單位時(shí)間的產(chǎn)量 單位產(chǎn)量時(shí)耗,個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,工資為常量 工資為變量,單位時(shí)間的產(chǎn)量 單位產(chǎn)量時(shí)耗,5.提案建議獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 一種最古老的管理工具之一。 可以改善員工關(guān)系，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，增加收益。 需要員工廣泛參與,（三）對(duì)個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的評(píng)價(jià),漁夫的故事 海邊住著一個(gè)漁夫，勤勤懇懇的捕了很多年魚(yú)，攢錢買了兩艘漁船，并雇傭兩個(gè)人幫他捕魚(yú)。在雇人前，朋友們告訴漁夫要雇傭本地人，不要雇外地人。漁夫不同意，因?yàn)闈O夫覺(jué)得本地人的工資高，而外地人的工資比較低。 于是漁夫雇了兩個(gè)外地人，外地人很能干，工作也很賣力。漁夫除了付固定的工資外，還按照他們捕到魚(yú)的數(shù)量給他們發(fā)獎(jiǎng)金。漁夫暗暗高興，心想還是自己有眼光，一年后，兩個(gè)外地人要回家，辭去了工作。漁夫又想在雇兩個(gè)人為他捕魚(yú)，但是工人看了漁夫的船后，都不愿意為漁夫工作，漁夫終于明白了為什么朋友勸他不要雇用外地人。原來(lái)外地人的流動(dòng)性比較大，他們往往做了一兩年后就會(huì)離開(kāi)，為了能拿到更多的工資，根本不注意漁船的保養(yǎng)，拼命地使用，漁船的損耗很大，所以漁夫第二年就很難雇到人來(lái)為他捕魚(yú)了。,個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 優(yōu) 點(diǎn)： 有助于生產(chǎn)率提高。 與績(jī)效加薪相比企業(yè)支付給員工的獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬是不會(huì)被動(dòng)累積到員工的基本薪酬當(dāng)中去的。 個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃降低了監(jiān)督成本。 比按工時(shí)支付固定薪酬的做法能夠更好地預(yù)測(cè)和控制勞動(dòng)力成本。 操作起來(lái)以及在對(duì)員工溝通的時(shí)候比較容易。,缺點(diǎn)： 個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)中的生產(chǎn)類員工來(lái)說(shuō)是比較適用的，但是現(xiàn)代企業(yè)中的大多數(shù)工作—如管理性的工作和 專業(yè)性的工作—都沒(méi)有可以衡量的物質(zhì)產(chǎn)出。 個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃在設(shè)計(jì)和維持可以被員工們所接受的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)等方面具有一種潛在的管理難題,尤其是產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)的變動(dòng)很有可能會(huì)造成員工對(duì)企業(yè)的不信任感。 個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃往往會(huì)導(dǎo)致員工只去做那些有利于他們獲得報(bào)酬的事情，而對(duì)于其他的事情則傾向于不管不問(wèn)。 個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可能不利于員工掌握多種不同的技能。,三、群體績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 (一)群體績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃概述 企業(yè)實(shí)施群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可能是比較有利的： 其一,從工作角度來(lái)看,工作產(chǎn)出是集體合作的結(jié)果,無(wú)法衡量 員工個(gè)人對(duì)于產(chǎn)出所作出的貢獻(xiàn)。 其二,從組織狀況來(lái)看,在組織的目標(biāo)相對(duì)穩(wěn)定的情況下,個(gè)人 的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),需要針對(duì)環(huán)境的壓力而經(jīng)常性地變化,并且生產(chǎn)方 式以及資本和勞動(dòng)力的要素組合也必須適應(yīng)壓力的要求而經(jīng)常作 出調(diào)整。 其三,從管理方面來(lái)看,企業(yè)中存在良好的績(jī)效文化和團(tuán)隊(duì)合作文 化。,(二)群體績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃類型: 1. 利潤(rùn)分享計(jì)劃 利潤(rùn)分享計(jì)劃是指根據(jù)對(duì)某種組織績(jī)效指標(biāo)(通常是指利潤(rùn)這樣一些財(cái)務(wù)指標(biāo))的衡量結(jié)果來(lái)向員工支付報(bào)酬的一種績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)模式。 直接支付或延期支付 優(yōu)勢(shì)：?jiǎn)T工的責(zé)任感、身份感和使命感會(huì)增強(qiáng)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入低沉?xí)r有助于企業(yè)控制勞動(dòng)力成本,而在經(jīng)營(yíng)狀況良好的時(shí)候，則為組織和員工之間的財(cái)富分享提供了方便。 缺陷：主要是在直接推動(dòng)績(jī)效改善以及改變員工或團(tuán)隊(duì)行為方面所起的作用卻不大。,2.收益分享計(jì)劃,收益分享計(jì)劃是企業(yè)提供的一種與員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來(lái)的收益的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)模式。 收益分享計(jì)劃和利潤(rùn)分享計(jì)劃之間的區(qū)別 首先,收益分享計(jì)劃并不使用整個(gè)組織層次上的績(jī)效衡量指標(biāo)( 利潤(rùn)),而是對(duì)某一群體或者部門的績(jī)效進(jìn)行衡量； 其次,收益分享計(jì)劃下的獎(jiǎng)勵(lì)支付通常比利潤(rùn)分享計(jì)劃下的獎(jiǎng)勵(lì) 支付周期更短,同時(shí)更為頻繁； 最后,收益分享計(jì)劃具有真正的自籌資金的性質(zhì)。,收益分享計(jì)劃中的幾個(gè)關(guān)鍵決策 一是收益衡量與角色定位問(wèn)題 二是支付頻率問(wèn)題 三是支付方式問(wèn)題 四是設(shè)計(jì)要求問(wèn)題 五是溝通問(wèn)題 六是確保財(cái)務(wù)收益問(wèn)題,收益分享計(jì)劃的發(fā)展:經(jīng)歷了三個(gè)階段的發(fā)展,第一代 斯坎倫與盧卡爾計(jì)劃 斯坎倫比=人工成本/產(chǎn)品銷售價(jià)值 產(chǎn)品銷售價(jià)值=銷售收入+盤存貨品價(jià)值 例如，某公司每年勞動(dòng)力成本是4400萬(wàn)元，同期的產(chǎn)品銷售價(jià)值是8300萬(wàn)元（其中，銷售收入是6500萬(wàn)元，盤存貨品價(jià)值是1800萬(wàn)元，則斯坎倫比是0.53，這是一個(gè)增益分配的基準(zhǔn)線，如果員工努力使得實(shí)際的斯坎倫比低于這個(gè)基準(zhǔn)比例，員工就可與企業(yè)分享增益。 目的是激勵(lì)員工節(jié)約成本。,盧卡爾計(jì)劃（拉克計(jì)劃）,稍微晚一些，激勵(lì)與許多方面成本節(jié)約聯(lián)系在一起。目的是激勵(lì)員工
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