【文章內(nèi)容簡介】 ”中夾雜著“預(yù)算松弛”，而且無法知道何謂“理想水平”。將預(yù)算指標(biāo)水平確定在“理想水平”之上，即無法達成的水平。于是乎，只要預(yù)算執(zhí)行者能夠接受，指標(biāo)水平越高越好。其目的就是給預(yù)算執(zhí)行者施加較大的壓力，將預(yù)算執(zhí)行者的潛力全部挖掘出來。實際上，國內(nèi)外有很多企業(yè)運用的十分成功，美國通用電器等多家公司采用“超理想水平”預(yù)算（Stretching Budgeting）就是很好的例證。,27,一家大型企業(yè)2006年預(yù)算利潤6億元，實際完成4億元，在編制2007年預(yù)算時，總會計師找總經(jīng)理要求2007年預(yù)算利潤的確定盡量切合實際，理由是2006年既然實際完成4億元而不是6億元，為什么編制預(yù)算時不將預(yù)算利潤確定為4億元呢？總經(jīng)理胸有成竹地回敬道，“我們定了6億元預(yù)算利潤，才完成了4億元，如果定4億元預(yù)算利潤，最多也就完成3億元”。這種方法應(yīng)用的條件是預(yù)算指標(biāo)與獎懲制度的掛鉤必須采用靈活而不是僵硬的方式。,28,四、財務(wù)目標(biāo)確定的途徑與方式 自上而下確定目標(biāo)與自下而上確定目標(biāo)都有各自的不足，前一種方法過于集中，而后一種方法又集權(quán)不夠。 大多數(shù)企業(yè)都采用這兩種方法的混合形式，即自上而下與自下而上相結(jié)合的參與制目標(biāo)確定程序，讓員工參與財務(wù)目標(biāo)的設(shè)定，可增強責(zé)任感、有利于分享信息、增強員工對目標(biāo)的認知，為上下級之間相互溝通、協(xié)商的過程。,29,減輕信息不對稱 參與制預(yù)算可以成為逐漸減少信息不對稱的工具，在不斷進行的上下級交流溝通中，上級可能對下級的情況有更深入的了解，預(yù)算逐漸科學(xué)化合理化，從而更好地發(fā)揮管理控制作用 壓力傳遞 當(dāng)上下級預(yù)算目標(biāo)不一致（上級期望高于下級）時存在這樣的傾向，即有下級參與的最終預(yù)算目標(biāo)會高于下級初始預(yù)算目標(biāo)。有學(xué)者解釋為交易中的相互讓步，或者下級屈服于上級權(quán)威的結(jié)果，類似于“邯鋼公司”的“壓力傳遞”,30,五、財務(wù)指標(biāo)的優(yōu)缺點 財務(wù)指標(biāo)的優(yōu)點包括： 具有可比性、客觀性、減少數(shù)據(jù)調(diào)整工作量，實施業(yè)績評價時，企業(yè)直接從財務(wù)報表中獲取有關(guān)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)的獲取遵循會計準(zhǔn)則，最大限度地減少數(shù)據(jù)的人為調(diào)整,31,財務(wù)指標(biāo)的缺點包括： 財務(wù)指標(biāo)具有短期性、容易受到會計政策的影響，只反映過去業(yè)務(wù)的結(jié)果，無法反映產(chǎn)生結(jié)果的動因，也不能反映當(dāng)前的價值創(chuàng)造活動； 財務(wù)指標(biāo)的結(jié)果往往是由責(zé)任中心的計算出來的，這為責(zé)任中心經(jīng)理的盈余操縱提供了可能； 在會計準(zhǔn)則指導(dǎo)下，會計收益的計算未考慮所有資本的成本，僅僅扣除了債務(wù)資本的成本，忽略了對股東權(quán)益資本的補償； 由于物價變動的影響，傳統(tǒng)的以歷史成本為基礎(chǔ)的業(yè)績評價的方法會使不同幣值的金額混合在一起。,32,【Xerox忽視非財務(wù)指標(biāo)的教訓(xùn)】 有時企業(yè)達到一個目標(biāo)的同時，很可能也犧牲了另一個目標(biāo)，例如：1955~1975年間的Xerox公司租售復(fù)印機的獲利成績甚佳，所有財務(wù)績效衡量指標(biāo)都顯現(xiàn)出卓越的水平，但忽略了客戶對該公司產(chǎn)品的抱怨，漠視了客戶對該公司價格過高的不滿，但這一切都未顯現(xiàn)在績效衡量指標(biāo)上；當(dāng)日本復(fù)印機產(chǎn)品以合理的價格與Xerox公司競爭時，Xerox公司產(chǎn)生了財務(wù)危機。,33,六、非財務(wù)績效目標(biāo) 業(yè)績評價系統(tǒng)在制定戰(zhàn)略、評價企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)情況、給管理人員付酬方面起著關(guān)鍵性的作用。發(fā)達國家企業(yè)越來越意識到，非財務(wù)指標(biāo)是因為財務(wù)指標(biāo)存在著“面向過去”的缺陷。 財務(wù)指標(biāo)反映的只是過去的績效，并不能提供創(chuàng)造未來價值的動因。非財務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)管理層績效和企業(yè)發(fā)展前景的重要指示器，如開發(fā)和研制新產(chǎn)品、用一定的時間獲取市場份額、提高對關(guān)鍵顧客的保持力等。,34,ADI公司績效評價指標(biāo),35,中國的情況 從2001年起，中國質(zhì)量協(xié)會在研究借鑒各國卓越績效模式的基礎(chǔ)上，啟動了全國質(zhì)量管理獎評審程序，并由國家質(zhì)檢總局在2004年9月發(fā)布了GB/T19580《卓越績效評價準(zhǔn)則》國家標(biāo)準(zhǔn)。國家質(zhì)量獎評分標(biāo)準(zhǔn)包括領(lǐng)導(dǎo)力、市場與顧客、戰(zhàn)略開發(fā)、信息管理、人力資源管理、內(nèi)部流程、財務(wù)等7個方面，每個方面都以打分的形式進行評價，總分為1000分。 包括以顧客為中心的結(jié)果、產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)果、財務(wù)和市場結(jié)果、人力資源結(jié)果、組織的有效性結(jié)果、管理和社會責(zé)任結(jié)果。,36,8．3 業(yè)績評價與報酬激勵,激勵的目的是使所有者利益和管理者利益相一致，關(guān)鍵問題包括業(yè)績變量如何轉(zhuǎn)化為個人報酬、如何通過激勵和獎懲實現(xiàn)管理控制。,37,一、報酬與激勵契約 （一）激勵性報酬計劃的特點 激勵員工朝著組織目標(biāo)前進的關(guān)鍵在于組織激勵與個人目標(biāo)相聯(lián)系。人們會受到正激勵與負激勵影響，正激勵或者“獎賞”，是提高個人需求滿足程度的結(jié)果。負激勵或者“懲罰”，是減少這些需求滿足程度的結(jié)果。,38,（二）短期激勵計劃 激勵計劃可以分為短期和長期計劃。短期激勵計劃基于當(dāng)年的業(yè)績，短期計劃中的紅利獎金通常用現(xiàn)金支付。長期激勵計劃將報酬與長期績效掛鉤，長期計劃中的激勵通常是購買公司股票期權(quán),39,（三）長期激勵計劃 許多長期激勵計劃的基本假設(shè)是公司普通股價值的增長代表了公司的長期業(yè)績。長期激勵計劃有幾種不同類型，它們受歡迎程度受到所得稅法的變化、會計處理方法的變化、證券市場的狀況以及多個其他因素的影響,40,二、績效薪酬設(shè)計 業(yè)績變量如何轉(zhuǎn)化為個人報酬是建立績效薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，在設(shè)計績效薪酬時都必須做出的關(guān)鍵決策是－績效認可，即薪酬在多大程度上建立在績效基礎(chǔ)上